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      “ 世界就是我的人力資源部。”

來源 | 正和島·礪石商業(yè)評(píng)論

作者 | 張瑞敏 美編 | 劉暢

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“人單合一”是一個(gè)探索性的模式，之所以說探索，是因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ降牧鶄€(gè)要素都和傳統(tǒng)企業(yè)不同，甚至是顛覆性的。“人單合一”的六要素分別是：企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動(dòng)力、財(cái)務(wù)體系、物聯(lián)網(wǎng)。

一、企業(yè)宗旨

企業(yè)宗旨，體現(xiàn)為兩個(gè)理念——企業(yè)理念和人員理念。

傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)理念是長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化，人員理念是股東第一。我認(rèn)為應(yīng)該改過來，企業(yè)理念就應(yīng)該是 2500 多年前老子在《道德經(jīng)》中的一句話，“上善若水，水善利萬物而不爭(zhēng)。”也就是說，企業(yè)和社會(huì)、和用戶的關(guān)系，不是去爭(zhēng)利，只管自己賺錢和長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而不管別人。

企業(yè)應(yīng)該為社會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值，就像“水善利萬物而不爭(zhēng)”，滋養(yǎng)萬物卻從不說是我的功勞。企業(yè)也一樣，否則只爭(zhēng)誰(shuí)是老大，最后沒有社會(huì)價(jià)值再大也會(huì)死掉。

人員理念應(yīng)該從“股東第一”變?yōu)?span lang="EN-US">“員工第一”。股東只能分享利益，從來不能創(chuàng)造價(jià)值。員工第一，指員工和用戶的價(jià)值合一，員工能夠創(chuàng)造出用戶價(jià)值，股東價(jià)值也就得以實(shí)現(xiàn)了。所以，股東價(jià)值只是一個(gè)結(jié)果，卻不能成為宗旨。

員工第一的理念適用于不同的文化。我們并購(gòu)國(guó)外的企業(yè)，都沒有從總部派管理人員，只是改變他們的理念和文化就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。我們稱之為“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他們?cè)瓉淼奈幕谏忱镞€保持各自原來的形態(tài)，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是“人單合一”。

在日本，我們把日本三洋的“團(tuán)隊(duì)第一”轉(zhuǎn)向?yàn)?span lang="EN-US">“員工第一”。海爾兼并三洋家電的時(shí)候，它已經(jīng)虧損了八年，但是這個(gè)虧損找不到任何人的責(zé)任。

全世界沒有哪個(gè)國(guó)家能比得了日本的團(tuán)隊(duì)精神，大家都是按照上級(jí)指令做的，上級(jí)一個(gè)指令不睡覺也必須干出來，問題是市場(chǎng)在哪里？用戶要什么？這個(gè)沒人去管，所以連續(xù)虧損。我們差不多用了接近一年時(shí)間，日本員工才慢慢接受“人單合一”。

員工也很高興，但工會(huì)這時(shí)候又跳出來說不行，因?yàn)椴环先毡驹瓉淼膱F(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值必須平均分，不能有的多有的少。我們做工會(huì)的工作，告訴他其實(shí)團(tuán)隊(duì)精神沒有改變，只是把團(tuán)隊(duì)精神的方向從上級(jí)變成了用戶。

在美國(guó)，我們把 GEA 的“股東第一”轉(zhuǎn)向?yàn)?span lang="EN-US">“員工第一”。去年我在斯坦福大學(xué)講過一個(gè)概念，叫硅谷悖論。硅谷的初創(chuàng)企業(yè)都很有激情，但一旦到華爾街上市，就變成要為股東負(fù)責(zé)，慢慢形成大企業(yè)病，失去持續(xù)創(chuàng)業(yè)的活力。

