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華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

戰略是四個方面：

1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。

一、華為公司的愿景

在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什么經濟。在車輪發明后，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明后，產生了工業經濟，由于金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明后，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心制造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的制造上，由于那時是供不應求的經濟，誰能生產出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。后來由于處理器的發明，計算機開始普及，又由于光傳輸的發明與使用，形成了網絡。由于網絡及管理軟件的應用，使制造可以剝離，并轉移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心制造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。

由于制造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網絡來進行，經濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網絡也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯網。

以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這里面也是講未來網絡對這個世界的作用。網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對于我們華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發揮自己國家的優勢，為自己爭取更多的機會。經濟全球化的核心是什么？過去的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業制造，這個時代是什么呢？由于網絡的發明，市場和制造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是制造，這就是IPR之爭。臺灣工廠主要靠代工，主要靠大規模地生產、大規模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。我們國家提出要自主創新，要用法律保護核心自主知識產權，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。

現在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的準基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發明、是創造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發明的應用。即使應用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術發明之前的時候，你想到了，然后開始研發，大概2-3年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發，他們又投入研究，然后用2-3年時間，擴大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產品，并向市場推廣，2-3年后市場開始接受，專利才產生價值。因此，一項應用型基本專利從形成到產生價值大約需要7－10年。我們現在有兩項到三項準基本專利，兩年左右以后才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發明者常常窮困潦倒。如基因理論的發明者孟德?摩爾根就是這樣。基因理論提出后，沉睡了一百年，突然有人發現了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數十年，然后才得到發展。50年代，我們中國科學院的吳仲華發明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發明了噴氣渦輪風扇發動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發動機生產的時候，英國向我國轉讓了此項技術。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結果英國的科學家全都站起來向中國致敬，因為這項技術的發明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七干校養豬。這個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現在無線移動通訊技術基礎的基礎，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。今天，在大學里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業傾斜，多給那些基礎研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養活自己。基礎研究是國家的財富，基礎研究的成果是國家的，每一個企業都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們是全球化的。如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。

二、華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

三、華為的戰略

（一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

1、真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由。

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。

2、真正認識到客戶需求是華為發展的原動力。

我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什么？由于互聯網及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當于有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的。這些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調產品的發展路標，是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什么能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來說明華為對技術與產品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而拋棄現在的設備重建一個網。因此，當全球的主要通信設備制造廠家他們放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，我司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅后，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網絡的優化與建設成本，結果我司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經濟破滅后，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產生了進行的迷茫。又由于財務狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前沖，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統交換機我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場上得到很好的結果。當時我們認為，不發達國家一定會走這條道路的。今天，發達國家也在走這樣的路。

同時，我們提倡不盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。后來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用。盲目創新導致了很多西方大公司的快速死亡。

高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環網是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產之后，很多新技術舍不得丟掉，他們不希望自己的發明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是，技術并不象有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。

3、基于客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理。

客戶購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售后服務；產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。

（1）基于客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現“為客戶提供服務”的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司并放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優化與組織改進的源動力。華為的設備用到哪里，就把服務機構建到那里，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設備使用過程中有什么問題，有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分布在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之后拿到數據庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月后市場是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月后，每個主管經理都要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。

（2）基于客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎上的，并以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。

（3）在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

（4）基于客戶需求導向的人力資源及干部管理。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。

（5）基于客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，企業文化不是宣傳口號，它必須根植于企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解并融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務意識，并深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規范化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特征就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。

華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。

（二）質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。

1、真正認識到“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。

華為所處于的通信行業屬于投資類市場，客戶購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不象消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇伙伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。

我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，并提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先后8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業界平均周期大大縮短，有利幫助了AIS領先對手快速搶占市場，構筑了競爭力。華為專門為AIS開發的高達8O項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。

（三）持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

1、為什么要持續管理變革。

要達到質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革；持續管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。只有持續管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，才能達到業界運作水平最佳，才能實現運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。

