西方管理學在中國企業走過了一個從熱到冷的過程，近些年越來越多的企業家們眼光向內，向中國共產黨學管理，向人民解放軍學管理，開始了運用紅色管理為企業賦能的生動實踐。
中共中央對非公經濟從來沒有“拋棄”，其方針政策不僅是一貫的，而且堅持和致力于為非公有制經濟的發展營造更加良好、更加寬松健康的環境，提供更多更好的機會。
雖然任正非在華為的股份現在還不到1%，但其在華為的影響力還不只是停留在意見領袖上，其卓越的領導力，始終及繼續引領著華為不斷創新、奮斗向前。
任何事物的發展都不可能是一帆風順的。南街村的社會經濟發展和紅色事業建設，也同樣遇到過三次“烏云壓城城欲摧”的嚴峻考驗。危機來臨，他們是這樣應對的。
華為的干部八條和十六條軍規，企業都應該學一學！
據華為公布的股權結構，任正非占股深圳市華為投資控股有限公司不到1%。很多人很好奇，任正非占股這么少，他是怎樣確保他對華為的控制權？
如何通過拓寬職工參與渠道，搭建勞資溝通平臺，促進勞動關系的和諧穩定，有效建構化解風險及壓力的微觀基礎，尋找新的機遇成為企業的關鍵任務。
業內人士說，一些違法犯罪行為十分隱蔽，企業自查取證難、固定證據難。“沒有辦法獲取私下交易的證據，甚至口頭承認違法犯罪也不足以成為切實證據，不能作為量刑依據。”
在一些人的心目中，戰略領導力是一個大詞，似乎只有那些干大事的人才會用得上它。沒錯，如果只想做一個混日子的平庸者，確實不必思考與此有關的問題。
社科院的學者們應當去研究一下，華為企業究竟屬于什么性質？社會主義初級階段，建設中國式現代化的這個結骨眼兒上，可不可以有更多的華為？阻力和障礙在哪？
縱觀近代以來的企業發展史可以看出，大企業的管理最初是從軍隊學來的。18世紀70年代，當瓦特改進了蒸汽機之后，大機器生產很快成為工業發展的趨勢，許多大型企業相繼誕生。
國資委對企業領導者的監管得到一定的強化，原來存在的某些無法無天的行為多少得到一點收斂。這在一定程度上，對企業領導者與企業工人之間的有效合作創造了有利的條件。
又到一個年度的關鍵時點，既要進行年度考核，又要考慮適度改革。這兩個方面如何進行？任正非在總干部部務虛會上的這篇講話，給出了一些很重要的思路和方法。
日本的企業管理人員卻對中國的參觀者說，我們都是向你們學的。你們中國有個鞍鋼憲法，其中有個“兩參一改三結合”，我們有些東西就是從這里學來的。
管理創新又需要非常謹慎，一是創新都是必須支付變革成本，已經積累了這么多管理程序，隨意的創新是對過去投入的浪費；二是容易撕裂與周邊關系，以及破壞上下游的流暢。
針對不健康行為的“變革”趨勢是不會扭轉的——對此，務必要有敏銳而清醒的認知。因而，無論身在何領域、何行業、何位置，千萬別忘記了“兩個健康”，更別染上“不健康”！
品牌林立的今天，無數企業如曇花一現成立和消失，但深植愛國品格的企業在強大的向心凝聚力和堅強的民族后盾支撐下定能屹立不倒。
我們天天早晨醒來就會問自己：今天應該做什么？這個問題沒問到點子上。應該首先問：明天應該做什么？得出答案后再采取倒推法，向回推導，以此來確定今天應該做的事情。
與一般的管理不同，戰略管理是著眼全局和未來，動態的完成從戰略形成到戰略執行的過程。
中華老字號以悠久的歷史著稱，是我國商業界的瑰寶，然而隨著現代經濟的不斷發展，不少老字號的經營狀況卻并不樂觀，缺乏資金的老字號們紛紛把目光投向了股市。
革命是中國人民反抗剝削者，反抗壓迫，反抗外來的帝國主義侵略全部斗爭的簡潔概括，疏遠、嫌棄、丟棄革命，分明是忘記初心、忘記使命，忘記奮斗目標的最嚴重的政治病癥！
華為是中國最早將人才作為戰略性資源的企業，其人力資源管理體系更是華為30年來持續發展的動力和關鍵。
恭喜大家成為華為大學第一屆自費大學生，我們要繼續推行這種路線，在公司內部，除了收學費，停產學習還要停薪；教材也要賣高價，你想讀書你就來，不想讀書你就不要來。
做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關閉。核心就是一個：還原這個事情的本質，還原以后該是誰的，就是誰的。
博主“谷岳”點了一屜醬肉包60元/8個、一屜豬肉包38元/8個進行品嘗，給出評價：醬肉包特別膩、沒有用真材實料，而豬肉包則是皮厚餡少，面皮粘牙。
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