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做正確的事，正確地做事｜華為完整方法論

點擊：  作者：筆記俠    來源：今日頭條  發布時間:2018-09-12 11:50:45

 

 

 

         內容來源：2018年8月26日，喬諾商學院在深圳舉辦“向華為學習：從戰略到執行”的主題學習，原華為公司集團戰略副總裁郭俠進行了題為“戰略思維與中長期戰略規劃”的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方與主講人審閱授權發布。嘉賓簡介：郭俠，喬諾商學院戰略管理首席專家、前華為戰略Marketing副總裁

封圖設計 & 責編 | 浮燈第 2504 篇深度好文：5000字 | 15 分鐘閱讀

全網首發·華為·商業模式

本文新鮮度：★★★★★+ 口感：國窖

筆記君邀你，閱讀前先思考：

如何在有限的資源下做出取舍？？

為什么戰略看3步，執行要領先半步？？

華為成功的5個關鍵要素是什么？

一、華為的戰略思想體系

1.戰略決策機制

華為的整個戰略分成四個主要模塊，當然年限劃分不是絕對準確。

 

早期我們主要是為了存活；

在1992-1995年左右，農村包圍城市的過程中，我們提出三分天下有其一，并且要求控制點是能夠提供端到端的解決方案。

到了2000以后，主要2006年以后，我們意識到全球在有線無線、寬帶都已經達到閾值，人們用通訊不僅僅是打電話，我們的戰略是“豐富人民溝通與生活”。

到了2010年，我們發現連人都不是主要的了，終端成為智慧的匯聚點，云也成為智慧的承載點。

我想表達的是，每一次戰略的變更，是一次迭代，而不是替代。

我經常提及，華為有一個語言，叫確保有效增長，這個詞對大家很重要。不是增長，而是有效增長。

舉個例子，如果在2G時代，占據市場30%的份額，3G時代份額一定要超過30%才叫有效增長，否則3G來了，公司業績很好，就會掩蓋公司危機。

同樣，愿景和規劃一定是迭代，不是替代。否則這就是泰坦尼克號，為了舒適性，忽略了航行的安全。

這是戰略設計里面很重要的哲學理念。

2.“不僅僅是500強”

華為廣告里有個詞叫作“不僅僅是500強”。

我們想表達什么意思呢？我們在打造戰略設定、價值設計的時候，不要過多的偏物質方面。

內涵是什么呢？就是我們的關鍵的成功要素。這五點在華為做的比較好。

 

① 戰略——做正確的事、有戰略耐性、力出一孔

② 人才——引入明白人、炸開金字塔、賽馬文化

③ 運營——正確的做事、持續流程變革、聽見炮火的決策

④ 創新——客戶驅動創新、領先半步、鮮花插在牛糞上

⑤ 激勵——結果導向的激勵、不讓雷鋒吃虧、利出一孔

首先，要確保做正確的事，同時要有戰略耐心，同時有組織協同，確保力出一孔。不斷進行戰略反思，把一些不確定性的東西確定以后再進行判定。

我認為高管就像做一個算法的解題大師，基層部門和員工把未知數變常數，高管要不斷地培養解多元方程式的能力，三個未知數也能解，五個未知數也能解。

通過洞察市場，通過迭代地與客戶的交流，把戰略設計中的未知數，計算出來。

我們講第一個做正確的事，把戰略設計好。

基于戰略設計，在華為體系“有明白人炸開金字塔”。

明白人進來是賽馬文化，是選拔文化。任總經常說我們的體系不是一個培訓機制，是選拔機制。

賽馬文化是讓在一線有經驗的人回來培養戰略意識。

同時有一套流程機制保證。

第三句話：“聽見炮火的決策”。

任總的語言：你拉車有五六根繩子，從末端把繩子撜起來的時候，哪根繩子沒有繃緊，就要把它剪短。因為它不但起不到合力的作用，繩子本身還自帶重量。

 

不斷梳理、從一線甄別，哪個組織是多余的，或者哪個結構有問題。

同時我們要不斷創新，要領先半步。戰略要看三步，但是執行要領先半步。

一定要確保創新是由客戶驅動，否則就是研發組織想獲諾貝爾獎的異想天開。如果最終客戶并沒有價值呈現，這種創新我們是不認可的。

這一系列完成以后，我們不能忽略人的因素。

我們最終還是業績導向，由于業績往往有滯后效應，所以要有匹配的人力資源機制和財務機制。

同時不讓雷鋒吃虧。

什么是雷鋒？就是總是做通用模塊的人。

 