華為公司是一個包括核心制造在內的高技術企業，最主要的包括研發、銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業就可以提高單位生產效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。

我們持續進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內部所有關節的相互關系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴于企業家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標，是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂。

上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業都有自己的魂，企業的魂就是客戶。當企業家在企業地位淡化的時候，企業才是比較穩定的。

2、持續管理變革的基本原則。

堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則，引進世界領先企業的先進管理體系；堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續地推行管理變革；堅持改進、改良和改善，對企業創新進行有效管理；持續地提高人均效益，構建高績效的企業文化。

3、持續進行管理變革。

從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的流程和管理體系。華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。

（1）流程管理變革及企業信息化建設。沿著客戶價值創造鏈梳理，打通端到端的流程。并將這些經過檢驗并穩定運行的流程固化到企業信息化系統中，并使這些流程管理電子化，并將他們固定到數據庫中，實現從客戶端到客戶端最簡潔并控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

剛才有人提出問題說：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經驗，企業與地方黨委的經濟管理、社會管理、財政管理和干部人事管理經管有很大的不同，但也有很多相同之處。其實我們兩家的管理是完全不一樣的，政府是環境的維護者和創造者，而我們是一個項目的執行者。政府從均衡、穩定、公平競爭……等一系列法規的制定、執行中，創造一個好的投資環境，從教育、衛生、治安、信仰……一系列作為，為良好環境持續不斷輸入血液，從而促使經濟組織去創造價值，否則就不能發展。國外一位著名的政治經濟學家說過，政府的責任是維護國家安全、司法公正和進行社會管理。從事一些任何人都不想做的事業，以及幫助不能自己管理自己的人。政府是一個環境的創造者，也是一個環境的監督者，不要管那么多具體項目，廣東省與深圳市在這方面做得很好的，我們也是在這樣的條件下發展起來的。我認為政府主要是加強監控，就是說，你違反了這個穩定的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業還是壞企業，是大企業還是小企業，從而使社會自律能力增強。我認為還是要繼續強化自律，因為現在我們經濟發展還是比較混亂的。而企業是不同的價值觀，因為面對眾多的競爭對手，以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進員工，把矛盾交給了社會。例如它千方百計謀求市場壟斷，破壞了政府的公平游戲規則……。但不講效率的企業必然會死亡的。這就是政府與企業的悖論，相反相成的對立統一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環境的改造，有為政府重在對項目的管理。其實，政府在重大問題上還是應該有很大牽引力量的，我不主張完全主張無為，也不是完全有為，我主張是無為和有為之間都應該有交替。廣東現在處于最優秀的發展環境中，因為現在世界上很多外資企業都在廣東進行大規模投資。我們不要總是強調這是我的兒子，那是外面來的，未來的產業發生就是大進大出，兩頭在外，在廣東的實際上就是廣東的兒子。現在最重要的就是要創造良好的環境，當前最重要的環境就是教育環境、醫療環境和治安環境等一系列環境，這些環境對企業發展來說應該是至關重要的。另外，我認為政府還要繼續精簡干部隊伍，提升政府的執政能力和競爭能力。我在阿聯酋的時候，感覺我們以后誰也競爭不過阿聯酋，將來都會敗在阿聯酋下。阿聯酋是13個聯合酋長國組成的國家，雖然是一個小國，但是可以學習借鑒，它有很多思維方式是很厲害的。其中，阿布扎比這個國家有油，沙加也有油，中間的迪拜是沒有油的國家。迪拜的領導人思想比較先進，他取消了迪拜這個國家的任何稅收，沒有增值稅，沒有企業所得稅，沒有個人所得稅等。政府把他的一些錢將老百姓送到英國、美國的大學培養，通過幾代的培養，把放羊的民族變成比較高檔的民族。同時還規定，在這樣沒有稅收的情況下，競爭力迅速增長。當阿聯酋航空公司在同等票價時，服務標準比其它航空公司高，當然旅客會選擇阿航。當競爭十分激烈，甚至航空公司不能贏利時，它還有15%的贏利，實際上就是稅收低。這樣它越發展，別人越萎縮，從倫敦、巴黎、法蘭克福、新加坡、曼谷、吉隆坡、香港、東京各線都會輸給它。完全沒有對手。這就是發展中國家使用的低稅收杠桿制度的一個典范。在一個國家還不發達的時候不應該實行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。

