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企業家都不缺理想，都想做成千億級企業。那為什么大多數企業都做不到千億級?因為當企業做到不大不小，己經小有財富和社會聲望時，反而缺乏創業時面對困難的勇氣，即缺乏解決問題、承擔風險的意識，以及敢于直面問題，迎難而上的意志。

像聯想、華為，這些世界級企業其實都曾經歷過很大的波折，都經歷過生死磨難，但是他們為什么能夠起死回生，就在于具有老鷹般自我革命的勇氣。同時，企業家的變革創新精神與直面問題的勇氣，不光是在企業的危難關頭凸顯，最難得的是在順境之中體現。在危難關頭能夠絕地反擊的企業家很多，但是真正在企業發展最順利的時候，敢于直面問題、自我變革的企業家太少。危機意識是與生俱來的，發展越好的時候，危機意識就越強。不難發現，在企業發展最順利的時候，自我變革最難但變革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：變革當趁好時光。

變革與轉型的關鍵，在于如何實現從企業家的企業到企業的企業家的轉變，其中有幾個方面值得注意。

從“是我的”向“是我們的”轉變

這是從所有權的角度來解讀企業家對待企業財富的認識，回答企業屬于誰的問題。從企業家的企業這個角度來說，企業家的潛意識里，企業就是屬于我的;而在企業的企業家意識中，雖然我是創始人、大股東，但企業不完全屬于我，是社會的、大家的、組織的。

企業家的企業往往將企業當成是自己的家產，員工是家奴，追求的是自我價值最大化，追求自我價值感覺，企業是個人化或家庭化的組織;而對企業的企業家而言，他已經超越了自我的意識，并不完全把企業當成自己的，即使將企業當成家，也是符合現代企業制度的非家族式家族企業。不管是哪一種企業家，他都把企業當成自己生命和生活中一個重要的組成部分，把經營企業當成自己畢生的追求。正如柳傳志所言：我為企業而生，為企業賣命并奮斗終生，這是企業家的共性。

兩種企業家不一樣的地方在于，企業的企業家更追求相關利益者價值平衡，為了組織的整體利益可以暫時犧牲私利，對財富和權利善于分享。任正非、柳傳志、王石、馬云在企業所占的股權都不大，但仍能實現對企業的有效控制，靠的不是所有權，而是其對企業利益大于一切價值觀的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸懷對各類人才的包容，以及利益分享精神的對人價值創造的激活。

從老板文化向組織文化轉變

從組織文化的角度看，企業家的企業，內部文化就是企業家個性風格的化身，整個企業文化的氛圍和個性是依據企業家個人的領導風格和行為個性而塑，是完全融為一體的。

比如老板喜歡罵人，那這個企業就有“罵人文化”;老板喜歡負向激勵就是負向激勵文化;老板喜歡玩虛的，那整個企業就是虛文化;老板低諷調務實，企業也低調不玩虛;老板信佛，整個企業都成佛……

而企業的企業家，企業文化既有創始企業家的個人烙印，但又不完全是，是一個多種文化個性的融合。其文化更具包容性、開放性和創新性。老板個人價值訴求和個性風格雖然對企業有深刻影響，但客觀來講，影響是有邊界的。企業家的企業的文化是相對封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化難以融合;而企業的企業家中的企業，個人文化已上升為組織文化、封閉文化讓位于開放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。

從主觀評價向客觀評價轉變

從價值評價體系的角度看，企業家的企業少有客觀公正的價值評價體系與用人標準，價值評價以企業家個人為核心，老板是唯一的裁判，且評價完全依據個人好惡。

有些老板郁悶的是，待遇越提越高，員工卻越來越不滿意，普遍存在應得心態、缺乏感恩心態，錢發出去冤。原因就在于這類老板可隨意許諾，員工升官發財往往憑自己情緒好壞，情緒是晴天就多給點，情緒是陰雨天就少給點。所以會辦事的人事總監在上報人事任免及獎金分配方案時，往往挑老板情緒好的時候上報，因為批得快。慢慢地，老板身邊會出現一些天天琢磨老板心思而不干實事的人。企業家往往聽信讒言，人事決策依據小道消息，而不是實際能力與貢獻。

企業的企業家，對于“誰干得好，誰干得壞”有客觀公正的評價體系，在價值創造、價值評價、價值分配上是形成了一體化價值管理系統的，人才就能夠通過組織系統脫穎而出。

有人問任正非，如何用幾個字概括他在華為的主要角色，任正非回答兩個字：分錢。舍得分錢并將錢分好，對于企業家和企業而言，是一個世界級難題。華為人力資源最具特色和最有效的，我認為就是建立了一套科學合理的價值評價體系，主要要素有：崗位價值評價、能力要素評價、價值觀認同與態度評價、績效價值評價。依據價值評價結果進行機會、職權、股權、工資、獎金等利益的分配。分錢分權有依據，老板分出去的錢、讓出去的權就有價值并最終為他帶來更多的人力投資回報。

從個人規則敬畏向組織規則敬畏轉變

對創始企業家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規、不按常理出牌的天性，而且中國眾多企業的創業發展史就是一部野蠻生存、漠視陽光規則、善打法律與政策擦邊球的發展史。因此企業家的企業的規則是基于企業家個人，而不是組織共識上的規則，制度往往只針對別人不針對自己，只約束別人不約束自已，且朝令夕改，老板個人可以凌駕于組織規則之上，別人都在規則制度之下。整個組織缺乏對規則的敬畏感。