華為終端為什么能快速增長？

因為我們有大量的基石保證，包括營銷平臺和芯片平臺的搭建，組織要識別出雷鋒，確保力出一孔，同時利出一孔。

通過五個要素的組合，才能確保我們“不僅僅是500強”這個口號。這已經是一個自我批判的有生命的體系。

3.華為的戰略體系

整個戰略需要思考的地方，華為這幾個模塊做的比較重，戰略有靈魂、愿景、使命價值觀，同時規劃的管理要有既定的方法、流程支持，同時要有持續的變革保證。

 

① 要讓戰略有靈魂

 

 

這張圖是任總親自選的。他想表達：

任何光鮮的背景后都有辛酸。

 

布鞋院士李小文，任總認為做研發就該這樣，不要在多余方向上消耗力量。

這要表達什么？

戰略是有靈魂的，是要思考的，否則你的BLM模型（業務領導力模型）中的軸不夠穩，價值軸不夠穩。

所以整個華為的戰略就是要在有限的資源上取舍。

98年的時候有人問任總：戰略是什么？

任總說：戰略就是方向和節奏。

后來他又補充：就是布陣點兵、陪客戶吃飯。更大白話。

布陣就是你要戰略規劃，點兵就是你要點明白人，陪客戶吃飯就是不斷反思你戰略可能有問題。

②有了戰略，就可以力出一孔，利益是平分機制。

如果沒有戰略規劃，沒有孔的設定，只能簡單按績效，有可能會損失未來競爭力。

戰略板塊就是這些，確定了愿景、使命、價值觀，定好戰略。

這是華為的愿景。華為愿景是有些變化的。

 

 

 

華為的價值觀是：

成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

整個組織最主要的是思想上的艱苦奮斗。防止戰略思維的惰性，在考核中高級干部時，有戰略思維惰性，就一票否決。

自我批判，用華為內部的話說：

要重視團結否定你的，即使是否定錯了的人。

華為戰略規劃30年是不斷地從弱到強的過程，農村到城市、中國到全球、城郊到核心區的過程。

整個業務設計的核心思想是以客戶為中心，確保有效增長。

 

二、華為戰略規劃方法論BLM

我接著為大家解釋清楚這個完整的流程模塊。

我們說BLM（業務領導力模型）的四項基本原則：

① 戰略是不能被授權的——領導力貫徹戰略制定與執行的全過程。SP（戰略規劃）的規劃都是由總裁親自做戰略解釋。

② 差距為導向——執行分解，結果導向，要承諾。市場一定要給出承諾，無承諾不立項。集中力量解決關鍵業務問題。

③ 戰略與執行緊密整合——重在結果。

④ 終年持續不斷——組織學習是持續不斷的過程。

1.抓住機會差距

今天的學習我希望把華為從IBM學到的BLM模型（業務領導力模型）分享給大家。

筆記君注：BLM模型所倡導的戰略制定過程,是“業務領導推動和主導的、結構化和紀律性的、基于事實基礎的對話和協作過程”。

 

BLM模型（業務領導力模型）的出發點是我們認為企業發展是達不到我們的期望。

這其中的差距分為兩塊，第一個現實業績差距，第二個機會差距。

機會差距指可參與的市場空間，有沒有一個戰略設計打開可參與的市場空間。

所以整個戰略設計和規劃的核心目的還是抓住機會差距。

業績的差距更多是執行層面，而機會的差距往往是戰略設計層面的，整個BLM模型（業務領導力模型）就是為了抓住機會差距。

打開差距以后我們有一套相對比較完整流程和業務設計板塊，來保證最終獲得比較好的市場預期和結果。

模型中包括上、下兩個部分：

上面領導力是管理者轉身，下面價值觀是結構性的文化建設。

第一是領導力。

很多領導層其實缺少兩個轉身，一個叫管理轉身，一個叫戰略轉身。

管理轉身是指，基層干部應該有什么樣的特質，中層和高層應該有什么樣的特質，大多數都有錯位。

高層做了基層的活兒，如果高層不思考戰略整個公司就沒有人會思考戰略，戰略就成了茶余飯后的閑聊。

戰略轉身更多的指領導人的戰略素質，領導人的戰略素質指領導人的所有思考是不是都基于從戰略到執行。

我們用了近6年的時候才把整個華為的戰略體系做實。

翻譯成任總的語言：

無論從方法論，從業務戰略設計，都要具備戰略耐性。

舉個戰略耐性的例子，當年引入IPD（集成產品開發），這是是IBM很重要的主流程，在引入的時候整個流程變革是有變革方法論的。這個流程本身做得怎么樣是有一個變革指數來評測。

