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張彥：搞好戰(zhàn)略管理，企業(yè)才會有未來

點擊：作者：張彥來源：昆侖策網(wǎng)【原創(chuàng)】發(fā)布時間:2021-07-21 09:02:01

在幫助企業(yè)搞培訓(xùn)、做咨詢的過程中，會使人產(chǎn)生一個明顯的感覺：當今的企業(yè)不缺少管理，而是缺少戰(zhàn)略管理。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)整天忙得滿頭大汗、焦頭爛額，實際上大都忙的是一些事務(wù)性的工作，都是一些下屬該干的事情。許多管理者的頭腦中缺少戰(zhàn)略管理的概念，他們喜歡管與人財物有關(guān)的具體事，理由是要抓住實權(quán)，不能大權(quán)旁落。他們覺得戰(zhàn)略管理都是虛的，無關(guān)緊要，或是讓別人去管，或是沒有人管。這是非常短淺的行為。有人稱此舉“是在用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。這種做法會導(dǎo)致企業(yè)失去戰(zhàn)略方向，甚至造成“過把癮就死”的結(jié)局。這樣的事情我們見的太多了。實踐已經(jīng)證明，搞不好戰(zhàn)略管理，企業(yè)是不會有未來的。正像經(jīng)營西爾斯公司的伍德將軍所說的：如果出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判、戰(zhàn)略失誤，則是“從還沒有開始就已經(jīng)失敗了。”

什么是戰(zhàn)略管理？“戰(zhàn)略管理的鼻祖”安索夫認為，戰(zhàn)略管理是“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。與一般的管理不同，戰(zhàn)略管理是著眼全局和未來，動態(tài)的完成從戰(zhàn)略形成到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程。

有一次，在課堂提問時，有一個學(xué)員提出了一個問題：“我們聽了一天課，很受啟發(fā)，但有點消化不了。請你用一句話告訴我們，堅持戰(zhàn)略思維應(yīng)該怎樣做？”我說：“你可把我難住了！戰(zhàn)略管理博大精深，怎么能夠用一句話講清楚？不過我可以嘗試一下。如果非要用一句話來回答這個問題，我看三個字就夠了：倒推法。”然后，我對此做出了解釋。

我們天天早晨醒來就會問自己：今天應(yīng)該做什么？這個問題沒問到點子上。應(yīng)該首先問：明天應(yīng)該做什么？得出答案后再采取倒推法，向回推導(dǎo)，以此來確定今天應(yīng)該做的事情。這就叫戰(zhàn)略管理。如果問今年應(yīng)該做什么？首先要搞清楚明年應(yīng)該做什么？甚至要搞清楚三年、五年后，甚至十年后應(yīng)該做什么，然后推導(dǎo)出今年的任務(wù)。只有這樣，今天的行動才會有方向性，才能把今天與明天聯(lián)系起來，今天的行為才是可持續(xù)的。只有堅持這樣做，企業(yè)才會健康成長。正如德魯克所說的那樣：“戰(zhàn)略家的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會是什么樣子。” 戰(zhàn)略規(guī)劃不是規(guī)劃“未來做什么”，而是規(guī)劃當前必須做什么才能應(yīng)對不確定的未來。今天應(yīng)該做什么事情，能夠解決明天的問題。

管理企業(yè)必須有戰(zhàn)略頭腦，不能搞短期行為，不能只想著一夜暴富，“一把一利索”。這與賭博有多大區(qū)別？如果這樣的話，還不如不干。如果非要干，只會有一個結(jié)果，就是輸了是輸了，贏了還是輸了，說不定還會搞到“地平線”以下去。這是何苦呢？

許多人主張摸著石頭過河，走一步，看一步。如果這樣的話，還有什么戰(zhàn)略可言？大家都知道，一個人過河時，如果能夠摸到石頭，肯定在淺水區(qū)。到了深水區(qū)，還能摸到石頭嗎？非要去摸可能會被淹死。毛主席在80多年前，帶領(lǐng)他的隊伍打天下的時候，就明確反對這種觀點。他在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中明確提出：“反對走一步，看一步。”我們現(xiàn)在還這樣說、這樣做，太落后了吧？

