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張瑞敏：人單合一模式的六要素

點擊：  作者：張瑞敏    來源：正和島·礪石商業評論  發布時間:2018-05-22 10:21:52

 

      “ 世界就是我的人力資源部。”

來源 | 正和島·礪石商業評論

作者 | 張瑞敏 美編 | 劉暢

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“人單合一”是一個探索性的模式，之所以說探索，是因為人單合一模式的六個要素都和傳統企業不同，甚至是顛覆性的。“人單合一”的六要素分別是：企業宗旨、管理模式、組織架構、驅動力、財務體系、物聯網。

 

一、企業宗旨

企業宗旨，體現為兩個理念——企業理念和人員理念。

傳統企業的企業理念是長期利潤最大化，人員理念是股東第一。我認為應該改過來，企業理念就應該是 2500 多年前老子在《道德經》中的一句話，“上善若水，水善利萬物而不爭。”也就是說，企業和社會、和用戶的關系，不是去爭利，只管自己賺錢和長期利潤最大化而不管別人。

企業應該為社會創造更大價值，就像“水善利萬物而不爭”，滋養萬物卻從不說是我的功勞。企業也一樣，否則只爭誰是老大，最后沒有社會價值再大也會死掉。

人員理念應該從“股東第一”變為“員工第一”。股東只能分享利益，從來不能創造價值。員工第一，指員工和用戶的價值合一，員工能夠創造出用戶價值，股東價值也就得以實現了。所以，股東價值只是一個結果，卻不能成為宗旨。

員工第一的理念適用于不同的文化。我們并購國外的企業，都沒有從總部派管理人員，只是改變他們的理念和文化就實現了扭虧為盈。我們稱之為“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他們原來的文化，在沙拉里還保持各自原來的形態，但沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。

在日本，我們把日本三洋的“團隊第一”轉向為“員工第一”。海爾兼并三洋家電的時候，它已經虧損了八年，但是這個虧損找不到任何人的責任。

全世界沒有哪個國家能比得了日本的團隊精神，大家都是按照上級指令做的，上級一個指令不睡覺也必須干出來，問題是市場在哪里？用戶要什么？這個沒人去管，所以連續虧損。我們差不多用了接近一年時間，日本員工才慢慢接受“人單合一”。

員工也很高興，但工會這時候又跳出來說不行，因為不符合日本原來的團隊精神，團隊創造的價值必須平均分，不能有的多有的少。我們做工會的工作，告訴他其實團隊精神沒有改變，只是把團隊精神的方向從上級變成了用戶。

在美國，我們把 GEA 的“股東第一”轉向為“員工第一”。去年我在斯坦福大學講過一個概念，叫硅谷悖論。硅谷的初創企業都很有激情，但一旦到華爾街上市，就變成要為股東負責，慢慢形成大企業病，失去持續創業的活力。

在新西蘭，我們把斐雪派克的“技術第一”轉向為“員工第一”。斐雪派克是海爾并購的新西蘭國寶級品牌，技術很強，可以超越很多國際名牌，可是仍然虧損。為什么？孤芳自賞！它制造的電機可以沒有任何震動，但用戶不要你的技術，用戶要的是好的洗衣體驗。

人單合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，這是因為全世界不管哪個國家，不管哪個民族，不管哪種文化，有一點完全一樣，就是每一個人都希望得到別人的尊重，每一個人都希望把自己的價值發揮出來。

古希臘哲學家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由的發揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每一個充分發揮自己的能力，實現自己的價值。

二、管理模式

管理模式從四個角度來說——理論依據、支持平臺、價值主張、價值體系。

?（1）管理模式之理論依據

兩百年來，傳統管理的理論依據只有一個，那就是“分工理論”。最早提出來的是亞當·斯密。亞當斯密的《國富論》出版于 1776，第一章就是論分工。

他舉了一個制針的例子。在傳統手工作坊里，一個人可能一天也做不出一根別針來，但是如果把制針的過程分成 18 個工序，10 個工人分工來做，每個人每天可以做出 4800 根針來。

在分工理論的基礎上，誕生了古典管理理論的三位先驅：泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。

美國人泰勒成為科學管理之父，其貢獻是到今天為止還在用的流水線；德國人馬克斯·韋伯成為組織理論之父，其貢獻是到今天為止還在用的科層制；法國人亨利·法約爾成為現代經營管理之父，其貢獻是到今天為止還在用的職能部門。

流水線、科層制、職能管理統治企業長達百年，但今天都要成為過去。

海爾人單合一模式的理論依據主要是互聯網和物聯網。美國人杰里米·里夫金在《第三次工業革命》一書中的兩個觀點，一個是制造從大規模制造變成分布式制造，另一個是組織從傳統組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。區塊鏈的最大特點就是這樣。

2014 年諾貝爾經濟學獎獲得者、法國經濟學家讓·梯若爾的研究認為，傳統時代是單邊市場，互聯網、物聯網時代應該是雙邊市場或多邊市場，其顯著特點是零摩擦進入和換邊效應。