當初IBM的變革指數滿分是5分，他們做到了4.5分，我們引入時，變革委員會雄心勃勃地認為我們用三年時間達到4分，任總說你們只需要用8年時間達到3.5分就可以了。

為什么不是4.0？

他認為當初整個大環境，包括職業化的素養達不到，以4分為目標，就是為變革而變革。當我2015年離開的時候華為的指數才達到了3.8。

領導力就是要求在座各位，當你發起BLM模型的時候你要確保對這些東西是理解的。

第二是結構性的文化建設。

大多數企業對過程比較關注，不太重視結構性的文化建設。

比如價值觀很好理解。

任總說：不做機會主義者，我們跟客戶是真正的共生共榮，而不是利用知識和技巧讓客戶接受我們。

翻譯成馬云的語言“自己不相信希望別人相信就叫忽悠，否則就是理想的執著。”

執著理想和忽悠別人的差別是自己是否相信，這個價值觀很重要。

企業戰略是由價值觀保駕護航的，確保你在解決機會差距的時候不是出于機會主義。

2.戰略設計

整個戰略設計包括兩大板塊：

戰略板塊和執行板塊。

戰略板塊又由四個主要的板塊組成，其中最重要的一個叫市場洞察（其余三個分別為：戰略意圖、業務設計、創新焦點），這是整個規劃中耗時最長的部分。

市場洞察表示公司的核心高管對于整個行業的趨勢、客戶變化、競爭變化，以及對我們自己的審視和技術的理解，達成洞察共識。

只有整個的前提達成一致，業務設計時才會有意義。

如果你是一個萬人公司，我認為不但要組建戰略部，還要組建市場洞察部，基于市場洞察去梳理工作的戰略意圖，我們中長期目標是什么，近期目標是什么，該如何去設計執行，要做一定的取舍。

我們講戰略是在有限資源下的取舍。無限資源就不需要戰略規劃了。

基于戰略意圖我們需要戰略控制點，既要達到客戶的認可，又要有對生態圈的掌控點。

市場洞察、戰略意圖、創新焦點這三個是在大的流程體系里花費時間最長的，后面的執行相對簡單。

業務設計完，基本這個SP（銷售促進）的戰略思索部分和架構部分就完成了，但是還不能落地。這時，我們就要分解到關鍵任務群。

3.關鍵任務

為了達成業務設計，有哪些關鍵任務需要完成。

這些關鍵任務一定是某個具體部門不能完成（如果具體部門可以完成，你要做的是把這個總監換掉，而不是以關鍵任務的設定來推動）。

關鍵任務往往是跨部門，同時實行時往往有一定依賴關系，包括內部的和外部的。

內部指你需要思考哪些組織需要流程調整、人力資源調整。外部指有沒有關鍵技術依賴。

這些都是戰略層面的骨架，最終執行是BP（分解到組織和個人）。

基于關鍵任務和組織設計，我們要審視需不需要成立正式的組織，還是簡單用小組方法去運作，排查出幾個硬傷之后再判斷。

用任總的語言就是：

對確定的事情進行飽和攻擊，不確定的事情先打一槍、再轟一炮。

當你的業務設計和關鍵任務是很確定的，比如當初的第三代通訊，華為是跟隨者，這是確定的。

所以我們進行飽和攻擊，飽和攻擊的標志就是我們有成千上萬的招。

3G、4G、5G的飽和攻擊應該達到什么樣的度，核心的管理層應該要清醒。

 

而這個關鍵任務的設計是否需要正式組織來執行，正式組織會帶來流程重新梳理，處理不好會形成梗阻，所以成立正式組織需要慎重。

正式組織成立以后，企業的人才結構是不是合理的，數量、質量怎么樣？

大家常聽到華為講“炸開金字塔的頂端”，就是這個意思。

所以我們做3G、4G轉型，我們知道，整個頻譜帶寬和效率主要靠算法支撐。

算法不是我們的強項，算法強的是俄羅斯、德國、瑞典等等，所以我們在俄羅斯收購了將近300名的數學家。

事實證明我們4G的很多高性能的設計是俄羅斯數學家貢獻的。

所以一定要重新審視人才設計。

同時你要思考，對不同的域要用不同的方法管理。

在創新領域，我們要求一定要消耗預算，不要剩余。而在成熟領域，則用很成熟的方法考核你，要把握運作效率、降低成本。

如果用同一種方法管理不同的域也是一種災難。

這個設計完成之后， 80分的問題已經解決了，再繼續落實到每一個人就比較容易了。

這就是一套完整的方法。也就是說，這是通過一天學習要掌握的主要方法論。

我希望大家先消化方法論。

由于華為和大家的業務領域有差距，所以理解方法論以后去實際操作，操作中遇到錯誤的時候先不要急著懷疑方法論。

這個方法論體系是有普適性的，更多的是反思執行時是不是有理解不到位的地方。