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回過頭來看，與聯(lián)想同時期創(chuàng)立的那批企業(yè)中，大部分都倒下了。那些存活下來的企業(yè)中，其共同特征之一是創(chuàng)始人都屬于有境界的人。

       企業(yè)的興衰往往與領(lǐng)軍人的沉浮緊密聯(lián)系在一起。聯(lián)想成立于1984 年，雖然是中國科學(xué)院以20 萬元投資辦的企業(yè)，但在當(dāng)時是屬于計劃外的企業(yè)。辦企業(yè)的任何指標(biāo)、編制我們都沒有，比如工資指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、外匯指標(biāo)、進(jìn)出口指標(biāo)等等，所以實質(zhì)上等同于民營企業(yè)。當(dāng)時的說法叫國有民營，因此屬于中國改革開放后最早的一批民營企業(yè)。有很多人問我：聯(lián)想能夠走到今天，靠的是什么?我的答案是“人”，尤其是企業(yè)的領(lǐng)軍人。一個企業(yè)能做多大，最大的坎兒就是它的領(lǐng)軍人。典型的例子是喬布斯，你看他把蘋果做得多好。惠普則是另一個典型。它曾經(jīng)是多么輝煌，我們的很多管理理念都是跟它學(xué)的，但后來卻因為領(lǐng)軍人調(diào)整而走向了衰落，實在令人痛心。

　說到領(lǐng)軍人物，聯(lián)想有諸多的經(jīng)驗和教訓(xùn)，僅舉一例：2005 年，聯(lián)想集團并購IBM 全球PC (個人電腦)業(yè)務(wù)后聘請的是外籍CEO (首席執(zhí)行官)，雖然他很努力，也很有能力，但在極其劇烈的競爭中，我們還是處于下風(fēng)，特別是2008 年金融危機的到來，讓聯(lián)想集團出現(xiàn)了巨虧，已到了懸崖邊上。

　　我們采取了堅決的組織措施，由我回任董事長一職，由楊元慶擔(dān)任CEO 。結(jié)果則是當(dāng)年就扭虧，2009~2013 年5 年中凈利潤平均增長率超過了80%。回過頭來看，與聯(lián)想同時期創(chuàng)立的那批企業(yè)中，大部分都倒下了，只有一小部分存活下來。那些存活下來的企業(yè)中，其共同特征之一是創(chuàng)始人都有遠(yuǎn)大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，抄“捷徑”、煽乎的少，我認(rèn)為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬科的王石、萬向的魯冠球，都屬于有境界的人。有境界不是成功的充分條件，卻是必要條件。

　　但同時還要警醒的是，企業(yè)領(lǐng)軍人雖然要有高遠(yuǎn)的目標(biāo)，要有當(dāng)英雄的心，但也不能把長跑當(dāng)成短跑。記得有一年的北京馬拉松比賽上，一個日本人得了第一名。他在電視上談自己的體會時說，比賽前他先開車把42 公里的路跑了一圈，然后每10 公里設(shè)一個標(biāo)志。他在跑第一個10 公里的時候牢牢記住那個標(biāo)志，向那兒跑去，然后再分配體力，向第二個10 公里跑去，不然漫長的42 公里也許會讓他迷失自己、迷失目標(biāo)，在體力上難以分配。

　　這件事給我的觸動挺大，做企業(yè)和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現(xiàn)目標(biāo)。也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標(biāo)、一個目標(biāo)地去實現(xiàn)，最后才能實現(xiàn)最終的目標(biāo)。這是聯(lián)想非常重要的一個經(jīng)驗。

　　我在辦企業(yè)的30 年當(dāng)中，見過相當(dāng)多的企業(yè)倒下。這些企業(yè)的領(lǐng)軍人，包括這本書里失敗的企業(yè)家，很多都懷抱雄心壯志，有遠(yuǎn)大的理想、宏偉的目標(biāo)，一心要把企業(yè)辦成大企業(yè)，但在這個過程中他們沒有抵抗住誘惑，不顧一切地拼盡全力往上攻，甚至采取非正道的方法，結(jié)果都摔下來了。

　　老實說，我是有英雄情結(jié)的人，從一開始創(chuàng)辦聯(lián)想，我就想做大事，想把聯(lián)想辦成一個基業(yè)長青、長久發(fā)展的大企業(yè)。但同時我們也時刻提醒自己在誘惑面前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什么不能做什么，有所為有所不為。