講到企業的信息化，很多人認為企業的信息化就是辦公自動化，很多企業提出來一兩年就把企業信息化目標搞完。但從我們這么多年企業信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠。一個企業的信息化，它應該包含把企業所有管理成熟的流程制度根植于數據庫里面，根植于IT網絡里面，使任何行政業務處理都能夠通過企業信息化系統來支持。經過數年的努力，我們已經建立一個面向全球的企業信息化系統，90%以上的行政和業務都可以在這信息化系統里面完成。現在，我們在全球所有有機構的地方，我們的IT就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個系統的服務，這是我們建立的一個企業信息化網絡。也就是說，我們現在幾乎所有的行政和業務運作基本流程都能夠實時完成溝通、信息共享、業務審批和跨部門協調，不受地理位置和業務流程環節的限制。分布在各國家地域的14000名研發人員，可進行7×24小時全球同步研發和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點，可使用網上報銷系統，在7天內完成費用結算和個人資金周轉；整個公司，在財務管理上實現了制度、流程、編碼和表格的“四統一”，通過在ERP中的財務系統建立了全球財務共享中心，具備在4天內完成財務信息收斂和結帳的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網上學習和培訓考試，采用網上招聘和網上考評；通過連接每一個辦公區域的一卡通系統，人力資源部可每天對3萬人實現精確到考核管理，準確地把數據納入每月薪酬與福利計算；EPR系統，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產計劃運算，以“天”為周期來靈活快速地響應市場變化，客戶還可以網上查詢和跟蹤訂單執行狀態；全球的電視電話會議系統，每年節省差旅費3000萬元，并大大增強了時效性；國內第一家通過BS7799信息安全國際認證，建立了主動安全的預防和監控管理機制，華為的知識產權和機密信息逐步得到保護；在客戶現場的服務工程師，可以隨時網上調閱客戶工程檔案和相關的知識經驗案例，網上發起并從公司總部或各地區部獲得及時的技術與服務協調，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。

（2）人力資源管理變革。我們從1997年開始與Hay group合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。在此基礎上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源管理上不斷的改進，不斷的進步，造就了一支真誠為客戶服務的員工和干部隊伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。那些責任結果不好但是素質好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙的昏天黑地，一個項目結果都出不來。我們認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，團隊沒有戰斗力。他們要轉為普通崗位通過做具體工作，把好的素質轉變為好的能力和實現責任結果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質很高。人們往往把素質理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學歷，這是認知能力，認知能力不能拿來當飯吃，只能拿去作貢獻才可能產生價值。所以我們公司強調素質不只是表面上的素質，強調的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。對于那些責任結果不好、素質也不高的干部，要進行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆職務上給他實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優先裁員的對象，后進的人希望擺脫自己后進，就拼命的往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。我們強調實踐是檢驗真理的標準，我們從實踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評價，如果評價以后有領導風范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。你能夠擔任這個職務才能用你。所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已經形成了一種范本。學歷是重要的但不是唯一的，我們在所有干部考核表上唯一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質還不是很好的，我們要求他多學習，要求提高自身素質，多提供給責任能力好的人一些培訓的機會，但是老是不能提高素質的，我們要他心態平和的去接受一般性的工作。

在干部政策導向方面我們提出三優先、三鼓勵的政策。三優先是：優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，我們華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面，就是高的素質、團隊感召力、清醒的目標方向和實現目標的管理節奏。三鼓勵是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人，不招聘。現在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導向。

我們確定的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、業務方面很強，你可以朝技術業務方向發展，然后達到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個干部的培養選拔機制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規劃上、日常的考核上……，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養成其一日生活制度。我們否定以實現員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關心女干部的培養和成長，我們對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養為我們的各級接班人。

