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1993年的廣東深圳街頭，經常會看到一個年輕的小伙子，騎著一輛摩托車穿行在小巷里。和其他人摩托車后座上坐的是美女不同，這輛摩托車的后座上全是包裹，這個小伙子，就是王衛。

初時，王衛僅是受朋友所托，從香港將包裹免費運到深圳指定的人手中，回來時也將一些信件帶到香港，得到的無非是朋友的友情和一頓吃請。久而久之，托王衛送包裹的人越來越多，又不好意思每次免費，于是“小打小鬧”的塞給王衛一些紅包。王衛也因此結識了眾多好友，那時的王衛也從這些友情上看到了商機，既然市場需求這么大，能否成立一家小公司，專門做運送業務呢?

王衛將他的想法向經常托他送貨的人咨詢，得到的回答非常爽快，“如果是這樣那就太好了，以后運送包裹的業務，就全交給你。”隨后，王衛將想法向父親訴說，父親的支持使他得到了創業最初的10萬港幣。

在香港砵蘭街，王衛尋找到一間僅三十多平方米的小店面，有了立足之地，又聯系平時關系比較好的朋友幫忙，將想法說出來，有的感興趣，有的則不置可否，哈哈一笑。

發現商機，低價搶奪市場

最終，王衛與5個朋友合作，成立了專送快件的小公司。王衛和小伙伴們肩背大旅行包，手里拖著行李箱，一趟趟來往于深港兩地。那時王衛提供的運送快件服務，僅收取40元，而同樣的快件，其他競爭對手則為70元一件。

剛剛起家的王衛，事實上也正是依靠低價策略，從競爭對手中搶得了一片小小的天空，迅速壯大。

1993年3月26日，一家名為順豐的公司在廣東順德正式注冊成立。一段時間之后，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的快遞件由順豐承運。

“暴發戶”的迷失

王衛在回憶這段艱辛的創業歲月時說，我22歲開始創辦順豐，25歲公司初具規模，算是賺得了第一桶金。可能有人會說王衛很難得，年輕得志，卻沒有頭腦發熱變成“土豪”。

其實，我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派。我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。后來當我25歲賺到人生第一桶金之后，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了!

有了錢的王衛，和其他暴發戶一樣，花錢大手大腳。但暴發戶的感覺并不能讓王衛尋找到精神滿足，王衛在回憶這一段精神空虛的時期，慶幸他找到了精神寄托：佛教。

他說，“隨著事業不斷邁上新臺階，個人的眼界和心胸不一樣了。這段時期要感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜。最重要的一點，是佛教讓人內心平靜，并且讀懂了里面的因果關系，能夠讓人醍醐灌頂。”

王衛在辦公室里擺放了8尊佛像。或許是天天禮佛的原因，王衛行事逐漸穩健，并將順豐快遞引向更快的發展，卻也導致了資金的急迫需求。民營企業素來貸款較難，王衛所面臨的情況也不例外。而當時國內快遞市場門檻較低，幾個人，一臺車，就可以去各個高檔寫字樓發傳單，攬生意。

快遞業的迅猛發展，也造成了大量快遞公司的出現，想要占領市場，必須盡快在國內布點。

新的眼界和格局，開拓國內市場

布局國內市場需要大量資金，王衛在銀行很難得到充裕資金，于是不得不一次次將商鋪或者是物業抵押給銀行，這是最為快捷的獲得貸款的方式。

從銀行拿到的錢，變成了全國各地的一個個網點，而競爭對手更為瘋狂的開店方式，使得王衛只能一次次將物業押給銀行，計有九次之多。快遞業開設分公司最為瘋狂的2005年，資金也成為限制順豐發展的主要障礙。不開店，便會落后，王衛在想了三天三夜之后，將順豐公司作抵押，向銀行貸款420萬元，以用于開拓國內業務。

自此，基本上國內任何一個城市，都會有順豐的快遞網點，這在增強順豐渠道的同時，也大大增強了獲得快遞單數的能力。如雪片飛來的快遞件，讓王衛開始動起了更大的念頭：用飛機送快遞。

當時的國內快遞市場，還沒有一家快遞公司敢于使用飛機作運輸工具。他與國內一家航空公司談判，問：“你有幾架貨運飛機?”對方答：“五架。”王衛說：“我全包了。”

此后，順豐快遞的速度成為當時快遞市場最快的，異地次日到達的口碑也第一次成為順豐的代名詞。在意識到飛機介入快遞所引起的變革之后，王衛將購買飛機自組航空公司提上議程，并最終于2009年底，獲得民航總局批準，順豐航空公司正式開始運營，直接為順豐速運的航空快遞運輸業務服務。

飛機沖天，似乎是一個隱喻，順豐也進入了一個快速發展期。在王衛的戰略布局圖中，國內速遞、國際快遞、倉儲、順豐航空僅僅是其占比1/3的格局，他將順豐的觸角延伸向更大的商業帝國，即包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同時隨之配套的還有金融、移動互聯、大數據戰略。王衛對此則用一句話描述了順豐的藍圖：“打造物流領域的‘百貨公司’”。