　　比如，聯(lián)想為什么走“貿(mào)工技”發(fā)展路徑?很多朋友當(dāng)時希望我們不顧一切地進(jìn)入CPU (中央處理器)和操作系統(tǒng)等核心技術(shù)研究領(lǐng)域。并不是我們對技術(shù)創(chuàng)新不感興趣，而是那時候確實沒有那個實力，生存還是第一要務(wù)。如果當(dāng)時非要不顧一切地搞這些核心技術(shù)，那聯(lián)想早就死了。但現(xiàn)在情況不同了，我們積累了足夠的市場經(jīng)驗和資金，所以就可以進(jìn)行全面的，包括行業(yè)關(guān)鍵性技術(shù)的創(chuàng)新。

　再比如，1993 年前后的房地產(chǎn)熱中，中關(guān)村的企業(yè)幾乎無一幸免，有了些錢就全都進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)中。我們也開始琢磨要不要買一塊地，但是馬上冷靜下來，開會研究我們到底想干什么、我們的目標(biāo)是什么、我們?nèi)笔裁礀|西，最后決定只做電腦領(lǐng)域的事情，除此以外的堅決不做。這個決定太重要了，因為之后的誘惑太多了。

　　當(dāng)然，你也不能到達(dá)一個目標(biāo)就停下來。企業(yè)領(lǐng)軍人要不斷提升自己的目標(biāo)，善于吃著碗里的，布置鍋里的。什么意思呢?就是企業(yè)上行的時候，你把飯吃到嘴這種當(dāng)前的事兒做穩(wěn)了，就要研究形勢，抓緊新的布局，否則等到企業(yè)往下走、風(fēng)險很大的時候再去做就來不及了。

　　2000 年我們成立聯(lián)想控股，采取多元化經(jīng)營模式，就是在做這樣的布局。2000 年前后聯(lián)想業(yè)務(wù)正在大幅度上行，但問題是高科技企業(yè)風(fēng)險確實很大，技術(shù)日新月異，而且都是顛覆性的，一旦跟不上形勢我們就完了。這就需要通過進(jìn)入新的領(lǐng)域來分散風(fēng)險，通過在其他領(lǐng)域做扎實了來使我們的陣腳穩(wěn)定，也使我們能夠支持聯(lián)想集團的IT 創(chuàng)新。與此同時，我們對如何進(jìn)行非相關(guān)多元化以及要進(jìn)入的各個領(lǐng)域進(jìn)行了深入的分析。只有具備了堅實的管理基礎(chǔ)，每個領(lǐng)域都有一個專業(yè)、有境界的領(lǐng)軍人物去開疆拓土，將聯(lián)想一貫的文化和管理三要素——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”傳承下去，我們才進(jìn)入這個行業(yè)。

　對于中國的企業(yè)家同行，我還想推薦的是，要善于反思學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗教訓(xùn)，也從自己所做的事情中學(xué)習(xí)。我尤其強調(diào)后者。聯(lián)想有一個方法是“復(fù)盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一遍：原來定的目的是什么?我們做的時候通過了哪些預(yù)定的方法?實際做的時候環(huán)境發(fā)生了什么改變?我們的理解和預(yù)想是不是正確的?如此等等。最后再思考，如果重來一遍我會怎么做。大到戰(zhàn)略性的問題、小到一個具體會議的組織，都要重新思考一遍。聯(lián)想的管理三要素就是我們在不斷地“復(fù)盤”中形成的。

　2015 年，聯(lián)想過了而立之年，我也過了古稀之年。外界有人質(zhì)疑：移動互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)想是不是老了?我卻認(rèn)為，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、一把手永遠(yuǎn)是企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素。企業(yè)的領(lǐng)軍人要有不停往上奔的要求和勁頭，要有“咬定青山不放松”的堅韌不拔的意志，要有很強的學(xué)習(xí)能力。聯(lián)想有這樣的領(lǐng)軍人物。我們最終的目標(biāo)是把聯(lián)想做成一個百年老店、一個沒有家族的家族企業(yè)。

   　我的辦公室里有一幅書法作品，上書“弘毅”二字，語出《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠(yuǎn)。”我以此來激勵聯(lián)想現(xiàn)在和未來的領(lǐng)軍人，也希望中國出現(xiàn)更多有境界的、卓越的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)中國的企業(yè)基業(yè)長青，使之成為有影響力的世界級企業(yè)。

　　（作者：柳傳志，聯(lián)想控股董事長，聯(lián)想集團創(chuàng)始人。本文節(jié)選自作者為《興衰30年：中國企業(yè)30年成敗模式》作的推薦序。）