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梁軍：國企高管離職潮或已來臨

點擊：作者：梁軍來源：昆侖策網發布時間:2017-12-10 08:22:00

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　　這是一個聳人聽聞的預測。

　　沒有數據支撐，也難以獲取這樣的數據。如果相關部門已有確切的數據，而這樣的數據又支撐上述預測的話，那就真成了國企的悲哀。

　　先說一說上述預測的邏輯。

　　央企率先啟動高管限薪，是在2015年初。傳導到地方，真正實施下去，大概是在2015到2016年之間。至今，這種層層限薪舉動，似乎還在隱性地往最基層傳導。起初，多數人采取觀望態度，以為會是一陣風，過去就過去了。或者認為總有變通的辦法，堤內損失堤外補，等等。至今，看來沒有任何回旋的余地，限薪將會是一場持久戰。一年觀望，二年猶豫，三年選擇。如今，2017年即將過去，所以得出預測——國企高管離職潮或以來臨。

　　這樣的預測，并非完全憑空臆造，已經斷斷續續地傳出一些國企高管離職的消息，以及國企中層不愿意被提拔的說法。“誰再不努力工作，就提拔誰做班子成員”——這已成為國企內部流傳甚廣的調侃段子。而主流媒體對這樣的消息，必然采取低調的處理方式。即便是筆者當下夸大其詞了，那么，在未來的2018、2019年，這樣的國企高管離職潮，必將涌現。

　　從內因來看。經過市場化深度改革的國企，大部分國企高管都具備相當的企業管理水平和市場經營能力。認識到這一點很重要。而當事人對這一事實的認知，導致其對非市場化限薪行為的心理抗拒，主觀上認為這是某些行政管理部門（非國資監管機構）對當事人群體的漠視與否定，是對體制的徹底失望，而非僅僅是為了更高的薪酬（下面會提到這一問題）。

　　從外因來看。國企的高管人員，一直是私企老板垂青的人選，尤其是在經歷了市場化競爭環境錘煉以后。一般印象中，人們會認為私企的管理很到位，其實不然。私企老板最頭疼的，就是如何強化和規范企業的管理。而國企的高管，基本上都具備很強的管理意識和經驗。再者，國企高管與政府、金融機構的良好人脈關系，是私企老板更加看中的。這邊廂在限薪，而另一邊，能給出的挖角價碼已經非常可觀，通常都會有5-10倍的差距。兩廂夾擊，這股國企高管離職潮一定會到來。

　　國企高管離職潮，歷史上曾經出現過。在上世紀90年代的改革中，曾有大批國企高管及技術骨干“毅然決然”地離開了國企。因為那個時候，國企能給出的薪酬，與蓬勃興起的私企、外企相比，實在低的可憐。在那個物質極度匱乏的年代，哪怕是一點點的收入改善，對人性的考驗都是致命的。由此，國企的市場份額萎縮，人才流失，人心渙散。真不知道當時是怎么熬過來，并又起死回生的。

　　緊接著，國企也普遍實行接近市場化的薪酬，國企的薪酬水平逐漸追上，部分優秀的國企甚至超越了非公企業的水平。這反而又成為社會普遍詬病的一個由頭。其關鍵詞是“壟斷得利”、“非市場能力所得”、“造成社會不公”。這一次由行政部門主導的限薪行為，多多少少都暗含著這一理由。而上述這些理由，卻是那些選擇離職的國企高管最不能接受的。這是這一輪國企高管離職潮與上個世紀根本不同之處。上一次“主動”的因素為主，更多的是為了改善困頓的生計，這一次則更像是“被迫”，是為了證明自己的市場價值。

　　現在的國企高管，即使在限薪以后，其年收入也數倍于普通員工。再加上政治上、福利上的隱形收益，絕不至于像90年代那樣，僅僅為了多幾個錢而“毅然決然”地離去。在筆者接觸的許多國企高管中，大多對國企所給予的平臺條件和工作環境表示難以割舍，對繼續為國企打拼以實現更大的人生價值是有所期待的，對委身私企老板可能面對的不確定性是有所顧忌的。筆者就聽聞有些國企高管離職的場面可用“淚別”來形容，內心其實都是百般的不舍。