相比之下，企業的企業家不一樣，企業家將個人置于組織規則之下，既是組織規則制度的倡導者、制定者，又是率先踐行者。規則一旦制定就要遵守，個人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規則。在潛規則盛行的中國房地產產業，萬科為什么能持續做到中國第一并成為世界級企業，我認為原因在于作為創始人的王石始終堅持建立陽光體制，按規則治企，按職業化行為要求自己和職業經理人。

王石最讓中國其他企業家難以企及的是在成就企業的同時，也成就了個人精彩而豐富的人生。許多中國創始企業家，由于企業沒有組織規則和組織能力，要么企業做大了，人進了監獄;要么企業做大了，家庭和身體做沒了。總之，中國許多企業為什么組織化不起來，就是因為普遍缺乏規則意識、違規成本低、老板不敬畏規則，以及無意識地個人凌駕于組織之上，不將自己看成是組織中的人，渴望企業有家法，但對自己有豁免權。

從個人能力向群體能力轉變

企業家的企業是靠老板個人能力與個人智慧而發展，老板個人的能力大于組織能力，個人品牌大于組織品牌。企業家往往大權獨攬、獨斷專行，企業的決策與責任重心在上而不在下，企業家是企業成長的唯一驅動力，企業決策是機會導向，個人獨斷。往往是機會來臨，老板不顧一切，生拉硬拽著企業前行。在某種意義上，老板既是決策者也是執行層面的超級業務經理。如此導致企業的命運往往系于企業家個人而不是團隊與組織能力。

企業的企業家則不是靠老板個人打天下，既要靠企業家個人的智慧與能力，也要靠組織智慧與能力，雖然娃哈哈的宗慶后等創始企業給外界的印象很專制，個人獨斷，宗慶后還說過，在中國做企業不專制不成事，但我認為宗慶后善于聽取各方意見，吸納眾人智慧。正如娃哈哈杜建英對宗慶后的評價：他是形式上的專制，實質上的民主。他每年花200天在市場上，傾聽一線和消費者的心聲，在做決策前一定會聽取員工、客戶、專家的意見，只是在拍板的一剎那，個人獨斷，敢于承擔責任。

企業家個人能力再大，也要受時間與精力所限。一天不睡覺，也只有二十四小時，企業家個人智慧再高，也要受新產業、新領域知識的限制。小企業、單一產業靠個人智慧與能力;大企業靠團隊，老板不再是超級大業務經理，而是團隊領航者，善于激發群體智慧，善于授權，駕馭比自已更能干的人。這就需要企業家有更高的追求，更寬廣的胸懷，更高的境界。

從對老板負責向對組織負責轉變

企業家的企業是對老板負責，祟尚對老板絕對忠誠，要求員工愚忠，同時企業的責任重心在上，老板是責任與權利中心，沒有建立全員責任系統，企業只有領導權威而沒有流程與專家權威。企業的企業家不是僅對老板負責，更要對組織負責，對客戶負責，企業的責任與權利重心在下，企業建立了全員責任體系，不僅有領導權威，而且有流程與專家權威，一出問題，全員自動擔責并協同解決問題。

一個企業最大的危機有時來自責任的缺失，如果大家都不擔責，一出問題找借口不講解決方法，在位不作為，企業很容易垮。為什么許多中國民營企業做不大呢?大家都認為是對老板負責，而不是向客戶與市場負責，眼睛朝上，所以不是真正的建立組織責任體系，所謂對企業忠誠是對老板忠誠，而不是對客戶、組織忠誠，從某種意義上來說，是一個團伙而不是一個團隊，是一撥人而不是一個組織。

從做生意向做事業轉變

企業家的企業，老板本質上只是一個生意人，以養家糊口、發家致富，獲取并擁有財富為人生目標;企業的企業家并不將財富的獲取與擁有作為終極目標，而是以經營企業為終生職業，以將企業做大、做強、做長為人生價值目標，既追求財富又不沉溺于財富的享受。

所謂上帝賦予企業家的使命就是：拼命掙錢，有節制地花錢，拼命捐錢。正如巴菲特的境界：掙了350億美元，一把扔給蓋茨的慈善基金，連名字都不留，而他自己時常到麥當勞吃快餐，享受平民生活，玩的就是企業家追求財富的過程，最終回饋社會。企業的企業家是以做大事業為重，以過程為快樂，他不再是一個生意人，而是具有強烈的使命感，能為社會創造特殊財富的人。

企業家的企業與企業的企業家沒有對錯之分，創業時期必須是企業家的企業，要靠企業家來牽引，力量才能聚焦、決策才有速度、資源才能有效配置。但當企業解決了基本生存問題，要持續做大做強時，就必須實現從企業家的企業到企業的企業家的轉型，誰能超越誰就成功。

為什么真正能超越的大企業就那么幾個，百分之八九十都被淘汰掉了，就是因為要實現超越很難。對一個成功的企業家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，而是他自己，自己最大的敵人是成功的邏輯和習慣。如果是真正的企業家就一定能戰勝自我，實現從企業家的企業到企業的企業家的轉型。企業和個人的命運，其實都掌握在自已手上。