在新西蘭，我們把斐雪派克的“技術(shù)第一”轉(zhuǎn)向?yàn)?span lang="EN-US">“員工第一”。斐雪派克是海爾并購(gòu)的新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌，技術(shù)很強(qiáng)，可以超越很多國(guó)際名牌，可是仍然虧損。為什么？孤芳自賞！它制造的電機(jī)可以沒有任何震動(dòng)，但用戶不要你的技術(shù)，用戶要的是好的洗衣體驗(yàn)。

人單合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，這是因?yàn)槿澜绮还苣膫€(gè)國(guó)家，不管哪個(gè)民族，不管哪種文化，有一點(diǎn)完全一樣，就是每一個(gè)人都希望得到別人的尊重，每一個(gè)人都希望把自己的價(jià)值發(fā)揮出來。

古希臘哲學(xué)家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由的發(fā)揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每一個(gè)充分發(fā)揮自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

二、管理模式

管理模式從四個(gè)角度來說——理論依據(jù)、支持平臺(tái)、價(jià)值主張、價(jià)值體系。

?（1）管理模式之理論依據(jù)

兩百年來，傳統(tǒng)管理的理論依據(jù)只有一個(gè)，那就是“分工理論”。最早提出來的是亞當(dāng)·斯密。亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》出版于 1776，第一章就是論分工。

他舉了一個(gè)制針的例子。在傳統(tǒng)手工作坊里，一個(gè)人可能一天也做不出一根別針來，但是如果把制針的過程分成 18 個(gè)工序，10 個(gè)工人分工來做，每個(gè)人每天可以做出 4800 根針來。

在分工理論的基礎(chǔ)上，誕生了古典管理理論的三位先驅(qū)：泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。

美國(guó)人泰勒成為科學(xué)管理之父，其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的流水線；德國(guó)人馬克斯·韋伯成為組織理論之父，其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的科層制；法國(guó)人亨利·法約爾成為現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父，其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的職能部門。

流水線、科層制、職能管理統(tǒng)治企業(yè)長(zhǎng)達(dá)百年，但今天都要成為過去。

海爾人單合一模式的理論依據(jù)主要是互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)。美國(guó)人杰里米·里夫金在《第三次工業(yè)革命》一書中的兩個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)是制造從大規(guī)模制造變成分布式制造，另一個(gè)是組織從傳統(tǒng)組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。區(qū)塊鏈的最大特點(diǎn)就是這樣。

2014 年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·梯若爾的研究認(rèn)為，傳統(tǒng)時(shí)代是單邊市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該是雙邊市場(chǎng)或多邊市場(chǎng)，其顯著特點(diǎn)是零摩擦進(jìn)入和換邊效應(yīng)。

牛津大學(xué)教授丹娜·佐哈爾到海爾去調(diào)研過幾次，她提出了量子管理學(xué)。如同量子力學(xué)顛覆了以牛頓力學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)典物理學(xué)，量子管理學(xué)也顛覆了傳統(tǒng)線性管理模式。

?（2）管理模式之價(jià)值主張

傳統(tǒng)管理模式的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)工具理性，體現(xiàn)為 X 理論和 Y 理論，X 理論主張人性本惡，Y 理論主張人性本善。分別對(duì)應(yīng)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“社會(huì)人”假設(shè)。X 理論和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)催生福特模式，Y 理論和“社會(huì)人”假設(shè)催生豐田模式。

我認(rèn)為，目前這兩種模式都有問題。無論是“經(jīng)濟(jì)人”思維下的效率優(yōu)先，還是“社會(huì)人”思維下的精益制造，都局限于管理的主客體對(duì)立的工具理性。

海爾人單合一模式的價(jià)值主張，強(qiáng)調(diào)價(jià)值理性為先導(dǎo)，形成目的與手段的統(tǒng)一。所以我們主張人應(yīng)該成為“自主人”。你能夠創(chuàng)造價(jià)值就可以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，不能創(chuàng)造價(jià)值就沒有自己的價(jià)值。

互聯(lián)網(wǎng)定律里有一個(gè)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方。網(wǎng)絡(luò)上聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)越多，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。這就解決了馬克斯·韋伯在《資本主義與新教倫理》一書中擔(dān)心的問題，價(jià)值理性會(huì)淪為工具理性。

