4月18日晚，復(fù)旦IT同學(xué)會(huì)舉辦了一場(chǎng)特殊時(shí)期的線上月度活動(dòng)。分享會(huì)邀請(qǐng)了自由撰稿人朱宇，以“人類第一場(chǎng)數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啟示”為主題，進(jìn)行了深入探討。本場(chǎng)分享會(huì)由復(fù)旦青年同學(xué)會(huì)協(xié)辦，吸引了近1000人次在線觀看。

 

數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)解讀

 

1991年爆發(fā)第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，被稱為人類第一場(chǎng)信息化戰(zhàn)爭(zhēng)，奏響數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)前奏。

 

第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美軍通過(guò)信息化大大減少指揮系統(tǒng)層級(jí)，使得后端指揮人員能夠更快速直接地指揮前端作戰(zhàn)人員，好比優(yōu)化了神經(jīng)系統(tǒng)，使得大腦指令可以迅速傳達(dá)至手腳。

 

這場(chǎng)信息化戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果令世界震驚，號(hào)稱“世界第四軍事強(qiáng)國(guó)”的伊拉克全程無(wú)還手之力，伊軍2.5萬(wàn)人陣亡，聯(lián)軍陣亡僅340人。

 

2003年第二次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，美軍基本實(shí)現(xiàn)“信息化升級(jí)為數(shù)字化”，初步具備“發(fā)現(xiàn)即摧毀”的能力。這一能力基于以下三個(gè)前提條件。

 

一是決策前移至一線作戰(zhàn)人員。一線作戰(zhàn)人員即決策者，決策者即一線作戰(zhàn)人員。現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)要求基本作戰(zhàn)單位小型化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、決策去中心化和分散化、流程智能化。

 

二是將軍與連長(zhǎng)二合一。在傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，將軍不可能當(dāng)連長(zhǎng)，連長(zhǎng)不可能當(dāng)將軍，而數(shù)字化則要求“去中心化”，強(qiáng)調(diào)“讓聽得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”，即“少將連長(zhǎng)”的概念。

 

三是賦能一線。此處賦能是指調(diào)動(dòng)資源的能力和決策能力。在數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)中，一個(gè)身處前線的偵察兵甚至可以調(diào)動(dòng)艦射巡航導(dǎo)彈、戰(zhàn)斗轟炸機(jī)、自行火炮等戰(zhàn)斗資源。

 

總體來(lái)說(shuō)，軍事數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是要對(duì)前線動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)感知、實(shí)時(shí)分析、實(shí)時(shí)決策、實(shí)時(shí)行動(dòng)，進(jìn)行外科手術(shù)式的精確打擊。三個(gè)邏輯遞進(jìn)的前提條件是決策前移、少將連長(zhǎng)、賦能前線。

 

我們目光回到今日，從2003年美軍開始數(shù)字化已過(guò)去近20年，這次俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)，首次全面大規(guī)模地展示了什么叫“數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)”。

 

俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)持續(xù)一月之久，戰(zhàn)前鑒于雙方軍事力量懸殊，公認(rèn)應(yīng)該是一場(chǎng)閃電戰(zhàn)。然而俄軍在占領(lǐng)赫爾松市后再未取得突破，全線攻擊陷入停滯。而烏克蘭也并沒(méi)有大規(guī)模軍隊(duì)集結(jié)，和俄軍發(fā)生正面沖突。

 

從部分境外公開報(bào)道看，每天均有一定數(shù)量的美軍和北約戰(zhàn)機(jī)在烏克蘭邊境長(zhǎng)時(shí)間飛行，監(jiān)聽俄軍通信，通過(guò)情報(bào)部隊(duì)分析，在一小時(shí)內(nèi)將分析結(jié)果發(fā)送烏克蘭軍方。烏克蘭在美國(guó)和北約的“賦能”下，掌握了關(guān)于俄軍的大量信息，包括各作戰(zhàn)部隊(duì)之間的通訊內(nèi)容。

 

此外，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中私營(yíng)企業(yè)也發(fā)揮重要作用。俄羅斯進(jìn)攻第一天，谷歌就開啟作戰(zhàn)模式，在谷歌導(dǎo)航地圖上，俄羅斯手機(jī)無(wú)法查看路況，而烏克蘭手機(jī)則一切正常。據(jù)稱，烏克蘭政府動(dòng)員百姓安裝了一個(gè)手機(jī)應(yīng)用，看到俄軍部隊(duì)就用手機(jī)拍照上傳，通過(guò)比對(duì)、計(jì)算，可以預(yù)測(cè)俄軍行動(dòng)動(dòng)態(tài)。

 

缺乏通訊系統(tǒng)支持的俄軍舉步維艱，野戰(zhàn)防空系統(tǒng)無(wú)法正常工作，無(wú)法保護(hù)前線師級(jí)指揮機(jī)構(gòu)，指揮員被迫向前移動(dòng)，死傷慘重。