牛津大學教授丹娜·佐哈爾到海爾去調研過幾次，她提出了量子管理學。如同量子力學顛覆了以牛頓力學為基礎的經典物理學，量子管理學也顛覆了傳統線性管理模式。

?（2）管理模式之價值主張

傳統管理模式的價值主張強調工具理性，體現為 X 理論和 Y 理論，X 理論主張人性本惡，Y 理論主張人性本善。分別對應“經濟人”假設和“社會人”假設。X 理論和“經濟人”假設催生福特模式，Y 理論和“社會人”假設催生豐田模式。

我認為，目前這兩種模式都有問題。無論是“經濟人”思維下的效率優先，還是“社會人”思維下的精益制造，都局限于管理的主客體對立的工具理性。

海爾人單合一模式的價值主張，強調價值理性為先導，形成目的與手段的統一。所以我們主張人應該成為“自主人”。你能夠創造價值就可以實現自己的價值，不能創造價值就沒有自己的價值。

互聯網定律里有一個梅特卡夫定律，網絡價值等于網絡節點數的平方。網絡上聯網用戶數越多，網絡價值越大。這就解決了馬克斯·韋伯在《資本主義與新教倫理》一書中擔心的問題，價值理性會淪為工具理性。

我覺得“人單合一”恰恰是把這個矛盾解決了，每一個人都創造用戶價值，同時又體現每個人自身的價值，兩個價值的合一就把價值理性和工具理性結合起來。本來價值理性是主導，工具理性是手段，現在等于把目的和手段結合起來。

?（3）管理模式之支持平臺

工業革命以來，世界公認最好的兩個模式，一個是福特的流水線模式，一個是豐田的 JIT 產業鏈模式。福特流水線局限在產品端，豐田的產業鏈從產品端延伸到上游供應商，但其支持平臺仍是串聯的單邊平臺。傳統金融業的存貸差模式也是單邊平臺模式。

海爾人單合一的支持平臺是并聯的多變平臺，比如海爾的大規模定制平臺，企業、用戶和供應商等利益攸關方并聯在同一個平臺上，變成一個共創共享的生態系統，這是一個多邊平臺。

 

現代政治哲學之父馬基雅維利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使參與者都得利都不會成功，即使成功了也不會長久。這就是很多大企業做得很大卻轟然倒下的原因，它只想到了自己賺錢，卻沒讓其他參與者得利。

因此，物聯網時代，企業一定要變成共創共贏的生態圈。傳統時代是名牌的競爭，誰是名牌誰就贏，移動互聯網時代是平臺的競爭，像電商，誰的平臺大誰就贏，但還沒有形成生態系統；物聯網時代一定是生態系統的競爭，只有利益攸關各方都得利才能持續發展。

在市場營銷上，海爾跟傳統企業不一樣。美國學者提出 O2O 不對，應該是 O+O，即線下店加線上店。我跟他交流的時候說海爾做的是“三店合一”，線下店、線上店再加上微店，變成一個社群生態。

傳統的實體店和電商都都做不到社群，而物聯網經濟的特點一定是社群經濟和共享經濟。社群經濟是以社群為中心組成的生態圈，共享經濟就是生態圈中的每個人利益最大化。海爾做的物聯網金融就是社群經濟加共享經濟。

?（4）管理模式之價值體系

不同的管理模式呈現出不同的價值體系。我認為，任何企業的價值體系不外乎兩條，創造價值和傳遞價值。

傳統時代，這兩條都沒有做好。

比如創造價值。傳統企業的方式是大規模制造產品爭第一。關起門來制造，也不知道用戶在哪里，只能批發給大連鎖或其他經銷商，常用手段就是降價促銷。因為產銷分離，產品傳至經銷商而不是用戶，既創造不了價值也傳遞不了價值。

海爾人單合一模式形成一個創造價值、傳遞價值協調一致的體系和機制。由于每一個人和用戶連在一起，我們把傳統的串聯流程變成了并聯流程，每一個并聯節點都為用戶創造價值，每個節點在為用戶創造價值過程中實現自身的價值。

這個協調一致的體系在機制上取消了全世界大多數企業都在用的KPI考核，創新了縱橫匹配的兩維點陣表。橫軸是產品價值，刻度分為高增長、高市場占有率和高盈利。重要的是縱軸，刻度依次是體驗迭代的引爆、社群共創共享的生態圈和生態收入。

首先是體驗迭代，不是說開發一個產品推向市場就行了，而是持續和用戶交互，根據用戶體驗不斷迭代，這個刻度不看你銷售多少，而是考核你的迭代次數。過去我們非常羨慕日本的開發，開發出來總是無懈可擊。前兩年我到硅谷去，他們有一個觀點我認為非常對。