我覺得“人單合一”恰恰是把這個(gè)矛盾解決了，每一個(gè)人都創(chuàng)造用戶價(jià)值，同時(shí)又體現(xiàn)每個(gè)人自身的價(jià)值，兩個(gè)價(jià)值的合一就把價(jià)值理性和工具理性結(jié)合起來。本來價(jià)值理性是主導(dǎo)，工具理性是手段，現(xiàn)在等于把目的和手段結(jié)合起來。

?（3）管理模式之支持平臺(tái)

工業(yè)革命以來，世界公認(rèn)最好的兩個(gè)模式，一個(gè)是福特的流水線模式，一個(gè)是豐田的 JIT 產(chǎn)業(yè)鏈模式。福特流水線局限在產(chǎn)品端，豐田的產(chǎn)業(yè)鏈從產(chǎn)品端延伸到上游供應(yīng)商，但其支持平臺(tái)仍是串聯(lián)的單邊平臺(tái)。傳統(tǒng)金融業(yè)的存貸差模式也是單邊平臺(tái)模式。

海爾人單合一的支持平臺(tái)是并聯(lián)的多變平臺(tái)，比如海爾的大規(guī)模定制平臺(tái)，企業(yè)、用戶和供應(yīng)商等利益攸關(guān)方并聯(lián)在同一個(gè)平臺(tái)上，變成一個(gè)共創(chuàng)共享的生態(tài)系統(tǒng)，這是一個(gè)多邊平臺(tái)。

現(xiàn)代政治哲學(xué)之父馬基雅維利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使參與者都得利都不會(huì)成功，即使成功了也不會(huì)長(zhǎng)久。這就是很多大企業(yè)做得很大卻轟然倒下的原因，它只想到了自己賺錢，卻沒讓其他參與者得利。

因此，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)一定要變成共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。傳統(tǒng)時(shí)代是名牌的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)是名牌誰(shuí)就贏，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，像電商，誰(shuí)的平臺(tái)大誰(shuí)就贏，但還沒有形成生態(tài)系統(tǒng)；物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，只有利益攸關(guān)各方都得利才能持續(xù)發(fā)展。

在市場(chǎng)營(yíng)銷上，海爾跟傳統(tǒng)企業(yè)不一樣。美國(guó)學(xué)者提出 O2O 不對(duì)，應(yīng)該是 O+O，即線下店加線上店。我跟他交流的時(shí)候說海爾做的是“三店合一”，線下店、線上店再加上微店，變成一個(gè)社群生態(tài)。

傳統(tǒng)的實(shí)體店和電商都都做不到社群，而物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)一定是社群經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)。社群經(jīng)濟(jì)是以社群為中心組成的生態(tài)圈，共享經(jīng)濟(jì)就是生態(tài)圈中的每個(gè)人利益最大化。海爾做的物聯(lián)網(wǎng)金融就是社群經(jīng)濟(jì)加共享經(jīng)濟(jì)。

?（4）管理模式之價(jià)值體系

不同的管理模式呈現(xiàn)出不同的價(jià)值體系。我認(rèn)為，任何企業(yè)的價(jià)值體系不外乎兩條，創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。

傳統(tǒng)時(shí)代，這兩條都沒有做好。

比如創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)的方式是大規(guī)模制造產(chǎn)品爭(zhēng)第一。關(guān)起門來制造，也不知道用戶在哪里，只能批發(fā)給大連鎖或其他經(jīng)銷商，常用手段就是降價(jià)促銷。因?yàn)楫a(chǎn)銷分離，產(chǎn)品傳至經(jīng)銷商而不是用戶，既創(chuàng)造不了價(jià)值也傳遞不了價(jià)值。