　　那么，下來就應該輪到真正掌控國企高管薪酬與前途的有關部門慎重判斷并考慮，這股離職潮是否已漸成趨勢，這一趨勢對國有經濟帶來的危害幾何，是否該采取一些補救行動，如何補救，以及如何從制度建設上徹底化解危機的問題了。

　　國企高管薪酬問題，被我們自己搞復雜了。這里暫不做病因剖析，僅給出一個制度建設方面的破解方向——建立（或委托）一個獨立第三方的市場化評價機構及體系，對一定層級的國企高管，實行完全市場化標準的綜合能力評價和任期考核鑒定，給出一個業內公允的評價與鑒定結果，作為國有資本出資人確定國企高管薪酬及激勵標準的重要依據。不管你是不是組織委任的，符合業內公允能力與價值的，都給予完全市場化的薪酬與激勵；不符合業內公允能力與價值的，再考慮限薪或轉崗等非市場化的組織行政手段。這樣一來，既能激發國企高管的敬業創新精神，發現、留住、用好優秀管理人才，又符合黨管干部尤其是黨管又紅又專干部的原則，還能平息社會輿論對國企高管薪酬的種種誤解。

　　前提是，這樣的評價機構，必須是獨立的、第三方的、高度專業化的，而非組織部門或國有資本出資人的又一個行政派出機構。

　　（作者系廣東省社科院國資研究中心主任，廣東省國有資本研究會會長，昆侖策研究院高級研究員；來源：昆侖策網【原創】）

附：

　　國企爭一流核心在人才

　　作者：葛培健；來源：董事會雜志

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　　黨的十九大報告提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業”。中國企業該如何培育一流企業？中國建材集團董事長宋志平認為，要想成為一流的企業和百年老店，需要企業有更大的格局和更強的能力。

　　2016年中央經濟工作會議提出，混合所有制改革是國企改革的重要突破口。十九大報告進一步強調，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。這次報告旗幟鮮明提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業”，并與國企推進混改相聯系，似乎釋放出某種新的強烈信號。

　　我認為，國企要培育具有全球競爭力的世界一流企業，核心是擁有一批具備國際視野、敢于擔當、勇于創新、興企有為的領軍人才和優秀經營人才。創新國企人才管理體制機制，成為支撐培育具有全球競爭力的世界一流企業的關鍵。因此，新時代下國企混改的人力資源管理創新，核心是要找準“痛點”，聚焦國資人才管理體制機制瓶頸；目標是要聚焦“重點”，促進人力資本與國有資本相結合；關鍵是要突破“難點”，解決國企內生動力不足和激勵機制失靈。

　　痛點：國企人才流失之痛

　　2014年的一項調查顯示，在過去的12個月，國企的人才流動率超過30%，高達45%的國企員工想過跳槽，位居各類企業榜首。北京大學經濟研究中心發表的《中國企業領袖調查》顯示：在國企的高層管理人員中，高達54%的人認為自己在兩年之內會離開公司，34%的人認為“不好說”、“到時候再看看”，只有12%的人堅定認為自己一定不會離開公司。另外有59.8%的國企面臨人才資源危機，35.1%的國企認為人才危機對其企業產生了嚴重影響。2016年上市公司中報顯示，工商銀行、農業銀行等國有大型銀行出現離職潮。

　　國企骨干人才流失現象頻現，高管跳槽呈“大勢所趨”，國企已成民企挖墻腳的“黃埔軍校”。近幾年，張江高科高管、中層干部相繼有人被民企挖走，團隊核心戰斗力大大損失，這其中的傷痛讓人既是惋惜、又是嘆息。惋惜的是親眼看著核心成員和優秀人才溜走而無可挽留，感嘆的是對國企人才管理體制機制詬病的無可奈何。人才尤其是領軍人才和優秀經營人才的流失，對國企而言，不僅是核心戰斗力的大大削弱，更是導致團隊整體士氣衰敗的主要原因。

　　重點：國企留住領軍人才比登天還難

　　國企曾被認為是與公務機關部門一樣的體制內優越性單位，擁有“鐵飯碗”和“鐵工資”，工作“收入高”、“福利好”，曾是眾多人心目中追求的理想就業地。而如今，隨著市場環境和人員心態的變化，國企成為決策效率低下、體制僵化保守、束縛自身發展而被眾人“嫌棄”的代名詞；相反，民企成為高收入高挑戰、體制機制優化、成就創業夢想的理想去處。

