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任正非：如果你有資格沒能力，就只能當老紅軍！

點擊：4566  作者：任正非    來源：藍血研究 微信號  發布時間:2021-11-14 09:39:06

 

 

為了把華為公司打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊華為大學，為公司員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。任正非要求，華為大學一定要辦得不像大學。“因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力。整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。”

 

2016年09月20日，華為大學新校區在東莞松山湖三丫坡開工建設，總面積約500畝，建成后的新校區美侖美奐，華為大學正逐步從深圳搬到新址辦學。

 

今天我們看看華為怎么思考企業大學的責任定位、管理架構、運營模式和教學要求。華為大學基本都是有償服務，且收費很高，我們首先要理解這個邏輯才有可能做好企業內部培訓。

 

任正非在華大建設思路匯報會上的講話

2014年3月27日

 

華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力。整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。

 

一、華為大學的責任定位和相應的管理架構

 

1、華為大學的責任定位。

 

華為大學要為華為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合，最終就是要作戰勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。

 

訓戰結合就是訓練和作戰是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符……也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰略家。

 

訓戰結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業、考試都以沙盤為中心。在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。

 

華大不是一個正規院校，正規院校是培養大學生、培養碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經受過正規教育的人再教育，再教育應該跟職能有關系，不再是與基礎有關系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。

 

華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關鍵業務能力尤其是戰略預備隊的建設。在文化思想上面，我們要建立統一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現在的系統變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。各方面都有預備隊，預備隊在哪里，華大就組織講師跟上去賦能。（陳海燕：華大要為公司蘊育奮斗精神，提供作戰能力。）

 

總的一句話，我們要作戰勝利。而且我們只有五年時間，這五年華為就是要在大數據流量上對世界作出貢獻，五年過后就沒你的機會了，戰略機會點已經過去了，所以在這個時候我一定要培養一批對搶占戰略機會點能貢獻的人出來。我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰場。號召重兵壓到前線去，把管理貫通，不求最佳也不求最優，求貫通。前線已經存在的作戰方法我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當的靈活機動，以及優先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統適當改良。我們一定要強調訓戰結合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應改進的地方。

 

2、華為大學相應的管理架構。

 

為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。華大是賦能管理，要根據片聯提出的業務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統一管理。

 

華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。

 

片聯代表需求，要推動干部循環賦能，關注和管理優秀種子，每個班挑選優秀學員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養方式是值得我們學習，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰場。片聯不是拍腦袋提拔干部，而是調動這些干部在循環過程中成長。這樣三十幾歲的青年也能當將軍。在艱苦地區（如伊拉克、阿富汗……）待了很長時間的干部，要允許他們參加到循環賦能。參加戰役，可能最初啥也聽不明白，但是戰爭打勝后，一高興，也開竅了。否則只表揚他們思想品德好，不給予賦能，沒有能力怎么能去開航母呢？現在公司有種現象，人越優秀，越被部門抓著不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我們的循環賦能就是推動解決這個問題，釋放個人能量。忠誠不能當飯吃，一定要通過循環賦能，把能力提起來，才能產生“忠誠”的價值。

 

華為大學主要以賦能為中心，華大的教學就是要和“客戶需求”相結合，這個客戶就是片聯需要培養作戰隊伍。華大不要擔憂自己沒有權威性，權威性在于你對干部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。第一，大家沒經過華大的賦能，就不知道現代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。第二，華大可以推薦三分之一優秀學員給片聯，片聯將這些優秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。學員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰？這樣華大的權威就來了。

 

我認為華大的激勵機制不完全是激勵教師，華大可以對優秀學員實施表彰活動，比如畢業典禮、頒獎慶祝……。項目做得好的學員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領獎，就搞一個領獎儀式，激勵人們再學習。

 

我們不限制華大在內部培訓的業務發展，對干部能力提高一定是有貢獻的。（李杰：有一部分訓戰結合是公司要求一定要到華大來做的。因為“訓戰結合”是外面教學機構承擔不起來的，外面的人是在講道理，講不出實際操作，所以只能我們自己來做。）華大和慧通不一樣，慧通有些業務是外面可替代的，華為可以不選擇它。華大也是能力有限公司，有些培訓可以外包講師，來完成教學的組合任務。

 

二、華為大學的機制和運營模式

 

華為大學要堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆；要建立一個正確的獲取分享制來撬動最優秀的人培養更優秀的人；華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

 

1、堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。

 

華大為什么要有償服務？一是保證業務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業務就被限制住。

 

第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現在也在賣項目經理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。

 

如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們華大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。

 

第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業務就會被限制住。如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。

 

所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學習平臺和教學能力。收入預算和分配預算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰權，該花錢就花，但同時戰果管理要接受公司審計。

 

還可以建立華大的教育基金，每個人愿意都可以捐獻基金，就像哈佛一樣，誰想捐立基金，捐多捐少都是光榮，不在乎捐多少，也不強迫。捐1元也是好的。只要有這個機制，也不用號召，因為公司的進步都會給每個人帶來具體的利益，因此渴望公司進步的人就會支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家會關注華為大學對整個公司的賦能。

