從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創立和參與創立了三家企業（攜程、如家、漢庭），最后這三家企業都在美國納斯達克成功上市了，市值也都超過了10億美元。
去年，一條新聞讓很多人大吃驚。有一位大姐，在1973年存到銀行里1200元錢，經過了44年的利滾利之后，你們猜大姐最后取回來多少錢？其實許多人都已經知道了，答案是2684元。
華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
阿里云升級為阿里云智能；天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊；加強技術、智能互聯網的投入和建設。
由于華為不同凡響地建立了“工者有其股”的企業制度，擁有這家公司的華為員工，不會那么貪婪，不會追求短期利 益，他們具備長遠發展的視野，所以能超越同業競爭對手。
決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。形成決議要實行權威管理。
華為成功三個要素：有一個堅強、有力的領導集團，聽得進去批評；有一個嚴格有序的規則、制度；有一個龐大、勤勞、勇敢、善于學習和強大執行力的奮斗群體。
企業成功只有一個經驗：三分靠制度，七分靠執行。成功的結果=制度（規則、職責、流程）+執行（落實、檢查、考核）。除此之外，別無捷徑可走。
正職必須要敢于進攻，是狼的標準；副職一定要精于管理，是狽的行為。任正非總是可以把艱澀的管理理念通過更容易讓人理解的方式表達出來。
規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。
毛澤東思想也確實影響了中國很多知名企業家的經營管理理念，比如華為總裁任正非、海爾CEO張瑞敏等都深受毛澤東思想的影響。作為企業家，應該學好毛主席的七篇文章。
我們許多模具企業購買了國外最先進的加工設備，但是，國內模具企業人均產值與國外相比還是差一段距離，要有較高的企業人均產值，還需要有先進的管理。
人社部副部長邱小平：民營企業要堅持職工主體地位，以職工為本，讓職工享有充分的民主權利，共同參與企業管理，共享企業發展成果。
到了2000以后，主要2006年以后，我們意識到全球在有線無線、寬帶都已經達到閾值，人們用通訊不僅僅是打電話，我們的戰略是“豐富人民溝通與生活”。
新時代的很多創業公司追求發展速度，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，尤其是人才和組織建設，根本是文化建設與制度建設。
加強橫向協作，強化專業技術管理；強化專業技術導向，專家去“南郭化”，向全科醫生+專科醫生轉變；成熟業務的主要力量要前移到代表處，機關要加強主建的職責等。
組織強大的真正發源點是企業家的經營哲學。華為的成功傾注了任正非在經營管理上的心血和智慧，我們通過這12句話試圖理解華為創始人任正非的經營哲學。
華為組織變革的發起是自上而下的過程。任正非的戰略思想，常常通過內部講話的形式呈現。在華為成立初期，他會通過講述歷史故事來激發團隊的斗志。
寬松之外要有鐵的制度。真正的民主并不是沒有約束，沒有制度的最大受害者是好人。一旦把紅綠燈拿掉，好人就要倒霉，開不了的話，壞人全往前竄，所以必須要有一個制度。
“人單合一”是一個探索性的模式，之所以說探索，是因為人單合一模式的六個要素都和傳統企業不同，甚至是顛覆性的。
一個員工被提拔為主管，但是卻發現他沒有領導團隊的能力，甚至過去的光輝也不再看得到，這樣的現象出現在許多成長型公司里。
董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召？她說，沒有人才，一切歸零。那么在她的眼中，怎樣的人算是人才？
今天，小鯨帶你看看華為總裁任正非在辦事處視察、客戶接待、員工開會上的細節，你就知道任老板怎么做到言行一致的，而華為憑啥這么厲害啦！
年底，老板最大的痛苦是什么？莫過于給員工分錢。任正非說過：“公司發展到今天，如果一定要說有什么貢獻的話，就是在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。”
很多老板在企業做到一定規模后，自信心膨脹，自大而目空一切，獨斷專行，唯我獨尊，企業成功的功勞都是自己的，失敗都是下屬執行不力造成的。
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