　　就收入而言，在一些行業中相同的崗位，民企有可能是國企的幾倍、數十倍。碧桂園實施“成就共享計劃”和“同心共享計劃”跟投機制后，其區域老總級別管理人員有六、七名年薪在億元以上。除了收入以外，如今國企常被詬病企業“效率低”，人才使用“按資排輩”，干部使用“能上不能下”，員工聘任“能進不能出”。

　　國有資產的最大流失是人才的流失，人才流失的最大問題是沒有用當其時。引發國企人才流失的最主要根源是：未能建立與市場相匹配的人才管理體制機制，導致在現有體制框架下，企業人力資本激勵機制的長期失靈。具體表現為，一是受“薪酬待遇”等硬指標所影響，導致人員心理選擇性動搖；二是受“價值實現”等軟環境所限制，造成人員干事創業的激情不足。人才靠什么驅動，歸根結底，除了靠一些“看得見、摸得著”的東西，還須配備讓其放得開手腳、自覺大膽干的機制和氛圍。

　　難點：探索建立勞動與資本相結合的新公有制

　　由美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立的《人力資本理論認為》，人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。

　　因此，應將企業中的人作為資本來進行投資與管理。對企業人力資本投入而言，只有讓被投資的人首先實現了自身價值，才能為企業帶來回報的價值。我認為，新時代背景下，國企混改的主要目標是建立“共建、共治、共享”的同心共享市場化運行機制，并追求多元化股東成分的三個“合”，即戰略要合，形成產業協同效應；管理要合，形成體制機制優勢互補；多元文化要合，形成企業價值趨同。在此基礎上，國企人力資源管理創新需要探索建立勞動與資本相結合的新公有制，進一步提高全社會對人力資本收益遞增規律的認識，積極實施“人力資本強企戰略”；高度重視和不斷增加人力資本投入，探索人力資本與國有資本的有機結合；不斷探索和創新人力資本的培育、組織、管理、積累和運用方式，以實現企業競爭力的內生性提升與倍增性發展。

　　具體措施有三條：

　　一是推進員工持股改革，促進人力資本與國有資本的有機結合。員工持股有助于增強員工對企業長期發展的關切度和管理的參與度，形成企業內部動力機制和監督機制，充分調動員工的積極性，使企業形成以產權為紐帶，并與其他所有者結成利益共同體。有研究表明，在混合所有制企業中，員工持股效率最高，企業家持一定比例股份對企業效率具有顯著正效應，其在價值層面能促進員工勞動與企業資本的結合，在產權層面能促進所有者與經營者的有機結合。國企應積極探索管理層持股+員工持股的多元模式，形成勞動和國有資本的利益共同體，最大化激發國企內生活力。

　　二是引入市場化經營機制，發揮人力資本的核心競爭優勢。進入合伙人時代，引入“股權激勵”“項目跟投”“職業經理人制度”等市場化經營機制，有利于國企形成具有產業協同效應和領先競爭優勢的經營管理體制。國企人才管理體制機制的創新，核心是要實現人力資源的市場化。在上市公司層面，實施股權激勵，促進管理層和員工的共同持股，建立“基本薪+績效薪+中長期激勵”等薪酬結構，激發管理團隊的積極性和主動性；在項目操作層面，實施管理團隊跟投，促進合伙人回報與項目業績掛鉤，打造最具凝聚力、戰斗力和競爭力的經營團隊。在經營管理層面，推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道，充分發揮企業市場化選擇的權力。

　　三是重視新生代人才職業規劃發展，引導青年人才價值實現。BTA均建立了員工職業發展雙通道，如阿里巴巴將員工的崗位分為專業人員和管理人員兩類，專業人員最高級別是首席科學家，其地位與集團的副總級別相當。隨著互聯網信息化的發展，雖然新生代員工價值不一、各有偏好，但真正能吸引80/90后新生代人才的，不僅僅是薪酬福利待遇等“硬指標”，還有是贏得認可、受到尊重、實現夢想等“軟環境”。重視青年人才的職業發展目標，營造有利于青年人積極有為、樂于付出、成就夢想的創業環境，搭建起為新生代人才發展所構筑的橋梁和舞臺，才能讓青年人才未來能靜得下心、留得下來、求得滿意。

　　（來源：昆侖策網綜合）