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華為任正非：這套分配機制讓華為一直領先通訊行業，中小企業必學

點擊：  作者：海洲老師    來源：企業識人用人育人咨詢  發布時間:2017-12-22 13:55:48

 

       【導讀】：

年底，老板最大的痛苦是什么？莫過于給員工分錢。

任正非說過：“公司發展到今天，如果一定要說有什么貢獻的話，就是在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。”

在任正非看來，企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。

利益分配難題的背后，其實只有一個核心：即如何讓員工像老板一樣的努力工作？

 

 

那么，如何分錢才能夠起到最大化地員工激勵效果？

華為分錢的原點、原理與原則

是否有一種更具實踐意義的分錢總結，能夠讓企業家更容易理解和操作呢？

1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作

首先，激勵最基本的動因是什么？即動機—動力—動作。

任正非：讓基層員工有饑餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。

2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名

中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。

華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。

 

 

分權。

華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

分利。

華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、小濕股、合伙人。

分名。

各種基于榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十杰、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。

3.激勵的基本導向：從外在的激勵到內在的自我激勵

激勵本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵，產生高績效的行為，能夠做到無需揚鞭自奮進。

 

 

 

 

華為“分錢”的三種方式

1. 即時激勵。

華為的主管可以給員工發放積分券，積分相當于一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽。榮譽券的發放，全權由主管決定，能夠形成對員工的即時激勵。

 

 

 

 

積分式是對員工的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”采用獎分、扣分進行量化管理的模式，并通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的企業績效文化。

2. 短期激勵。

短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，薪酬績效采用KSF模式，適用于管理層，一線員工，銷售。

華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。

 

 

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每個渠道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。

3. 中長期激勵機制。

OP合伙人——讓優秀人才變成事業合伙人。這是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

 

 

其中華為采用的KSF模式：

注：最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

 

 

任正非認為，相比較KPI，KSF有著很大的優勢：

1.?既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。

2.?既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致于增加企業的成本和負擔。

3.?既要讓員工接受，又讓老板認可。

4.?既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。

5.?沒有比KSF更強的系統。

 

 

而馬云曾說：

員工的薪酬和價值是掛鉤的。價值不增長，只增加收入，結果就是企業的人力成本越來越高。有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。

 

 

華店長為門店KSF實操案例：

該店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分攤到6-8個指標。

華為的員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

在平衡點的基礎上：

 

 

1 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；

2 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；

3 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；

4 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

...

運行兩個月，門店各項指標大大改善，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而華為因此獲得更高利潤，從而實現利益共贏！