戰(zhàn)略始于戰(zhàn)爭，源于戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)爭是人類相互對抗的最高形式。戰(zhàn)爭關(guān)乎人的生死與組織的存亡。在這種血與火的較量中抽象出來的制勝智慧，從來都是取勝之法的最高體現(xiàn)。人類的競爭之道在戰(zhàn)爭領(lǐng)域發(fā)展得最快，成熟得最早?，F(xiàn)如今，“商場如戰(zhàn)場”已經(jīng)成為人們普遍接受的共識。戰(zhàn)爭和軍事可以為置身商界的人們提供一個非同尋常的視角。從戰(zhàn)爭的角度看競爭，從軍事的角度看管理，能夠形成更加有效的戰(zhàn)略，有利于形成更加有利的競爭優(yōu)勢。因此，不見硝煙的商界，早已成為一片戰(zhàn)略制勝的天地。現(xiàn)如今，不具有較高戰(zhàn)略思維能力者，已經(jīng)很難在商界找到立足之地了。

近代以來的大企業(yè)管理不是其自身的創(chuàng)造，而是從軍隊學(xué)來的。英國軍事管理專家約翰·唐尼認為：“一部軍事史就是一部管理史。”國際著名實踐派管理學(xué)家帕爾森說過：“世界上最優(yōu)秀的管理在軍隊。”管理學(xué)大師彼得·德魯克說:“一百多年前，當大型企業(yè)首次出現(xiàn)時，他們能夠模仿的唯一組織就是軍隊，現(xiàn)代企業(yè)管理中面臨的諸多問題，如制度建設(shè)、員工忠誠等都可以從軍隊管理中得到啟發(fā)。” 這就告訴人們，從管理的角度來說，軍隊不僅比企業(yè)做得早，而且比企業(yè)做得好。企業(yè)向軍隊學(xué)習(xí)管理是題中應(yīng)有之義。凡是希望成為世界一流的企業(yè)，都應(yīng)在軍事化管理方面做出必要的努力。對于中國企業(yè)來說，應(yīng)該將我軍的管理作為主要學(xué)習(xí)對象。中國企業(yè)實行具有軍事化特點的管理，應(yīng)將我軍管理作為學(xué)習(xí)的首選對象。

在企業(yè)培訓(xùn)活動中，許多學(xué)員對軍事化管理這個課題很感興趣。有的學(xué)員提出這樣的問題：“世界上的軍隊很多，為什么要以學(xué)習(xí)我軍的管理為主呢？”這個問題不難回答，事實勝于雄辯。近代以來，世界上哪支軍隊經(jīng)歷過我軍這樣艱苦卓絕的戰(zhàn)斗歷程？在中國共產(chǎn)黨的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我軍用了28年時間與全國人民一道打敗了日軍和國民黨軍隊，建立了新中國。又在朝鮮戰(zhàn)場上打敗了號稱世界頭號軍事強國的美軍。戰(zhàn)勝如此強大的敵人取決于諸多因素，但一流的軍隊管理肯定是戰(zhàn)斗力不可缺少的重要因素。同時，我軍是在中國土地上成長起來的軍隊，我軍的管理最符合中國國情。因此，中國企業(yè)理應(yīng)在廣泛吸取世界各國軍隊管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將我軍的管理作為學(xué)習(xí)借鑒的首選對象。

華為就是這樣做的。任正非將毛澤東軍事思想用于華為的管理。任正非說：“我很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑功夫，我就開始琢磨怎么把毛澤東的兵法變成華為的戰(zhàn)略。”華為運用毛澤東軍事戰(zhàn)略，采取了“農(nóng)村包圍城市”、“游擊隊戰(zhàn)術(shù)”、“集中優(yōu)勢兵力各個擊破”等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，取得了“摧城拔寨”的卓著戰(zhàn)績。從中可以看出，華為通過實行具有軍事化特點的管理，有效的促進了企業(yè)的發(fā)展。

對于企業(yè)來說，搞好戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理的重中之重。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，決策是管理者最重要的課題，決策的有效性關(guān)系著一個公司的生死。很顯然，這里所說的決策指的都是戰(zhàn)略決策。美國著名管理學(xué)家赫伯特˙西蒙對決策理論進行了深入的研究。他認為：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”在西蒙看來，企業(yè)組織的重要職能就是決策，組織就是作為決策者個人構(gòu)成的系統(tǒng)。管理是由一系列決策構(gòu)成并通過決策的制定、執(zhí)行和反饋，最終實現(xiàn)管理目的的全過程。決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中，選擇一個滿意方案的綜合判斷過程。世界上沒有什么“有百利而無一害”的萬全之策。決策者所能做到的只能是兩利相權(quán)取其大，兩害相權(quán)取其小。從中可以看出，決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程?！?】