順豐是否能夠完成王衛的布局?競爭對手那里的評價最為客觀。本刊記者聯系到一位不愿透露姓名的某快遞公司副總經理，他對此表示，“順豐的每一次發展，確實都走在了行業的最前沿，這意味著我們不得不緊跟在王衛的身后。某種程度上而言，先發優勢確實占盡先機，但同時也意味著危險。

因此，順豐的布局能否達成?這個問題不如換個角度，就是領頭羊順豐是否會犯錯，他若犯錯，那么行業內這么多同類型企業，就會一涌而上，占領市場。”

可能也正是因為這個原因，上述人士所在的公司，一直穩扎穩打，雖然沒有特別出彩之處，但是也占據國內快遞行業前五名的位置。

“嘿客”，遭遇前所未有的質疑

誰也沒有預料到的是，隨著王衛為順豐規劃出新的未來，并將旗下的“順豐嘿客”作為重要布局的棋子之時，“嘿客”卻被市場稱之為“怪物”。王衛，也第一次經歷了創業以來的市場質疑。

那么，王衛是否真的犯了錯?“嘿客”，是否會成為快遞業競爭對手趕超的機會?

自王衛創立順豐以來，不得不說一直順風順水，但唯一備受市場質疑的，便是順豐在2014年推出的“嘿客”。

2014年5月18日，在這個喻意“我要發”的日子里，順豐“嘿客”社區便利店正式啟動，并號稱未來在全國開設3000家門店。王衛的雄心壯志，似乎又將順豐帶領新的高度。“嘿客”也出手不凡，短短數月間，全國網點布局近2000多家，基本覆蓋國內區級城市。

“嘿客”的出現，從王衛對順豐的戰略定位來看，是為解決快遞行業難以解決的最后一公里的難題而鋪設的收派件的網點。

中國快遞物流咨詢網首席專家徐勇告訴易佰店購買網店，之所以是便利店的形式，本質上看在解決網點布局的同時，也可更大程度的分攤網點運營成本，更可將順豐的業務單元打通，比如說順豐速運+順豐優選+順豐移動端+金融+社區O2O服務平臺+農村物流等等全線整合，這將使得順豐未來的發展不可估量，事實上有利于公司進一步發展空間。

但在另一位快遞行業資深人士孫淳看來，“順豐嘿客”不倫不類，似乎集各種功能于一身，卻又各種功能都不能做到最好。他說，“在零售業人士看來，順豐嘿客的店面積太小，展示空間有限，如果說它像便利店，又違反了零售業的一些店鋪設計和陳列的基本原理。而在物流人士看來，如果立足于做收派快遞的延伸便民服務，順豐嘿客的固定資產投資顯然又太浪費了。”

面對市場的質疑，壓力之大也使得王衛不得不重視起來。他對外界的回應是，“B2C是未來方向，順豐借助嘿客可以探索如何服務C端客戶。另外，是選擇等待商業模式成熟后再建店，還是先建店再摸索商業模式?順豐選擇后者。”

而順豐副總裁陳旭，也在2014年中國電子商務跨界產業峰會上進一步闡述了王衛對于順豐嘿客的布局構想。他表示，利用順豐的實體門店開展食品O2O。主要有三種方式：店內商品展示推廣，電子設備現場下單，順豐優選包裹自提。當時，陳旭特意在現場打開了PPT，上面用黑體字提示著“嘿客”的門店數量：3000家。

事實上，“嘿客”的模式，在國外早就已經存在。比如說在英國排名首位的零售商ARGOS的業態，實際上與嘿客的模式相類似。不同的是，ARGOS一直致力于多方式購物和自助式購物(電子觸摸屏)相結合，門店更類似于傳統的便利店，而非快件收派點，并以傳統的便利店方式運營。國內最先借鑒此模式的是九櫻天下電子商務公司，在英國ARGOS的基礎之上，結合中國實際創立了社區電商模式。

順豐現在做電商物流是個死，現在不做電商物流，將來可能也是個死。

值得一提的是，順豐嘿客早期剛剛起步之時，合作對象之一便是九櫻天下，但后來因外界不可知的原因，雙方終止了相關合作。曾經的合作伙伴，怎么看待“嘿客”系統?九櫻天下CEO王迪鵬直白的表示，“九櫻天下更傾向于做一個開放的平臺，而順豐嘿客是一個封閉的系統。”

封閉的系統，即順豐快遞+冷鏈+電商直供+跨境物流+順銀金融+嘿客門店+嘿客電商的線上線下的O2O閉環布局，顯然這個閉環規模龐大，王衛為嘿客設定的戰略也充分體現了其對順豐未來的設想。但王衛也不能忽視嘿客目前所面臨的困局。

邵明俊表示，嘿客目前來看，全國布局網點之多，確實領先于其他快遞企業，但嘿客客流量一直上不去，并且很多預先設定的功能，比如說即當收派點，又充任順豐打通全線的平臺，卻仍然在探索之中。嘿客接下來是否應該進行調整?這才是王衛必須要考慮的重要問題。