 

可以看到，烏克蘭改革了軍隊(duì)，解散了營(yíng)以上的作戰(zhàn)單位，基本作戰(zhàn)單位小型化，組織結(jié)構(gòu)扁平化，決策去中心化、分散化，流程智能化。總之，為數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)做好了準(zhǔn)備。

 

數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啟示

 

從人類幾千年的組織演化史來(lái)看，軍隊(duì)在每個(gè)時(shí)代都是變革的先鋒，引領(lǐng)著社會(huì)和企業(yè)組織的變革。在信息技術(shù)新時(shí)代，美軍的組織變革又一次走到了前列，成功地進(jìn)行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，給企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)了很大啟示。

 

從這場(chǎng)數(shù)字化戰(zhàn)爭(zhēng)和軍隊(duì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)看，企業(yè)要想生存，就必須進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型講究的是對(duì)商機(jī)和客戶的“發(fā)現(xiàn)即拿下”，即對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)能夠?qū)崟r(shí)感知、實(shí)時(shí)分析、實(shí)時(shí)決策、實(shí)時(shí)行動(dòng)。

 

亞馬遜、易貝、微軟等企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的一系列操作就是反面案例。他們都把決策部門設(shè)在遙遠(yuǎn)的美國(guó)，而不給本土市場(chǎng)任何決策權(quán)，沒(méi)有做到“決策前移、少將連長(zhǎng)、賦能前線”，很快就被中國(guó)淘寶、騰訊、網(wǎng)易等企業(yè)打敗。

 

那么企業(yè)如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？怎么做？

 

從六方面來(lái)探討企業(yè)如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

 

一是人。如果需要“發(fā)現(xiàn)即拿下”，那么引用華為任正非老先生的話來(lái)說(shuō)，就需要“主管、專家和少年英雄”。主管要有主動(dòng)求勝的欲望、堅(jiān)如磐石的信念、堅(jiān)強(qiáng)的意志、自我犧牲精神和服務(wù)精神。專家的職級(jí)可以高于主管，提高領(lǐng)軍人物的職級(jí)，產(chǎn)生一群少將連長(zhǎng)。破格提拔少年英雄，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。

 

二是組織。數(shù)字化組織的特點(diǎn)是扁平化、基層組織小而全、邊界靈活，它是一個(gè)有機(jī)的整體，聚焦同一個(gè)目標(biāo)。

 

三是流程。流程的本質(zhì)是服務(wù)于業(yè)務(wù)，它需要“端到端”打通，即從客戶需求到交付結(jié)束的打通，對(duì)外給予用戶最快速的反饋。這就需要流程根據(jù)業(yè)務(wù)流來(lái)設(shè)計(jì)，也就是通過(guò)實(shí)踐找到真實(shí)、客觀的業(yè)務(wù)流，圍繞業(yè)務(wù)流實(shí)事求是地設(shè)計(jì)、建構(gòu)流程，并進(jìn)行不斷優(yōu)化。流程是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不能搞形式主義，不能成為流程的奴隸。

 

四是決策機(jī)制。數(shù)字化決策機(jī)制是分散化的、去中心的。這里引用華為的一個(gè)做法：鐵三角，即客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家三人同心、其利斷金。由他們沖在一線，及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地完成一系列調(diào)節(jié)和力量。

 

五是激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制可從崗位類型、績(jī)效考核、激勵(lì)方法三方面來(lái)劃分，每個(gè)方面又會(huì)有三種不同的情況，這樣就可以建立一個(gè)立體的“魔方模型”。崗位類型可以分為步兵、明星、守衛(wèi)；績(jī)效考核可以分為考核投入、考核過(guò)程、考核產(chǎn)出；激勵(lì)方法可以分為薪金待遇、利潤(rùn)分享、精神享受。理論上所有情況可以在魔方中找到對(duì)應(yīng)點(diǎn)。另外，如何識(shí)別“奮斗者”也是非常重要的。比如說(shuō)亞馬遜公司著名的“六頁(yè)紙”原則、華為的實(shí)時(shí)激勵(lì)機(jī)制等。

 

六是企業(yè)文化。近年來(lái)，一套向企業(yè)界介紹軍隊(duì)思想管理的書籍：打勝仗的思想、打勝仗的團(tuán)隊(duì)、打勝仗的策略，受到企業(yè)家們的熱烈歡迎。也就是說(shuō)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要建立包容的新型組織文化，致力于上下共同構(gòu)造使命，給予基層作戰(zhàn)單元最大的決策權(quán)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)要勇于迎接變化、超越自我，建立批評(píng)與自我批評(píng)的糾錯(cuò)機(jī)制。

 

需要強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的，它是一個(gè)企業(yè)持續(xù)變革、與時(shí)俱進(jìn)、不斷提高管理水平的結(jié)果。

 

文章來(lái)源：上海復(fù)旦大學(xué)校友會(huì)秘書處  圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò) 侵刪