戰(zhàn)略管理者應(yīng)該盡其所能的去提高決策質(zhì)量，這是管好企業(yè)必須具備的基本功。為此，就要努力提高各項決策正確性的概率，避免出現(xiàn)比較嚴重的決策失誤。特別是在一些重大事項的決策上絕不能發(fā)生顛覆性重大失誤。在這方面，無論下多大的功夫都不過分。企業(yè)一旦發(fā)生了這樣的情況，就很可能會面臨滅頂之災(zāi)。因此，企業(yè)的關(guān)鍵性重大決策是不允許發(fā)生錯誤的。如果這種狀況真的發(fā)生了，就不會有改正的機會了。

我國改革開放40多年來，人們曾經(jīng)聽到過許多如雷貫耳的企業(yè)家的名字，但許多人沒能風(fēng)光多久就落入深淵，有的債臺高筑，有的身陷囹圄，有的甚至家破人亡……為什么會發(fā)生這樣的悲??？馬云對于這些人失敗的教訓(xùn)做過深入的研究。他說：這些企業(yè)家“失敗的原因都差不多，都是因為那四五個很愚蠢的決定。”可見，企業(yè)家的戰(zhàn)略決策決定著個人和企業(yè)的命運。不斷提高戰(zhàn)略決策能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的永恒的課題。

在企業(yè)培訓(xùn)中可以看出，大家對企業(yè)創(chuàng)新問題是極為重視的。在當今的商界，創(chuàng)新已經(jīng)成為一個高頻使用的詞匯，幾乎無人會否定其正面意義。如何搞好創(chuàng)新，已經(jīng)成為許多企業(yè)培訓(xùn)的重要內(nèi)容。但能夠很好的將創(chuàng)新與戰(zhàn)略聯(lián)系起來的管理者并不多見，至于能夠在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面取得突出成就的人就更少了。這不能不說是當下中國企業(yè)亟需改變的狀況。一般說來,企業(yè)的戰(zhàn)略一旦形成短期內(nèi)不會輕易改變。但面對經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，一個企業(yè)不能“一條道走到黑”，不能不進行必要的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

從根本上來說，戰(zhàn)略創(chuàng)新是一種自我否定，是一個“創(chuàng)造性的毀滅過程”，它是企業(yè)針對其相關(guān)環(huán)境中的不確定因素，對以往的戰(zhàn)略做出部分的或完全的變革。戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)的創(chuàng)新機制在戰(zhàn)略層面的展開，是企業(yè)能否在市場競爭中戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵性謀略，也是企業(yè)核心競爭力的根本來源。企業(yè)決策者大都十分關(guān)注管理方面的創(chuàng)新，而戰(zhàn)略創(chuàng)新則是企業(yè)管理創(chuàng)新的制高點。有效的戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新最重要也是最高層次的要求。戰(zhàn)略創(chuàng)新與其他方面的創(chuàng)新不同，它所帶來的往往不是簡單的、局部的改變，而是與企業(yè)發(fā)展前途與命運相關(guān)的根本性、全面性的進步。

在這方面，諾基亞的教訓(xùn)是十分慘痛的。從二十世紀九十年代中期到本世紀初，諾基亞公司一直在手機行業(yè)保持著龍頭老大的地位，其產(chǎn)品具有很高的市場占有率。然而，到了2007年，喬布斯宣布蘋果公司進軍手機市場。蘋果設(shè)備除了PDA系統(tǒng)外，還提供了郵件服務(wù)、在線媒體、游戲等更多的服務(wù)。面對蘋果公司發(fā)起的攻勢，諾基亞的一些管理者卻認為，這只不過是蘋果老板的又一次吹噓罷了。因此，并未對如此重大的挑戰(zhàn)采取相應(yīng)的行動。諾基亞管理層仍然對自己成熟的產(chǎn)品抱有極強的自信。但是，市場反應(yīng)卻讓他們大吃一驚。一夜之間，全球顧客排起長隊搶購蘋果的全新產(chǎn)品。iPhone的產(chǎn)品很快成為人人渴求的暢銷品，諾基亞很快敗下陣來。回顧這一案例，許多人會感到疑惑，諾基亞的戰(zhàn)略管理者都不是等閑之輩，他們?yōu)槭裁次茨芸吹教O果公司進入市場后帶來的威脅呢?其中的關(guān)鍵在于他們已經(jīng)習(xí)慣了成熟的一切，安于現(xiàn)狀的人們很難再次投入艱辛的奮斗。而當他們幡然醒悟、采取行動的時候，一切都來不及了，曾經(jīng)風(fēng)光無限的諾基亞不得不接受失敗的現(xiàn)實。

