——聯想集團高級副總裁喬健談核心員工培養
一個公司最后能夠做多大，取決于什么？取決于老板的胸懷。簡單地決定讓他走，這種決定不用CEO來做，在聯想6萬人里，任何一個管5個人的小經理都能做。
幾乎所有民營企業發展的瓶頸都是人才管理，而華為在這方面被認為是標桿。任正非一直把主要時間和精力放在管人，他說過一句非常經典的話：“燒不死的鳥就是鳳凰。”
要成為優秀的企業領導者，一定要確立高目標追求。才會使自己迸發出空前的激情和創造力。一名國企管理者，需要腳踏實地追求完美的精神。
企業管理歸結起來就是四句話：把員工隊伍特別是干部隊伍摸透把經營骨干用得順把規章制度建全把全員素質提高。核心是對人的管理歸根結底是帶隊伍。
華為和任正非一直秉持著低調做事，低調做人的風格，這種低調反而讓外界對他們抱有太多的猜測和誤解，甚至出現與真實的華為極不相符的謠言。
奔馳公司的一名生產總監，08年至今為三家中國企業提供服務，在過去的五年里，愛德拉記錄了中國工廠存在的浪費竟然高達151種。
從企業的家族管理模式來看，過去6年不論是內地或香港上市的家族企業，家族關系都逐漸趨向簡單化。
用韋爾奇的話說就是“在你成為領導以前，成功只與自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都與別人的成長有關。”
任何大公司都有各種各樣的獨特的問題，也有些共性問題。我列幾點跟大家探討。
組織的存在理由與存在價值，是由組織的目標或目的決定的；公司存在價值的大小，是由公司確立的使命決定。
在“做一個創業的行者”的主題活動中，柳傳志敦促創業者腳踏實地、認真學習對自身真正有用的知識。
能否實現從單一規模到有效規模、從經營產品到經營價值的轉型升級，是中國企業能否持續做大做強的關鍵。而成功的難點是企業家自我超越與領導力的更新。
1993年的深圳街頭，經常會看到一個年輕的小伙子，騎著一輛摩托車穿行在小巷里。和其他人摩托車后座上坐的是美女不同，他的后座上全是包裹，這個小伙子就是王衛。
會把握市場的領導者是優秀的領導者，但能夠創造市場機會的領導者更是杰出的人才！
執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。個人執行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。看完這個故事你做到了多少？
柳傳志評價胡葆森曾說，企業有“過日子”和“奔日子”兩種活法，老胡省域化戰略堅持了二十多年，實屬不易，是一種典型的“奔日子”，“不為個人財富的增加，全為社會責任的驅使”。
成功與失敗是對立的矛盾體。管理者想要通過管理獲取個人績效與組織績效，那么必須重視為人與處事的關系。
一個人與其有錢，不如讓自己變得值錢。值錢的人才能體會到什么叫成就感。
史玉柱在總結自己能夠東山再起的原因時表示，一個原因是他這些年經受的挫折和教訓；另外就是他的核心團隊，能和他一樣去拼殺的團隊。
對于一個優秀的領導者而言，最容易使人上當受騙的是言聽計從、順人喜好、唯唯諾諾的人，這樣的人身邊越多，其事業失敗的機率也越大
我是有英雄情結的人，想把聯想辦成一個基業長青、長久發展的大企業。我們也時刻提醒自己在誘惑面前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什么不能做什么，有所為有所不為。
“夾心階層”指的是那些既沒有實踐經驗，又不理解華為企業文化，還要把他們安置在較高職位上的人員
回過頭來看，與聯想同時期創立的那批企業中，大部分都倒下了。那些存活下來的企業中，其共同特征之一是創始人都屬于有境界的人。
通過立法對銀行小微企業貸款規模提出剛性要求。可借鑒美國社區再投資法案和韓國對中小企業貸款量化考核的做法。
從張近東口里吐出“發燒”一詞并不容易，作為傳統企業轉型互聯網最為堅決，動作也最大的企業，轉型六年來，他一直在爭議中前行，而這種堅持并沒有白費。
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