 

2、華大要建立一個正確的獲取分享制，來撬動最優秀的人培養更優秀的人。

 

兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰結合模式。抗大成功了，為什么成功？我覺得教師就是一定要最優秀的人，才能培養更優秀的人。誰叫最優秀的人？每個人都不能說他最優秀，比如我年輕時很優秀，我89歲還優秀嗎？人的優秀、人生的優秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。所以我們要解決這個問題，抗大就是教師的循環，教員的循環，我們今天要延伸過去的模范傳統，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學生講課，他給了你許多實際啟迪。建立一個微信學習圈，作戰若有不明白，發個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。（徐直軍：華大要構建機制讓作戰成功者來當講師、教師、教官，訓戰結合，教官直接帶員工作戰，專職教師隊伍是不可能實現訓戰結合的。）（郭平：應該強調公司的管理干部要兼職做教師，華大的大部分教師都不是專職教師。）華大有一部分專職教師，希望逐漸變成專職的組織教師，而不是自己上戰場的教師。就像洛桑管理學院一樣，它總共只有三四十個核心教授，能辦成世界第三的學校，它就是經驗。

 

華大要建立對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。

 

你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。

 

第二，我們也要進行物質激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。

 

先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優秀的講師進來。華大現在是萬事在求人，必須要有正確的導向。誰都可以來講課，應該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯聯合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。

 

華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。

 

第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢，華為公司現在的領導都是他們打上來的，那你現在也要允許他們打上來。

 

總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。

 

3、最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

 

如果沒有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了。沒有機制，精神是不能永存的。你一定要建立一個正確的機制，很多時候要無為而治。

 

這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也沒有用。你有能力和平臺、有許多東西能夠協調和調動，你調動的機制一定是比它好，特別是系統性的設計它就更難做到。它需要你，就會讓你服務。華大有這么多的人員做系統設計，也可以下去蹲點，然后新的機制就又出來了。因為整個公司都在滾動循環前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。華大就是在賦能過程中不斷地走向頂尖。

 

即使10年后你們要辦開放大學，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養了美國的領袖。你們也不是全能學校。我這里出去要么是領袖、要么是統帥，當然上戰場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學員個個是將軍。

 

即使未來要走向對外，也要拋棄基礎教育的，因為這些基礎的東西在真正的大學，已經做了。

 

三、華為大學的主要任務和教學要求

 

華為大學只管教學賦能，要培養作戰隊伍。華大賦能時，不考慮個人命運的公平問題，賦能要有教無類。訓戰結合的責任是培養將軍，哲學是培養統帥的；訓戰結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。華大的網絡教學平臺要做大。華大的培訓中，文化是一個基礎，能力是在上面長出來的東西。

 

華為大學賦能時，不考慮個人命運的公平問題。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應得到循環賦能。為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環起來，所以只能我們加強培養。在賦能過程中也不要忽略了有經驗干部教育，他們也可以在新的戰爭中賦能，賦了以后還可以再上前線。

 

華為網絡教學平臺會越來越厲害，這個厲害在于案例教學，有親身經歷的人親自講。華大的網絡教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。要讓這些案例循環起來，將來我們逐漸把評價分類一下，有些文章大家覺得沒有意義，自然就淘汰了。網絡教學平臺其實是可以做大的。第一是要可以推送到代表處去。將來的網絡教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區域里的學習內容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內容推送到前端服務器去，員工晚上閑了就可以自行學習。（李杰：區域在規劃體驗中心的時候，就在旁邊規劃了幾間教室做培訓用。既可以做客戶的溝通，當客戶不溝通時，也是教室。）第二，將來項目合同都可以移動互聯了，教學更應該允許移動互聯。在網絡教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業模式。

 

無論華大做什么樣的培訓，文化是一個平面的基礎的東西，文化是應該普及所有人的。我認為美國是有一種文化，歐洲也有一種文化，統一了，人們才會有一種能力產生。文化是一個基礎，能力是在上面長起來的東西，這兩點互相不矛盾的。文化要具有開放性，華為就是因為開放，才沖到世界最前面來了。

 

總之，可能有人會說，我們現在對華大的規劃：訓戰結合、對項目有效管理等等，這個思維方式有點現實主義，沒帶有長遠理想。但我認為金融危機可能還沒有真正爆發，若我們不在最好的歷史時期改革，到了不好的歷史時期就更加不敢改革。到那時偉大的事業沒做成，基礎塌了。華為公司要在這三—五年完成轉型，而我們絕大多數人能力不夠，沒有隊形來針對流程管理有充分的認識。所以我們一定要提高效率，一定要加強考核的有效性，然后對干部末位淘汰，逼大家到華大課堂上去接受賦能。我們要先渡過這幾年的困難時期，至于未來怎么樣，再討論。

 

作者：任正非  來源：藍血研究