如果你開發的產品上市的時候不能夠使你感到臉紅的話，那說明你的產品推出的太晚了。意思是說沒有產品可以無懈可擊，關鍵是根據用戶需求的迭代。然后，體驗迭代的結果是形成共享的生態社群，進而產生產品之外的生態收入。生態收入這個創新，把傳統財務報表改革了。

傳統的損益表，收入減成本減費用等于利潤。我們創新了一個共贏增值表，不但要有產品收入還要有生態收入，目標是生態收入大于產品收入。美國管理會計協會看了這個表認為非常好，他們現在聯合北京大學成立一個小組持續研究推廣。

產品收入符合邊際效益遞減的規律，而生態收入則可以邊際效益遞增。比如，我們把烤箱變成“烤圈”，產生更多生態收入，而不僅僅是賣出烤箱的產品收入。

三、組織架構

傳統企業的組織架構是執行上級命令的線性組織，就是科層制。海爾人單合一模式的組織架構是創造用戶個性化需求的非線性組織。

海爾把傳統組織顛覆為創業平臺，平臺上沒有領導，只有三類人。一類人叫做平臺主，平臺主的單是看你這個平臺產生多少創業團隊；一類人叫做小微主，小微主的單是看你吸引多少創客；一類人是創客，競單上崗，按單聚散。

三類人都變成網絡的節點，不是扁平化，而是網絡化。每一個節點都可以連接網絡上所有資源自創業。小微創業遵循資本社會化、人力社會化的原則，只有吸引到外部風投，海爾才跟投，前提是小微合伙人必須跟投。這樣就實現了“世界就是我的人力資源部”。

雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創業平臺上自創業、自組織、自驅動的典型案例。

我們強調，世界上最大的難題就是最大的課題。雷神小微的三個小伙子就是在網絡上發現游戲用戶的痛點，然后開放地整合研發、制造、營銷資源把游戲筆記本這個市場做起來的。在硬件做到行業第一之后，他們又發現了游戲用戶新的痛點，進入到一站式游戲平臺的領域。

四、驅動力

驅動力就是薪酬。我認為所有的企業驅動的動力主要是薪酬。

傳統企業的薪酬大體是兩種。第一種就是叫做寬帶薪酬，根據職位和能力劃分。第二種是委托代理激勵薪酬。委托人是股東，代理人是職業經理人，也叫金手銬，它最大的問題是只能夠激勵少部分人。這兩種激勵機制產生的驅動力都是他驅力。

海爾人單合一模式的薪酬，是用戶付薪及創客所有制的自驅力。

以 GEA 為例。海爾兼并 GEA 之后，我們用這個機制，把原來一個很差的產品部門變成一個小微。兼并前，2016 年這個部門虧損 300 萬美元。一年后，它盈利了 1248 萬美元。驅動這個部門翻天覆地的就是薪酬制度的變革，把每一個人的積極性充分調動起來。

明天我會和諾貝爾經濟學獎得主哈特教授討論這個問題。他在《企業合同與財務結構》中提出不完全契約理論，指出了委托代理激勵機制不可能把每個人的激勵都一一和價值對應起來。

我認為“人單合一”從某種意義上回答了這個難題。雖然每一個小微都面對不確定性，但是它可以自己找到市場，并整合資源去解決這一個不確定性的要素。大公司的所有問題都集中到高層，自上而下決策，只能解決一致性問題，不能解決不確定性問題。“人單合一”可以解決這個問題。

五、財務體系

傳統企業的財務體系以損益表為核心，反映的是產品收入及價值。

海爾人單合一模式的財務體系創新了共贏增值表。共贏增值表的第一項是用戶資源，然后才是收入成本，通過生態收入和生態價值，產生邊際效益、邊際利潤。例如海爾“社區洗”小微，過去的收入主要來自賣洗衣機產品。

其實用戶要的不是一臺洗衣機，要的是一件干凈的衣服。“社區洗”小微把洗衣機作為載體，搭建用戶社群，吸引利益攸關方都到這個社群平臺上來，變成了一個大學生創業平臺和大學生生活娛樂平臺，一臺洗衣機半年帶來的生態收入就超過硬件收入。

六、物聯網

傳統時代沒有物聯網，現在進入物聯網時代，很多企業做的都是產品傳感器，海爾做的則是用戶傳感器。

移動互聯網成就了電商平臺，也創造了歷史。但移動互聯網之后一定會進入物聯網時代。電商只是交易平臺，物聯網要求的不是交易而是交互。也就是說交易平臺可以做到海量商品供用戶選擇，但交互平臺不是，用戶交互的是體驗而不是產品。

比如，海爾的“酒知道”小微，他們把酒柜免費提供給很多酒店，紅酒商把酒放進去，用戶可以選擇自己喜歡的品類。酒柜連上網變成了紅酒平臺，沒有了中間商，解決了原來酒店的紅酒很貴還不知道真假的難題。用戶、紅酒商、酒店都實現了自身利益的最大化，這就是物聯網。