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       就像守株待兔的故事一樣，想輕松賺錢是人類的天性。一旦哪個(gè)企業(yè)賺過(guò)“俏錢兒”，就會(huì)一止抱著賺“俏錢兒”希望。和賺“俏錢兒”的經(jīng)歷比，稍微難一點(diǎn)兒的項(xiàng)目都會(huì)覺(jué)得不值，都沒(méi)有干下去的愿望和動(dòng)力。

世界變了，你還沒(méi)有變，被淘汰將是必然的結(jié)局

2017年7月27日，一代“鞋王”百麗宣布在香港退市。創(chuàng)始人鄧耀和CEO盛百椒沒(méi)有參加私有化收購(gòu)，而是賣出全部股份，套現(xiàn)百億港元離場(chǎng)。從最高峰時(shí)市值1500億港元，到私有化時(shí)公司總估值531億港元，百麗市值縮水近2/3。

想套現(xiàn)離場(chǎng)的老板，絕不止是鄧耀和盛百椒。老板們不再看好自己的生意，萌生退意，這就是中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)。

難挽頹勢(shì)，不想在為轉(zhuǎn)型操心，是鄧耀和盛百椒退出的重要原因。2014年、2015年、2016年百麗的營(yíng)業(yè)收入分別為504億元（港幣，下同）、484億元、470億元，凈利潤(rùn)分別為60億元、34億元、27億元。兩年時(shí)間凈利潤(rùn)暴跌了55%。有人說(shuō)，百麗退市是被馬云所害；也有人說(shuō)，是因?yàn)楸?span lang="EN-US">Zara這類快時(shí)尚品牌搶占了市場(chǎng)。這些看法似乎都有道理，但又都沒(méi)有觸及實(shí)質(zhì)性的原因，從根上講，百麗衰落是因?yàn)橘嶅X太容易了。

百麗賺錢到底有多容易呢？1992年剛創(chuàng)立時(shí)，百麗只是一家資產(chǎn)200萬(wàn)港元的小廠，到2007年5月在港交所上市時(shí)，其市值已經(jīng)高達(dá)670億港元。從2010年到2012年，百麗每年凈增門店數(shù)量都在1500至2000家，在最巔峰的時(shí)期，百麗一天會(huì)有10家門店開(kāi)張。到2013年，百麗成為中國(guó)最大鞋履零售商，市值一度超過(guò)1500億港元，“鞋王”的名頭越喊越響。百麗的發(fā)展史，就是一部瘋狂的擴(kuò)張史。盡管從2014年起，百麗的門店數(shù)量急劇縮減，但截至2017年2月28日，百麗自營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)依然有20841家。

用比撿錢還容易形容這個(gè)時(shí)期的百麗，并不為過(guò)。百麗CEO盛百椒曾驕傲地宣稱，凡是有女人路過(guò)的地方，就會(huì)有百麗。賺錢容易，讓百麗迅速擴(kuò)張；也是賺錢容易，讓百麗急速?zèng)]落。何止是百麗，有無(wú)數(shù)的中國(guó)企業(yè)都是被賺錢容易所害。賺錢容易為中國(guó)企業(yè)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)埋下了禍根。

近兩年來(lái)，中國(guó)企業(yè)普遍認(rèn)為錢難賺了，覺(jué)得干實(shí)體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)沒(méi)有前途，要么抱怨政策環(huán)境差；要么轉(zhuǎn)行到新興新產(chǎn)業(yè)里尋找更賺錢的機(jī)會(huì)；要么漂洋過(guò)海去國(guó)外投資；要么索性關(guān)門大吉，拿著賺到手的錢去享受生活。

無(wú)節(jié)制瘋狂擴(kuò)張導(dǎo)致的嚴(yán)重過(guò)剩，才是實(shí)體店批量死亡的真正原因

真的是錢難賺了嗎？真的是實(shí)體經(jīng)濟(jì)沒(méi)有活路了嗎？最新的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在全球最受歡迎投資目的地國(guó)家評(píng)選中，有35%的企業(yè)家選擇了中國(guó)，中國(guó)依然高居前兩位，這表明外國(guó)企業(yè)家還是覺(jué)得中國(guó)市場(chǎng)更好賺錢。從投資收益來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在境外賺到錢的，并不是很多，大多數(shù)是賠錢賺吆喝。2015年的一份數(shù)據(jù)顯示，在2萬(wàn)多家境外投資企業(yè)中，有90%以上都是虧損的。與此形成鮮明對(duì)照的是，在中國(guó)的外資企業(yè)大都是賺得盆滿缽滿。