無論是在授課時，還是在我寫的管理書籍中，強調(diào)最多的是戰(zhàn)略執(zhí)行方面的內(nèi)容。這個問題太重要了！只要領(lǐng)導(dǎo)重視、下足功夫，企業(yè)戰(zhàn)略總是會有的，但戰(zhàn)略執(zhí)行就不同了。即使領(lǐng)導(dǎo)重視，即使投入了很大的力量，未必能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行搞好。因此，企業(yè)的高層管理者都應(yīng)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面多做功課。

戰(zhàn)略執(zhí)行的成效關(guān)系到戰(zhàn)略管理的成敗。戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行共同組成整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的完整過程。這兩個部分相互依存、相輔相成。戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略執(zhí)行得以完成的前提和基礎(chǔ)，戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略制定過程的延續(xù)，也是貫徹既定戰(zhàn)略的過程。我們看到一些本已確立了好戰(zhàn)略的企業(yè)，仍然敗下陣來，主要是因企業(yè)缺少戰(zhàn)略執(zhí)行力造成的。在這種情況下，企業(yè)的好戰(zhàn)略只能成為一紙空文。

美國《財富》雜志披露：有效的戰(zhàn)略策劃并得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，而大約70%的美國企業(yè)的失敗源于其戰(zhàn)略未能得到有效執(zhí)行。美國管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中指出，大多數(shù)情況下，一家公司和其競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有能夠被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。他們指出，僅 2000 年一年，《財富》 500 強的前 200 名公司中就有 40 家的 CEO 被解雇或被迫辭職，其原因并不在于所制定的戰(zhàn)略本身，而在于其戰(zhàn)略沒能被有效執(zhí)行。他們把這種不受人關(guān)注而又十分重要的戰(zhàn)略執(zhí)行過程稱為“不為人知的鴻溝”?！?】

華為作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的典范，有著極為強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力。為了建立國際一流的流程管理，華為高價聘請150名IBM專家擔任顧問，指導(dǎo)相關(guān)部門一步一步的進行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)流程改造。但這一舉措遭到一些員工的抵制和反對。對此，華為的管理團隊展現(xiàn)出非凡的執(zhí)行力。1999年11月16日，在公司階段工作總結(jié)匯報會上，任正非斬釘截鐵地表明態(tài)度：“在管理改進和學(xué)習(xí)西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，先僵化，后優(yōu)化，再固化。”“37碼就37碼，腳大了把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”“推行流程的態(tài)度要堅決：不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職。要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”正是憑借任正非這種超常的戰(zhàn)略定力，才使得這次脫胎換骨的改革最終獲得成功。通過這樣的“拜師學(xué)藝”，使華為迅速與舊的體制機制告別，快速實現(xiàn)了企業(yè)管理與技術(shù)的升級。新的研發(fā)管理制度見效很快，研發(fā)效率提高了50%。華為的產(chǎn)品研發(fā)一躍成為國內(nèi)科技行業(yè)的領(lǐng)跑者。這一過程再次說明，能夠制訂一個好戰(zhàn)略的企業(yè)是很了不起的，而能夠使一個好戰(zhàn)略得到執(zhí)行則更加了不起。實踐早已得出結(jié)論：只有具備強大戰(zhàn)略執(zhí)行力的企業(yè)，才能穿越戰(zhàn)略管理的曠野，迎來輝煌的時刻。

注釋：

【1】周三多等《管理學(xué)-原理與方法》[M]上海復(fù)旦大學(xué)出版社 2018年6月第142頁

【2】拉里·博西迪、拉姆·查蘭《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》，機械工業(yè)出版社2008年版第5至6頁

（作者系中國管理科學(xué)學(xué)會紅色管理研究所專家、少將；來源：昆侖策網(wǎng)【原創(chuàng)】，作者授權(quán)發(fā)布）

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