海爾人單合一模式形成一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值協(xié)調(diào)一致的體系和機(jī)制。由于每一個(gè)人和用戶連在一起，我們把傳統(tǒng)的串聯(lián)流程變成了并聯(lián)流程，每一個(gè)并聯(lián)節(jié)點(diǎn)都為用戶創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)節(jié)點(diǎn)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值過程中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

這個(gè)協(xié)調(diào)一致的體系在機(jī)制上取消了全世界大多數(shù)企業(yè)都在用的KPI考核，創(chuàng)新了縱橫匹配的兩維點(diǎn)陣表。橫軸是產(chǎn)品價(jià)值，刻度分為高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)占有率和高盈利。重要的是縱軸，刻度依次是體驗(yàn)迭代的引爆、社群共創(chuàng)共享的生態(tài)圈和生態(tài)收入。

首先是體驗(yàn)迭代，不是說開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)就行了，而是持續(xù)和用戶交互，根據(jù)用戶體驗(yàn)不斷迭代，這個(gè)刻度不看你銷售多少，而是考核你的迭代次數(shù)。過去我們非常羨慕日本的開發(fā)，開發(fā)出來總是無懈可擊。前兩年我到硅谷去，他們有一個(gè)觀點(diǎn)我認(rèn)為非常對(duì)。

如果你開發(fā)的產(chǎn)品上市的時(shí)候不能夠使你感到臉紅的話，那說明你的產(chǎn)品推出的太晚了。意思是說沒有產(chǎn)品可以無懈可擊，關(guān)鍵是根據(jù)用戶需求的迭代。然后，體驗(yàn)迭代的結(jié)果是形成共享的生態(tài)社群，進(jìn)而產(chǎn)生產(chǎn)品之外的生態(tài)收入。生態(tài)收入這個(gè)創(chuàng)新，把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表改革了。

傳統(tǒng)的損益表，收入減成本減費(fèi)用等于利潤(rùn)。我們創(chuàng)新了一個(gè)共贏增值表，不但要有產(chǎn)品收入還要有生態(tài)收入，目標(biāo)是生態(tài)收入大于產(chǎn)品收入。美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)看了這個(gè)表認(rèn)為非常好，他們現(xiàn)在聯(lián)合北京大學(xué)成立一個(gè)小組持續(xù)研究推廣。

產(chǎn)品收入符合邊際效益遞減的規(guī)律，而生態(tài)收入則可以邊際效益遞增。比如，我們把烤箱變成“烤圈”，產(chǎn)生更多生態(tài)收入，而不僅僅是賣出烤箱的產(chǎn)品收入。

三、組織架構(gòu)

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)是執(zhí)行上級(jí)命令的線性組織，就是科層制。海爾人單合一模式的組織架構(gòu)是創(chuàng)造用戶個(gè)性化需求的非線性組織。

海爾把傳統(tǒng)組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，平臺(tái)上沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有三類人。一類人叫做平臺(tái)主，平臺(tái)主的單是看你這個(gè)平臺(tái)產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；一類人叫做小微主，小微主的單是看你吸引多少創(chuàng)客；一類人是創(chuàng)客，競(jìng)單上崗，按單聚散。

三類人都變成網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，不是扁平化，而是網(wǎng)絡(luò)化。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以連接網(wǎng)絡(luò)上所有資源自創(chuàng)業(yè)。小微創(chuàng)業(yè)遵循資本社會(huì)化、人力社會(huì)化的原則，只有吸引到外部風(fēng)投，海爾才跟投，前提是小微合伙人必須跟投。這樣就實(shí)現(xiàn)了“世界就是我的人力資源部”。

雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的典型案例。

我們強(qiáng)調(diào)，世界上最大的難題就是最大的課題。雷神小微的三個(gè)小伙子就是在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)現(xiàn)游戲用戶的痛點(diǎn)，然后開放地整合研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源把游戲筆記本這個(gè)市場(chǎng)做起來的。在硬件做到行業(yè)第一之后，他們又發(fā)現(xiàn)了游戲用戶新的痛點(diǎn)，進(jìn)入到一站式游戲平臺(tái)的領(lǐng)域。