不是錢難賺了，而是中國(guó)企業(yè)家賺錢的能力還很弱。在2017《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，有109家中國(guó)大陸（不含臺(tái)灣，含香港）企業(yè)上榜, 這些企業(yè)的平均總資產(chǎn)收益率（ROA）僅為1.65%，100塊錢只能產(chǎn)生1.65元的稅后利潤(rùn)；而美國(guó)上榜企業(yè)的ROA為4.79%，是中國(guó)企業(yè)的2.9倍。很多中國(guó)企業(yè)還都是在粗放經(jīng)營(yíng)，只能賺容易的錢，稍微有難度的市場(chǎng)，要么做不了，要么不想做。錢到底好不好賺是個(gè)相對(duì)的概念，也是比較的結(jié)果。舉個(gè)例子，在前些年缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，一個(gè)小企業(yè)可能輕輕松松就能賺上1000萬(wàn)；現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)加劇了，老板費(fèi)盡九牛二虎之力，可能才賺到500萬(wàn)。相比之下，就會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，發(fā)出錢難賺的感嘆。但如果比較其他經(jīng)濟(jì)體，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不是中國(guó)現(xiàn)在的錢太難賺了，而是過(guò)去的錢太好賺了。

習(xí)慣于干容易的事，賺好賺的錢，這是中國(guó)企業(yè)家群體最大的隱患，也是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大障礙。特別是那些賺過(guò)“俏錢兒”的企業(yè)家，干什么都覺(jué)得難，干什么都覺(jué)得不值。其中一些人還總是帶著“暴發(fā)戶”的思維和“暴發(fā)戶”的理想，幻想著還會(huì)有什么“一夜暴富”的機(jī)會(huì)，認(rèn)為只要投對(duì)了行業(yè)，找對(duì)了市場(chǎng)，就會(huì)像中彩票一樣，輕輕松松賺到大錢。他們想的不是如何提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中活下去，活得更好，而是時(shí)刻惦記著轉(zhuǎn)行，去炒股，去炒房，去買礦，去上市，找到所謂的“風(fēng)口”，去賺錢容易的錢。

因?yàn)橘嶅X容易，中國(guó)企業(yè)更習(xí)慣于規(guī)模擴(kuò)張。與其說(shuō)是馬云和電商導(dǎo)致百麗衰退，不如說(shuō)是百麗和同行共謀了這樣的結(jié)局。在百麗每年新增一兩千家門店，高速擴(kuò)張的時(shí)候，達(dá)芙妮、鞋柜、千百度等品牌也沒(méi)閑著，整個(gè)行業(yè)的瘋狂擴(kuò)張，勢(shì)必在短期內(nèi)造成全行業(yè)性過(guò)剩。即使沒(méi)有馬云，沒(méi)有電商平臺(tái)，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變得慘烈，也必然會(huì)有大量門店倒閉，也必然會(huì)有一些品牌出局。

曹德旺在美國(guó)遇到的困境表明，以目前中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，大部分是無(wú)法在美國(guó)活下去的

因?yàn)橘嶅X太容易，中國(guó)企業(yè)家們也懶得改變自己。盛百椒在2017年5月的一場(chǎng)發(fā)布會(huì)中公開(kāi)說(shuō)，自己到現(xiàn)在還沒(méi)有微信，還不會(huì)電腦開(kāi)機(jī)。雖然這是一個(gè)極端的個(gè)例，但不愿意適應(yīng)和學(xué)習(xí)新生事物，不習(xí)慣接受新的思維和行為方式，不會(huì)應(yīng)用新的工具和方法，也是大多數(shù)企業(yè)家的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。

賺錢容易的環(huán)境中，只會(huì)有平庸的企業(yè)；只有經(jīng)歷嚴(yán)苛環(huán)境的磨難，才會(huì)出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。家電行業(yè)是市場(chǎng)化程度最高的，也是最早面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的，從一開(kāi)始就是“與狼共舞”，早在1990年代就經(jīng)歷了“利潤(rùn)薄如紙”的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。也正是在這種惡劣的環(huán)境下，中國(guó)家電企業(yè)越戰(zhàn)越勇，出現(xiàn)了海爾、美的、格力等一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。大家都認(rèn)為家電行業(yè)最苦，賺錢最難，但近十年來(lái)，海爾的收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到6.1％，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30.6％。利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)是收入復(fù)合增長(zhǎng)的５倍；2016年，格力的凈利率達(dá)到超乎想象的14.1%；2017年，美的進(jìn)入了世界500強(qiáng)。