王衛在私人場合，曾經說過這么一句話：“順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。”無論如何，現在看來王衛的選擇是做電商物流，而嘿客則成為重要的布局關鍵。

嘿客命運究竟何去何從?王衛顯然對此也底氣不足，他說，“嘿客不是一個全國統一管理的模式，其模式還在摸索中。”

那么，摸索中的嘿客能否成為王衛為順豐設計的戰略中的功臣?邵明俊說，目前來看，仍然處于調整階段。嘿客若失敗，那么對于王衛而言，便是觸動了順豐的根基，很可能公司的市場地位會受到影響。但若要成功，那么順豐便可領先其他快遞企業，進一步鞏固快遞行業龍頭老大的地位。尤其是在國內快遞市場向國外快遞企業陸續開放市場之后，意義更為重要。

對資本市場說“不”，順豐要活的有尊嚴

在采訪過程中，多次聽到一個觀點，假如說國內快遞行業出現第一家上市公司，那么，一定會是王衛的順豐速運。但王衛卻對未來公司上市，并未表現出特別的熱情。

他說，“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市后，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。”

而王衛，則希望順豐能夠長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。他曾這樣為內部員工解釋順豐為什么不上市，“如果上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”

雖然王衛堅持不上市，但快遞行業卻被業內認為是一個燒錢的行業。順豐在創立之初，王衛也有過將物業抵押給銀行，以獲得資金擴張的現實。雖然如此，但王衛似乎對外來資本一直保持警惕。在其他快遞企業紛紛引入外來投資者的時候，王衛卻對外來資本說不。

比如說，2004年FedEx策劃進入中國市場，派人接觸國內各家快遞公司試圖收購，給順豐開出的價格是50億人民幣，而當時順豐的年收入不過13億元。王衛拒絕了這個報價，并且告訴對方，我有一天一定會超過你。

不接受任何外來資本的投入，也使得順豐曾經差點倒閉。尤其是在2008年金融危機之后，大量快遞企業因資金鏈條崩潰而破產關門，王衛卻在此時對外聲稱，戰死，好過做俘虜。一位順豐內部人士劉英(化名)告訴本刊記者，當時公司上下人心惶惶，都不知道接下來該怎么辦。“這時王總對大家說，如果要倒，也要讓大家記得，曾經有一家叫順豐的民營企業，能從心底讓對手感到可怕更可敬!人可以輸，但不能輸掉尊嚴!死隨時都可以，但要死得有價值!”

他是佛教徒的心腸，市場上的“殺手”

那一次，順豐逃過了市場蕭條。但隨著快遞業市場的競爭不斷白熱化，也使得王衛不得不認真思索資本的價值所在。于是，外界看到了順豐仍然堅持不上市，卻為公司引來了外來投資者：元禾控股、招商局集團、中信資本簽署協議，前三者以總體投資不超過順豐25%的股份，成為了順豐新的股東。融入的資金將用于進一步強化核心資源力量，如順豐信息系統、中轉環節及航空樞紐等。

外界紛紛認為引入投資者后的順豐，將在不久的未來上市，順豐官方卻發表公告否認此說法：三家機構投資者是作為戰略投資方進入的，與公司的上市無關，機構方對順豐沒有上市或者業績的要求。并且，順豐目前沒有上市計劃。

順豐的表態，則讓其競爭對手松了一口氣，似乎市場仍然給他們準備了超越順豐的機會。事實上，在順豐的競爭對手那里，對于王衛有個評價，佛教徒的心腸，市場上的“殺手”。而順豐內部，則認為王衛有三個特點，一，是對員工很尊敬。二，有理想主義。三，有社會責任感和一種關注弱者的情懷。截然不同的評價，也說明了王衛對內對外完全不同的處事方法。

對于競爭對手，確實，市場不相信眼淚，任何一個心慈手軟的商人，他在商場中的搏擊，很容易被競爭對手擊潰。顯然，王衛并非商場上的弱者，某種意義上，順豐自誕生以來便以強悍著稱，開始便以低價策略為武器，從一片紅海中搶得市場，順豐的成功，并非偶然。

王衛：市場不相信偶然

王衛談到企業的發展時說，“坦白講，我不太相信偶然，為什么會有偶然?因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什么，就會覺得是偶然。當所有的因果都集中到一起后，你再去比對，你會知道這是必然。我們現在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西，變成必然。”

從偶然到必然的過渡，顯示的則是王衛對于企業的理解：市場根本不相信成功的偶然性，一切的成功都來自于必然。

帶領順豐沖殺市場，王衛并沒有絲毫顧慮，企業生存下去才是硬道理。他說，“我沒有條條框框，一切都回歸到面臨什么問題，需要什么東西。有時我們學了某個框架就想套用，因為不理解設計初衷總會有不匹配。20年我一直在尋找適合的框架，最終是佛學的因果循環讓我很開竅。”