四、驅(qū)動(dòng)力

驅(qū)動(dòng)力就是薪酬。我認(rèn)為所有的企業(yè)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)力主要是薪酬。

傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬大體是兩種。第一種就是叫做寬帶薪酬，根據(jù)職位和能力劃分。第二種是委托代理激勵(lì)薪酬。委托人是股東，代理人是職業(yè)經(jīng)理人，也叫金手銬，它最大的問題是只能夠激勵(lì)少部分人。這兩種激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力都是他驅(qū)力。

海爾人單合一模式的薪酬，是用戶付薪及創(chuàng)客所有制的自驅(qū)力。

以 GEA 為例。海爾兼并 GEA 之后，我們用這個(gè)機(jī)制，把原來一個(gè)很差的產(chǎn)品部門變成一個(gè)小微。兼并前，2016 年這個(gè)部門虧損 300 萬美元。一年后，它盈利了 1248 萬美元。驅(qū)動(dòng)這個(gè)部門翻天覆地的就是薪酬制度的變革，把每一個(gè)人的積極性充分調(diào)動(dòng)起來。

明天我會(huì)和諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主哈特教授討論這個(gè)問題。他在《企業(yè)合同與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)》中提出不完全契約理論，指出了委托代理激勵(lì)機(jī)制不可能把每個(gè)人的激勵(lì)都一一和價(jià)值對(duì)應(yīng)起來。

我認(rèn)為“人單合一”從某種意義上回答了這個(gè)難題。雖然每一個(gè)小微都面對(duì)不確定性，但是它可以自己找到市場(chǎng)，并整合資源去解決這一個(gè)不確定性的要素。大公司的所有問題都集中到高層，自上而下決策，只能解決一致性問題，不能解決不確定性問題。“人單合一”可以解決這個(gè)問題。

五、財(cái)務(wù)體系

傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)體系以損益表為核心，反映的是產(chǎn)品收入及價(jià)值。

海爾人單合一模式的財(cái)務(wù)體系創(chuàng)新了共贏增值表。共贏增值表的第一項(xiàng)是用戶資源，然后才是收入成本，通過生態(tài)收入和生態(tài)價(jià)值，產(chǎn)生邊際效益、邊際利潤(rùn)。例如海爾“社區(qū)洗”小微，過去的收入主要來自賣洗衣機(jī)產(chǎn)品。

其實(shí)用戶要的不是一臺(tái)洗衣機(jī)，要的是一件干凈的衣服。“社區(qū)洗”小微把洗衣機(jī)作為載體，搭建用戶社群，吸引利益攸關(guān)方都到這個(gè)社群平臺(tái)上來，變成了一個(gè)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和大學(xué)生生活?yuàn)蕵菲脚_(tái)，一臺(tái)洗衣機(jī)半年帶來的生態(tài)收入就超過硬件收入。

六、物聯(lián)網(wǎng)

傳統(tǒng)時(shí)代沒有物聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)做的都是產(chǎn)品傳感器，海爾做的則是用戶傳感器。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成就了電商平臺(tái)，也創(chuàng)造了歷史。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后一定會(huì)進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。電商只是交易平臺(tái)，物聯(lián)網(wǎng)要求的不是交易而是交互。也就是說交易平臺(tái)可以做到海量商品供用戶選擇，但交互平臺(tái)不是，用戶交互的是體驗(yàn)而不是產(chǎn)品。

比如，海爾的“酒知道”小微，他們把酒柜免費(fèi)提供給很多酒店，紅酒商把酒放進(jìn)去，用戶可以選擇自己喜歡的品類。酒柜連上網(wǎng)變成了紅酒平臺(tái)，沒有了中間商，解決了原來酒店的紅酒很貴還不知道真假的難題。用戶、紅酒商、酒店都實(shí)現(xiàn)了自身利益的最大化，這就是物聯(lián)網(wǎng)。