遍地是機(jī)會(huì)、遍地可以撿錢的時(shí)代一去不復(fù)返了。從靠機(jī)遇、靠運(yùn)氣、靠膽量，到拼智慧、拼遠(yuǎn)見(jiàn)、拼能力，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。在家電行業(yè)洗牌的過(guò)程中，不但有成千上萬(wàn)的中小型企業(yè)徹底消失，就連“小天鵝”“萬(wàn)寶”“牡丹”等名噪一時(shí)的品牌也風(fēng)光不再，黯然出局。中國(guó)家電企業(yè)走過(guò)的路，也是大多數(shù)行業(yè)所必須經(jīng)歷的，對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，更殘酷的洗牌還在后面。誰(shuí)轉(zhuǎn)型成功早，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)；誰(shuí)轉(zhuǎn)型行動(dòng)慢，誰(shuí)就會(huì)徹底失去機(jī)會(huì)。

中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，首先需要企業(yè)家思想理念的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這是一個(gè)艱難而痛苦的過(guò)程，遠(yuǎn)花錢投資困難得多。即使一些企業(yè)家有改變的愿望和沖動(dòng)，也必須面對(duì)另一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那就是改造團(tuán)隊(duì)的難題。許多企業(yè)的管理層和員工都習(xí)慣了既有的工作狀態(tài)，做任何改變都會(huì)感到痛苦，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸和抗拒。沒(méi)有人力資源的提前布局，沒(méi)有關(guān)鍵核心人才的培養(yǎng)，任何轉(zhuǎn)型的愿望和設(shè)想都會(huì)落空。人才梯隊(duì)不支撐，是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主要原因。

研發(fā)和教育投入的不確定性，讓中國(guó)企業(yè)家望而卻步，軟實(shí)力缺乏是中國(guó)企業(yè)的致命傷

好不容易研發(fā)的技術(shù)，很短時(shí)間內(nèi)就被別人拷貝了；花心血和精力培養(yǎng)的人才，被別人加點(diǎn)兒薪水就挖走了。這樣的大環(huán)境，讓所有企業(yè)都不愿意在研發(fā)和人才培養(yǎng)上花錢。假設(shè)所有企業(yè)都會(huì)花錢培養(yǎng)人才，甲企業(yè)培養(yǎng)的人才到了乙企業(yè)，乙企業(yè)的人才到了丙企業(yè)，丙企業(yè)的人才又到了甲企業(yè)，這樣循環(huán)流動(dòng)的結(jié)果總體會(huì)是公平的。但如果只有少數(shù)企業(yè)肯花錢培養(yǎng)人才，培養(yǎng)出的人才又總是被別的企業(yè)無(wú)償挖走，惡性循環(huán)的結(jié)果，就不再有企業(yè)愿意培養(yǎng)人才，就會(huì)造成全社會(huì)人才的匱乏。這個(gè)問(wèn)題不是哪個(gè)企業(yè)能夠解決的。中國(guó)經(jīng)濟(jì)要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就必須先在宏觀層面解決好知識(shí)產(chǎn)權(quán)和人才流動(dòng)機(jī)制問(wèn)題，讓企業(yè)愿意在軟實(shí)力上投資。

中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，并不是所有的企業(yè)都去搞高科技，都去做人工智能，都去做機(jī)器人，都去搞資本市場(chǎng)，都去做金融，更多是要把各自領(lǐng)域的事情做細(xì)、做深、做透，適應(yīng)和引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。讓中國(guó)消費(fèi)者不必去日本買馬桶蓋，也不必去歐洲買奢侈品；不必去韓國(guó)做美容，也不必買德國(guó)的汽車。所有中國(guó)產(chǎn)品，都不再被貼上地?cái)傌浀臉?biāo)簽，而是可以給中國(guó)企業(yè)和中國(guó)民眾帶來(lái)驕傲、自豪和榮耀。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并非沒(méi)有成長(zhǎng)的潛力和空間，一些資本依然看好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的前景。從交易市值來(lái)看，百麗創(chuàng)造了港股歷史上最大的一次私有化交易。新任大股東高瓴資本持有其57.6%的股份;第二大股東鼎暉投資持有11.9%;其余的30.5%則由百麗其他管理層共同持有。換一個(gè)東家，對(duì)于百麗也許是一件好事，固化的格局也會(huì)就此打破，“外行”管理下的百麗，更有動(dòng)力探索、嘗試新的經(jīng)營(yíng)路徑和方法，也更有可能創(chuàng)造出全新的經(jīng)營(yíng)模式。

當(dāng)自己不能改變的時(shí)候，主導(dǎo)變局的一定是別人。轉(zhuǎn)型的結(jié)果也許是美好的，但轉(zhuǎn)型的過(guò)程必然是痛苦的。每個(gè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)都要被扒一層皮，甚至是要脫胎換骨，沒(méi)有這個(gè)精神準(zhǔn)備，轉(zhuǎn)型就是一句空話。

向死而生，這是所有轉(zhuǎn)型者所必須做好的準(zhǔn)備。