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在幫助企業搞培訓、做咨詢的過程中，會使人產生一個明顯的感覺：當今的企業不缺少管理，而是缺少戰略管理。許多企業的領導整天忙得滿頭大汗、焦頭爛額，實際上大都忙的是一些事務性的工作，都是一些下屬該干的事情。許多管理者的頭腦中缺少戰略管理的概念，他們喜歡管與人財物有關的具體事，理由是要抓住實權，不能大權旁落。他們覺得戰略管理都是虛的，無關緊要，或是讓別人去管，或是沒有人管。這是非常短淺的行為。有人稱此舉“是在用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。這種做法會導致企業失去戰略方向，甚至造成“過把癮就死”的結局。這樣的事情我們見的太多了。實踐已經證明，搞不好戰略管理，企業是不會有未來的。正像經營西爾斯公司的伍德將軍所說的：如果出現戰略誤判、戰略失誤，則是“從還沒有開始就已經失敗了。”

什么是戰略管理？“戰略管理的鼻祖”安索夫認為，戰略管理是“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。與一般的管理不同，戰略管理是著眼全局和未來，動態的完成從戰略形成到戰略執行的過程。

有一次，在課堂提問時，有一個學員提出了一個問題：“我們聽了一天課，很受啟發，但有點消化不了。請你用一句話告訴我們，堅持戰略思維應該怎樣做？”我說：“你可把我難住了！戰略管理博大精深，怎么能夠用一句話講清楚？不過我可以嘗試一下。如果非要用一句話來回答這個問題，我看三個字就夠了：倒推法。”然后，我對此做出了解釋。

我們天天早晨醒來就會問自己：今天應該做什么？這個問題沒問到點子上。應該首先問：明天應該做什么？得出答案后再采取倒推法，向回推導，以此來確定今天應該做的事情。這就叫戰略管理。如果問今年應該做什么？首先要搞清楚明年應該做什么？甚至要搞清楚三年、五年后，甚至十年后應該做什么，然后推導出今年的任務。只有這樣，今天的行動才會有方向性，才能把今天與明天聯系起來，今天的行為才是可持續的。只有堅持這樣做，企業才會健康成長。正如德魯克所說的那樣：“戰略家的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于看清企業將來會是什么樣子。” 戰略規劃不是規劃“未來做什么”，而是規劃當前必須做什么才能應對不確定的未來。今天應該做什么事情，能夠解決明天的問題。

管理企業必須有戰略頭腦，不能搞短期行為，不能只想著一夜暴富，“一把一利索”。這與賭博有多大區別？如果這樣的話，還不如不干。如果非要干，只會有一個結果，就是輸了是輸了，贏了還是輸了，說不定還會搞到“地平線”以下去。這是何苦呢？

許多人主張摸著石頭過河，走一步，看一步。如果這樣的話，還有什么戰略可言？大家都知道，一個人過河時，如果能夠摸到石頭，肯定在淺水區。到了深水區，還能摸到石頭嗎？非要去摸可能會被淹死。毛主席在80多年前，帶領他的隊伍打天下的時候，就明確反對這種觀點。他在《中國革命戰爭的戰略問題》一文中明確提出：“反對走一步，看一步。”我們現在還這樣說、這樣做，太落后了吧？

戰略始于戰爭，源于戰略思維。戰爭是人類相互對抗的最高形式。戰爭關乎人的生死與組織的存亡。在這種血與火的較量中抽象出來的制勝智慧，從來都是取勝之法的最高體現。人類的競爭之道在戰爭領域發展得最快，成熟得最早。現如今，“商場如戰場”已經成為人們普遍接受的共識。戰爭和軍事可以為置身商界的人們提供一個非同尋常的視角。從戰爭的角度看競爭，從軍事的角度看管理，能夠形成更加有效的戰略，有利于形成更加有利的競爭優勢。因此，不見硝煙的商界，早已成為一片戰略制勝的天地。現如今，不具有較高戰略思維能力者，已經很難在商界找到立足之地了。

近代以來的大企業管理不是其自身的創造，而是從軍隊學來的。英國軍事管理專家約翰˙唐尼認為：“一部軍事史就是一部管理史。”國際著名實踐派管理學家帕爾森說過：“世界上最優秀的管理在軍隊。”管理學大師彼得˙德魯克說:“一百多年前，當大型企業首次出現時，他們能夠模仿的唯一組織就是軍隊，現代企業管理中面臨的諸多問題，如制度建設、員工忠誠等都可以從軍隊管理中得到啟發。” 這就告訴人們，從管理的角度來說，軍隊不僅比企業做得早，而且比企業做得好。企業向軍隊學習管理是題中應有之義。凡是希望成為世界一流的企業，都應在軍事化管理方面做出必要的努力。對于中國企業來說，應該將我軍的管理作為主要學習對象。中國企業實行具有軍事化特點的管理應將我軍管理作為學習的首選對象。