我們堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因為我們認為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認為廣東省信息技術那么發達，建議政府在這個問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統可以搞個數據庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。如果我們社會不轉變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創發明，中國如果沒有原創發明，我們永遠也進入不了先進的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡、用之不竭的。

在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點在于員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證以后我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內全體員工都可以提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結束以后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及干部系統體系有評議權，黨委有否決權。就干部考核機制來講我們有三個方面，一個是責任結果導向、關鍵事件個人行為評價考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職，也就是PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他可以居于各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關鍵要看個人過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，我們根據公司的戰略，采取一個綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個戰略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及我們在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現我們的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡以及外部市場目標和內部關鍵過程績校的平衡，也就是我們從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。

對于干部關鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調整，不能提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個人力資源管理的體系和干部培養和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可尋。

4、財務管理變革。這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。到目前為止，華為公司在國內帳務已經實行了共享，并且實現了統一的全球會計科目的編碼，實現了網上報銷，海外機構已經建立財務服務和監控機構。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的財務風險和金融風險。在質量控制和生產管理方面，我們與德國國家應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。同時，我們還建立了嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

以前我們的生產體系是由從青山上走出來的農民干的，沒有經過工業化，什么都不明白，只是默默的干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應用技術研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應該說，德國人、日本人在制造技術上是優秀的。德國人就把我們的生產進行了優化，包括質量體系優化，我們現在的生產體系能達到20個PPM，20個PPM是什么意思呢？就是每一百萬個點當中有二十個點有質量問題。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現在是16個PPM，就是每一百萬個點當中比我們少四個點。采購方面，我們請了一個德國的高級主管，相當于我們很高的管理層，年薪60萬美金，聘他當采購部總裁，當了兩年，整個采購體系從小農的采購全部轉變成了現代的采購體系。在當時IT泡沫最困難的時候，我們能降低成本20幾個億。因為在采購體系上，我們已經進入了國際水平，絕大多數國家的大公司是電子工業商務的，中間沒有采購人員，直接是電子對接，我們國家還做不到這個，這些對我們是一種借鑒：我認為在全球化的思維方式上，要借鑒外國的專家系統，請西方那些很優秀的高級主管來把中國的事業帶上國際化，促進我們廣東地區工業化的進步。IBM在我們公司推進管理變革的時候，每小時付給他們專家的費用是300美金到680美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。但是今天我們知道，付出的幾十個億推動了我們管理的進步是值得的。

以上講了我們如何引入國際著名咨詢人士，和我們一起共同推進管理變革，推動我們整個流程的優化，達到一個高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質量好、服務好、運作成本低，能夠優先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統一的。

（四）與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

1、向拉賓學習，以土地換和平。

我們的友商就是阿爾卡特、朗訊、北電、愛立信和摩托羅拉……，我們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我首先強調，我們要向拉賓學習，以土地和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個通訊行業的發展都趨于理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過4%.而華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現在還是很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經在好多領域與友商合作做起來，經過五六年的努力，大家已經能接受我們，所以現在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。

所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業。華為以低端數通技術（占51%的股份），3COM公司出資1.65億美元（占49%股份），這樣以來3COM公司就可以把研發中心轉移到中國，實現了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網絡營銷渠道來銷售華為的數通產品，大幅度的提升我們產品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠使我們達到優勢互補、互惠雙贏。同時，也為公司的資本運作積累了一些經驗，培養了人才，開創了公司國際化合作新模式。我們后來和西門子公司在TDS方面也有合作，在不同領域銷售我們的產品，能達到共贏的狀態。

2、在海外市場拒絕機會主義，不打價格戰。

在海外市場拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恒地開拓市場，自此至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設，這樣經過九年的艱苦拓展，屢戰屢敗，屢敗屢戰，終于贏來了今天海外市場的全面進步。

（鄧玉金，資深HRD，實戰培訓師，人力資源暢銷書作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰）