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任正非：我們不能孤芳自賞那些不能為客戶服務的內部管理，即使它很“優秀”

點擊：作者：任正非來源：“藍血研究”公眾號發布時間:2021-11-16 09:01:14

2004年，華為獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2004—2010年是華為全面國際化的階段，追趕的對象是愛立信和思科，華為創始人任正非始終認為，華為在管理上跟愛立信的差距太大，必須快速提升管理水平。但管理創新又需要非常謹慎，一是創新都是必須支付變革成本，已經積累了這么多管理程序，隨意的創新是對過去投入的浪費；二是容易撕裂與周邊的關系，以及破壞上、下游的流暢。

2004年1月15日，華為召開干部工作會議，任正非做了題為《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》的講話，原華為董事長孫亞芳在閉幕式上做了《小勝靠智，大勝在德》的講話。今天把兩篇講話放在一起來讀一讀。

持續提高人均效益 建設高績效企業文化

——任正非在干部工作會議上的講話

我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調規模，轉向以強調效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標，從而獲得持續生存的能力，在這個變革時期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學會變革的方法。同時，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產生破壞，適得其反。

上一次人力資源大會，我們取得了共識，在冬天里改變競爭格局。并確立了改變競爭格局的四大法寶：質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求。同時確立了用三年時間達到業界人均效率最高水平的目標。并推動以滿足客戶需求為導向的流程化組織設計與改革，啟動了以責任結果為導向的考核機制，明確了華為的待遇體系是基于貢獻。加強了對責任結果好的、并有培養前途的干部的任職資格考核，以及對其在完成任務中的關鍵事件過程行為考核，來確定對他的提拔使用。

這次大會我們要加強干部的教育與管理，加強組織的有效性建設，明確干部的優勝劣汰制度，在3～5年內把我們公司建設成為最具有綜合競爭力、管理最有序與高效、被客戶信任的伙伴式關系的群體。這個集體在長期持續增長上具有巨大潛力，在短期經營增長速度與效益上成為業界最佳。一個生機勃勃，敢于奮斗，不怕艱難困苦、奮發有為的組織，在不斷自我批判中成熟、完善。

一、必須減少管理層次，增加團隊的管理跨度，縮小團隊的數目。

我們過去的組織是在高速成長時期規劃的，其特點是分工過細。以每個人的細分工，來適應高速增長時期的管理變化，這無疑在當時是正確的。但現在的現實，是發展速度相對平緩，而且由于這么多年的管理積累，許多事情已逐步理順，應付突發事件的能力已大大增強，因此，管理團隊的跨度可以加大，行政組織機構數目可以減少，副職也可以適當減少。

由于IT平臺的實現，我們管理信息的傳遞，已經比較有效。過去的管理層級，應該可以減少。這么多層級，一是管理速度慢，二是增加了許多非生產性的管理人員，降低了效率，增加了成本。

二、必須壓縮管理干部的數量，加強專業及業務工作的隊列人數，改變非生產人員的比例。同時要努力提高專業與業務人員的工作量及工作效率，進一步減少人員數量。

我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理干部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由于責任不清反會降低效率。

客戶的需求歸納起來是質量好、服務好、成本低。那么一切多余的流程與干部設置，都不利于這一目的的實現。我們不能人為地繞一個彎路，增加幾道關卡來安置干部。因此，必須壓縮管理干部的數量，將這些人轉移到專業及業務管理崗位上去。當然不可避免的會裁掉一些無效的管理崗位，精簡一部分干部。

永遠要合理地減少非生產性人員，增加專業與業務人員，才有可能提高人均效益。各級干部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作，與周邊關系、上下級關系不錯，就一直遷就，如果一個干部不懂得通過主動置換，去創建一個更有效的組織，這個干部是不合適做一把手的。

我們要進一步對崗位責任制進行合理設計，不必處處要求高學歷。不合理的使用高學歷，就是高成本。我們的管理已經逐步變得規范，操作已經明晰，在相當多的崗位上，可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。

我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不愿意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎？

三、加強對全體員工的思想道德品質，以及職業道德修養的教育。把思想道德品質的評價納入干部的任職資格體系中去。

我們要加強在思想道德品質上對干部的考核，對干部嚴要求。當干部就要有獻身精神，就要有嚴格約束自己、寬以待人的品質。任何腐敗都會使我們喪失戰斗力，直至使公司走向死亡。

我們應當要將要求干部聚焦在工作上，與普通員工的勞逸結合、有效規律的工作區分開來。我們對干部的嚴要求，不要加之于員工。也不要把對員工的寬松應用于干部。“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身……。”沒有這些努力，我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來，信息產業總有一天會變成傳統產業。

我們要求干部要聚焦在工作上，這是一句十分沉重的話。我們現在有些干部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生一種不好的風氣。我們只有緊緊盯著風云不斷變化的市場，才會發現機會窗，才會有所作為。任何部門的管理目標都是為客戶服務，我們不能孤芳自賞那些不能為客戶服務的內部管理，即使它很“優秀”。我們這么要求，似乎比起對員工的寬松來，太過于嚴酷，但市場逼得我們不得不這么做，當干部就要有獻身精神。不能聚焦在工作上的員工，不能被提拔成干部，已經提的應退回到具體崗位上去。

我們不僅要有愛祖國、愛人民的遠大理想，而且要有愛家庭、愛公司的具體責任。如果一個人連愛家庭、愛公司的具體小事都不做，很難說你會真正的愛祖國、愛人民，誰會相信你有獻身精神。更不能把謀求自己的發展，建立在毀壞公司的基礎上。

我們只有從對干部嚴要求起，才可能普及到員工修養的提升。我們對新提拔的干部將實行公示制度，聽聽員工對他們責任心、使命感、工作能力、思想道德品質的評議，置干部于員工的監督之中。

公司將加強全體員工的誠信教育。誠信的本質在于責任，一個有使命感、責任心的員工，是不會否認誠信文化的。華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字——誠信。對客戶的誠信，對社會、對政府的誠信，對員工的誠信。誠信文化是公司最重要的無形資產。盡管公司不斷有人，包括極個別高級干部，背離誠信，做出一些令人痛心的事，但公司員工的絕大多數、絕大多數，是相信這一文化的。這種誠信文化創造的價值是取之不盡，用之不竭的。公司要建立員工的誠信檔案，為選拔培養更多的優秀干部打下一些基礎。

四、實行干部目標責任制，以及任期負責制。

我們的干部不是終生制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。一個人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什么我不能繼續任職？因為標準是與時俱進的，已經有許多比你進步快的人，為了公司的生存發展，你不一定能保持職務。大家要學學刻舟求劍的故事，不可能按過去的標準，找當官的感覺。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

我們堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構，以及不稱職的干部。我們必須以責任制來淘汰、選拔干部。完成任務好的部門，出成績也要出干部。對新干部的選拔不僅要看他的任職資格、業務成績，而且要看他在關鍵事件過程行為的考核結果與思想道德品質的評價結論。公司決定，對完不成任務的部門，一把手要降職、免職處分，同時決不能在本部門將副職補充提成正職，不然，以后就會出現正、副職的不合作。2005年以后要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪，不管他是否調出去。將來從后進部門調往先進部門工作的人，要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。

對于機關這類難以確定目標來考核的部門，我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比，進步不大的部門，正職就應受降職處分。

已經降職的干部，一年之內不準提拔使用，更不能跨部門的提拔使用，我們要防止“非血緣”的裙帶之風。一年以后對卓有成績的要嚴格考核。

我們要求降職的干部，要調整好心態，正確地反思，在新的工作崗位上振作起來，不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起來。特別是那些受委屈而降職的干部，無怨無悔地繼續努力，以實際行動來證明自己，這些人是公司寶貴的財富，是將來繼大業的可貴人才。組織也會犯錯誤的，一時對一個人評價不公是存在的。因此，總會有一部分人受委屈，這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由于您的正確對待，也給組織將來給以您更大的信任提供了支持。

我們認為考核是考核不走優秀干部的。不堅持考核，是以公司結束為代價的。因此，各級部門要認真對目標、任務進行考核。對考核目標不明確的，要今年與去年比，人均效益是否提高。沒有提高的部門，其負責干部也視同完不成任務。

通過兩、三年的努力，使考核逐步科學化、合理化。通過考核，要使公司產生更多的競爭力。

五、繼承和發揚是各級干部的座右銘，特別是新干部的人生宗旨。

盲目的創新就是我們事業的自殺。

我們反對一朝天子一朝臣，反對新干部上臺否認前任的管理。我們強調繼承與發揚，在過去的文化中，有許多合理的內核，以及與周邊已形成的習慣性的協調。它的客觀存在，就是它合理、自然的一面。隨意的破壞就會撕裂與周邊的關系，以及破壞上、下游的流暢。盲目的創新，對已有成熟管理的破壞是不必要的。經過慎重研究，有必要的創新，在不可預見的困難中付出一些代價是值得的。因此，要善于研究前人的管理，繼承他合理的一面，也許是99%。任何一點小小的變革都要進行充分的認證，反復聽取上、下、左、右的意見。也許對于你是好的，對周邊是不好的，那么也破壞了公司的整體效益。不管此變革對局部如何美，但這是一個壞的創新。

學會向別人學習，學會與周邊共同協商；學會以對大目標的可衡量的貢獻來實踐和檢驗自己的管理努力；學會繼承與發揚。任何創新都是必須支付變革成本的，總成本大于總貢獻的創新是有害于公司的。而且公司已經積累了這么多管理程序，隨意的創新是對過去投入的浪費。

我們要將任何管理變革與創新的批準程序變得透明和復雜一些，使一些不成熟的變革不容易通過，以冷靜、謹慎的心態對待變革。當然變革委員會也要民主和堅持原則，不能隨意的妥協，不經變革委員會批準的管理創新，不允許上網、運行。

六、沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。

當前的形勢是信息產品過剩，還沒有找到任何解決的措施。新技術壁壘不易形成，靠技術產生的附加價值已十分不容易取得。因此，信息產業未來的競爭會更加殘酷與激烈。它首先是小公司承受不了成本的困難而退出，而大公司不因填補這些市場空白，就能減緩壓力。因為任何一個大公司對這個世界的供應，都不會感到困難。而現在有這么多大公司，就使過剩無法解決。我們要清楚地看到這種嚴峻的形勢。

面對這種形勢，我們清楚地看到活下來是不會容易的。要從供過于求的現實狀況中擺脫出來，一是大公司之間整合，以減少大公司的數量，減少供給；同時使成本降低，維持生存。二是整合不成，必然會死掉一批公司，誰多剩一口氣，誰就能活下來，誰就能再繼續生存下去。活下來的充分必要條件就是在優先滿足客戶需求的基礎上，質量好，服務好，運作成本低以及正現金流。公司近期改革就要圍繞這個目的來做文章。

信息和溝通是人類的基本需求，這個世界五千年后，仍然需要信息服務；當然也需要相應的設備制造商，只要我們能活過來，我們就是有希望的。我們在泡沫經濟中犯過許多的錯誤，今天仍然有許多錯誤在發生，如果我們不諱疾忌醫的話，我們就有希望活下來，就會更加有效的發展。

沉舟，所指的是錯誤。沉舟，不一定是別人，也許就是我們的過去。只要我們改正錯誤就會輕舟已過萬重山，錯誤已成歷史，被拋棄在遠遠的過去。病樹，就是我們沒有完成與時俱進的變革，以適應高質量、低成本的競爭的過去形態，我們只要拋棄過去對未來不切實際的幻想、輕輕松松成功、不吃苦就會有幸福的行業的優越感，那么我們一切適應未來生活的一切好的思想、作風、行為就會發芽、生長。我們的公司就會長存下來。為了我們的長存，我們將會失去一些暫時的享受，我們必須有所割舍。

在這個變革時期全體干部都要全身心地投入，以提高效率。“牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。”那些還不理解公司困難的干部，長此下去是不行的。牢騷滿腹，左右攀比，散布不滿情緒，對我們的組織具有破壞性，要及時教育，給予糾正。持續不改的，就不合適做帶兵的人。

我們的企業正從一個高速發展期走向平穩建設。該行業的競爭越來越激烈。我們需要志同道合，認同華為文化的管理者帶領隊伍前進，我們需要努力奮斗，舍小我于大我，以滿足客戶需求為目標的員工共同奮斗。

我們一定會勝利的，我們一定能勝利。

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小勝靠智大勝在德

——孫亞芳在干部工作會議閉幕時的講話

來自全球的400多位公司高級主管，聚焦在這里開了4天會，研究了公司以客戶需求為導向的流程化的組織結構設計，以及如何考核和選拔干部。會議開得激烈、有序，研究了許多正面、反面的問題，豐富了我們的管理經驗。特別是絕大多數干部都理解了灰色的哲學，并自覺地運用在工作中，以及用于處理對干部的考評、考績，這是十分可喜的，使我們企業在迅速發展中，保持十分的平和與均衡。

上一次人力資源大會我們確立了在冬天里改變競爭格局，并確定了改變競爭格局的四大法寶：質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求。經過三年的實踐，證明我們已取得了初步的成功。這一次干部工作大會，將進一步推動以滿足客戶需求為導向的流程化組織結構設計與改革，精簡機構，精簡管理干部，推動以責任結果為導向的考核機制，明確華為的待遇體系是基于貢獻。它必將對華為的下一步發展，打下良好的基礎。

這次大會我們明確了加強干部的教育與管理，加強組織的有效性建設，明確干部的優勝劣汰制度。要加強對那些敬業精神好，有責任感、使命感、責任結果完成好的干部的培養。我們明確了要加強對干部的思想道德品質的考核，以及對員工的誠信進行記錄。我們將對提拔的干部實行公示制度，聽聽員工對他們的責任心，使命感，團隊精神，工作能力，思想道德品質的評議，置干部于員工的監督之中。例如，有些干部發牢騷，說怪話，不負責任地傳播捕風捉影的消息，這些公司在討論任命時是不可能知道的，只有周邊的員工才清楚。有這種毛病的人，得等他改正一、兩年后，他變成一個負責任的人，才可以納入提升考核。不然盲目提拔以后，會帶動一個團隊都發牢騷，說怪話。我們要把那些敢于向公司提意見，敢于批評公司的人與之分開。后者是我們最有希望的培養者，也是公司最寶貴的資源，如果他們也善于自我批判的話。

干部是帶兵的人，是團隊的表率，你的一言一行都在影響團隊的士氣、作戰能力，在影響每一個成員的成長。當官才知責任大，不但有完成目標的責任，還有帶出一支好隊伍的責任。

我們的任職資格考核，以及關鍵事件過程行為的評價，要聚焦在那些要提拔的干部身上，他們應比別人多一些考核機會。我們希望提拔一些什么人呢？我們明確責任結果不好、品德不好的，不提拔。責任結果好的，可以進入考察。我們早就明確華為公司各級接班人的標準只有二條，一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。我們要選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部，擔任各級一把手；我們要清退那些責任結果不好的，業務素質也不高的干部；我們注意也不能選拔那些業務素質非常好，但責任結果不好的人，擔任管理干部。他們上臺，有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰斗力的團隊。他們要下去做具體的工作，通過做具體工作，將自己的業務素質轉化為能力和實現責任結果。公司最難判斷的是責任結果非常好，但沒有領袖風范的人（即高的素質與團結感召力，清醒的目標方向，以及實現目標的管理節奏）。這些人可能是華為的英雄模范人物，他們要轉為管理者，我們要從兩個方向來解決。本人應多學習，多與周邊同事交流，豐富自己對案例的分析、歸納能力。不滿足自己的現狀，嚴格要求自己。實在不能提高自己素質的，要心態平和地接受一般性的工作崗位，和比自己年輕的領導很好共事。同時，公司也盡可能多一些對這些干部的培訓，使他們掌握一個自我學習的方法。領袖是自己悟出來，在實踐中磨練出來的，培訓是培訓不出來的。因此，自我改造是最重要的方法。俗話講個人的前途命運是掌握在自己手里的。您最大的敵人就是您自己，說的也就是這個意思。這就是人才的四象限圖。

我們在組織改革，以及干部設置上，也要注意灰色，要有彈性。不要走極端，不要一味的追求低潮時期的合理化，而高潮到來時，望洋興嘆，成了一個葉公好龍的案例。堅持實事求是，堅持合理的彈性，以免不適應3G時代的浪涌，以及不能收、放有序。我們既反對教條主義，也反對經驗主義。

我們要求越高級的干部，越要關注長期發展，中、高級干部也要分程度不同的關注中、長期利益。我們要求基層員工主要關注現實任務的完成，以及自我進步。實行權重不同的，分別關注長期、中期、短期利益的合理架構，以及相適應的激勵機制。

注重干部思想品德的進步，注重干部綜合素質的成長，注重團隊建設。創造一個好的環境，讓員工的聰明才智圍繞在客戶需求服務上，得到更大、更寬松的自由發展，為公司的長治久安作出貢獻。西方公司已開始從泡沫經濟破滅時的衰退中恢復過來，他們正在朝著低成本進行戰略的轉移，他們留給我們的時間，只有兩年左右，我們必須有變革的緊迫感。

從IT泡沫破滅后，我們已經歷了三年的變革，也取得了較大的成功。事實證明我們頭腦是清醒的，上、下是同心協力的。我相信進一步的變革，會使華為以盡快適應新形勢的一個優勝者，進入世界強者之林。

我們一定會成功的，我們一定能成功。

（來源：昆侖策網，轉編自“藍血研究”）

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