在企業培訓活動中，許多學員對軍事化管理這個課題很感興趣。有的學員提出這樣的問題：“世界上的軍隊很多，為什么要以學習我軍的管理為主呢？”這個問題不難回答，事實勝于雄辯。近代以來，世界上哪支軍隊經歷過我軍這樣艱苦卓絕的戰斗歷程？在中國共產黨的正確領導下，我軍用了28年時間與全國人民一道打敗了日軍和國民黨軍隊，建立了新中國。又在朝鮮戰場上打敗了號稱世界頭號軍事強國的美軍。戰勝如此強大的敵人取決于諸多因素，但一流的軍隊管理肯定是戰斗力不可缺少的重要因素。同時，我軍是在中國土地上成長起來的軍隊，我軍的管理最符合中國國情。因此，中國企業理應在廣泛吸取世界各國軍隊管理經驗的基礎上，將我軍的管理作為學習借鑒的首選對象。

華為就是這樣做的。任正非將毛澤東軍事思想用于華為的管理。任正非說：“我很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑功夫，我就開始琢磨怎么把毛澤東的兵法變成華為的戰略。”華為運用毛澤東軍事戰略，采取了“農村包圍城市”、“游擊隊戰術”、“集中優勢兵力各個擊破”等戰略戰術，取得了“摧城拔寨”的卓著戰績。從中可以看出，華為通過實行具有軍事化特點的管理，有效的促進了企業的發展。

對于企業來說，搞好戰略決策是戰略管理的重中之重。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，決策是管理者最重要的課題，決策的有效性關系著一個公司的生死。很顯然，這里所說的決策指的都是戰略決策。美國著名管理學家赫伯特˙西蒙對決策理論進行了深入的研究。他認為：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”在西蒙看來，企業組織的重要職能就是決策，組織就是作為決策者個人構成的系統。管理是由一系列決策構成并通過決策的制定、執行和反饋，最終實現管理目的的全過程。決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中，選擇一個滿意方案的綜合判斷過程。世界上沒有什么“有百利而無一害”的萬全之策。決策者所能做到的只能是兩利相權取其大，兩害相權取其小。從中可以看出，決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。[1]①

戰略管理者應該盡其所能的去提高決策質量，這是管好企業必須具備的基本功。為此，就要努力提高各項決策正確性的概率，避免出現比較嚴重的決策失誤。特別是在一些重大事項的決策上絕不能發生顛覆性重大失誤。在這方面，無論下多大的功夫都不過分。企業一旦發生了這樣的情況，就很可能會面臨滅頂之災。因此，企業的關鍵性重大決策是不允許發生錯誤的。如果這種狀況真的發生了，就不會有改正的機會了。

我國改革開放40多年來，人們曾經聽到過許多如雷貫耳的企業家的名字，但許多人沒能風光多久就落入深淵，有的債臺高筑，有的身陷囹圄，有的甚至家破人亡……為什么會發生這樣的悲劇？馬云對于這些人失敗的教訓做過深入的研究。他說：這些企業家“失敗的原因都差不多，都是因為那四五個很愚蠢的決定。”可見，企業家的戰略決策決定著個人和企業的命運。不斷提高戰略決策能力是企業領導者必須面對的永恒的課題。

在企業培訓中可以看出，大家對企業創新問題是極為重視的。在當今的商界，創新已經成為一個高頻使用的詞匯，幾乎無人會否定其正面意義。如何搞好創新，已經成為許多企業培訓的重要內容。但能夠很好的將創新與戰略聯系起來的管理者并不多見，至于能夠在戰略創新方面取得突出成就的人就更少了。這不能不說是當下中國企業亟需改變的狀況。一般說來,企業的戰略一旦形成短期內不會輕易改變。但面對經濟環境的不斷變化，一個企業不能“一條道走到黑”，不能不進行必要的戰略創新。

從根本上來說，戰略創新是一種自我否定，是一個“創造性的毀滅過程”，它是企業針對其相關環境中的不確定因素，對以往的戰略做出部分的或完全的變革。 戰略創新是企業的創新機制在戰略層面的展開，是企業能否在市場競爭中戰勝對手的關鍵性謀略，也是企業核心競爭力的根本來源。企業決策者大都十分關注管理方面的創新，而戰略創新則是企業管理創新的制高點。 有效的戰略創新是企業管理創新最重要也是最高層次的要求。 戰略創新與其他方面的創新不同，它所帶來的往往不是簡單的、局部的改變，而是與企業發展前途與命運相關的根本性、全面性的進步。

在這方面，諾基亞的教訓是十分慘痛的。從二十世紀九十年代中期到本世紀初，諾基亞公司一直在手機行業保持著龍頭老大的地位，其產品具有很高的市場占有率。然而，到了2007年，喬布斯宣布蘋果公司進軍手機市場。蘋果設備除了PDA系統外，還提供了郵件服務、在線媒體、游戲等更多的服務。面對蘋果公司發起的攻勢，諾基亞的一些管理者卻認為，這只不過是蘋果老板的又一次吹噓罷了。因此，并未對如此重大的挑戰采取相應的行動。諾基亞管理層仍然對自己成熟的產品抱有極強的自信。但是，市場反應卻讓他們大吃一驚。一夜之間，全球顧客排起長隊搶購蘋果的全新產品。 iPhone的產品很快成為人人渴求的暢銷品，諾基亞很快敗下陣來。回顧這一案例，許多人會感到疑惑，諾基亞的戰略管理者都不是等閑之輩，他們為什么未能看到蘋果公司進入市場后帶來的威脅呢?其中的關鍵在于他們已經習慣了成熟的一切，安于現狀的人們很難再次投入艱辛的奮斗。而當他們幡然醒悟、采取行動的時候，一切都來不及了，曾經風光無限的諾基亞不得不接受失敗的現實。

無論是在授課時，還是在我寫的管理書籍中，強調最多的是戰略執行方面的內容。這個問題太重要了！只要領導重視、下足功夫，企業戰略總是會有的，但戰略執行就不同了。即使領導重視，即使投入了很大的力量，未必能夠把戰略執行搞好。因此，企業的高層管理者都應在戰略執行方面多做功課。

戰略執行的成效關系到戰略管理的成敗。戰略制定和戰略執行共同組成整個戰略管理系統的完整過程。這兩個部分相互依存、相輔相成。戰略制定是戰略執行得以完成的前提和基礎，戰略執行是戰略制定過程的延續，也是貫徹既定戰略的過程。我們看到一些本已確立了好戰略的企業，仍然敗下陣來，主要是因企業缺少戰略執行力造成的。在這種情況下，企業的好戰略只能成為一紙空文。

美國《財富》雜志披露：有效的戰略策劃并得到有效執行的戰略還不到10%，而大約70%的美國企業的失敗源于其戰略未能得到有效執行。美國管理學家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行：如何完成任務的學問》一書中指出，大多數情況下，一家公司和其競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。企業經營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒有能夠被準確地執行，執行不力才是企業經營失敗的真正原因。他們指出，僅 2000 年一年，《財富》 500 強的前 200 名公司中就有 40 家的 CEO 被解雇或被迫辭職，其原因并不在于所制定的戰略本身，而在于其戰略沒能被有效執行。他們把這種不受人關注而又十分重要的戰略執行過程稱為“不為人知的鴻溝”。①[2]

華為作為企業戰略管理的典范，有著極為強大的戰略執行力。為了建立國際一流的流程管理，華為高價聘請150名IBM專家擔任顧問，指導相關部門一步一步的進行IPD（集成產品開發）的研發流程改造。但這一舉措遭到一些員工的抵制和反對。對此，華為的管理團隊展現出非凡的執行力。1999年11月16日，在公司階段工作總結匯報會上，任正非斬釘截鐵地表明態度：“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，先僵化，后優化，再固化。”“37碼就37碼，腳大了把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”“推行流程的態度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”正是憑借任正非這種超常的戰略定力，才使得這次脫胎換骨的改革最終獲得成功。通過這樣的“拜師學藝”，使華為迅速與舊的體制機制告別，快速實現了企業管理與技術的升級。新的研發管理制度見效很快，研發效率提高了50%。華為的產品研發一躍成為國內科技行業的領跑者。這一過程再次說明，能夠制訂一個好戰略的企業是很了不起的，而能夠使一個好戰略得到執行則更加了不起。實踐早已得出結論：只有具備強大戰略執行力的企業，才能穿越戰略管理的曠野，迎來輝煌的時刻。

作者系管理學碩士研究生，少將軍銜。曾任某軍工廠主要領導、某央企領導。現任中國管理科學學會紅色管理研究所專家。

注釋：

①   周三多等《管理學-原理與方法》[M]上海 復旦大學出版社 2018年6月第142頁

[2]拉里·博西迪、拉姆·查蘭 《執行——如何完成任務的學問》，機械工業出版社2008年版第5至6頁

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