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華為出海： 所謂奇跡，不過是努力的另一個名字！

點擊：  作者：周顯亮    來源： 華山穹劍  發布時間:2019-06-01 11:40:45

 

       導語：此文摘自《除了勝利我們已無路可走》一書中的第四章：“華為出海：所謂奇跡，不過是努力的另一個名字中” 的第1節和第4節。

從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……離開家鄉，遠離親人，為了讓網絡覆蓋全球，數萬名中外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負著為近30億人的通信服務的職責，責任激勵著我們，鼓舞著我們。

我們的道路多么寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業，無比幸福，無比榮光。

 ——2013年12月30日，任正非在公司2013年度干部工作會議上的講話

破壁者任正非

其實，幾千年來，中國傳統文化對于國人出海“遠征”都不加鼓勵，也缺少向外開拓的傳統和興趣，因其不易管理，且出海民眾心思活躍，不懼規則，容易成為動亂之源。商人地位的低下和商業文明始終無法突破壁壘，也是出于這個原因。

1740年，正值所謂的康乾盛世時期，荷蘭人對爪哇島巴達維亞城內的華僑進行大屠殺。屠殺持續了一周，華僑被殺上萬人，血流成河，僥幸逃出者僅150人，史稱“紅溪慘案”。

第二年夏天，消息傳回國內，朝廷展開了一年的討論，認為被殺華僑“自棄王化”，“系彼地土生，實與番民無異”，是“彼地之漢種，自外圣化”，因此華僑遭屠殺，“事屬可傷，實則孽由自作”。最后，乾隆下達旨意：“天朝棄民，不惜背祖宗廬墓，出洋謀利，朝廷概不聞問。”并同意“將南洋一帶諸番仍準其照舊通商，以廣我皇上德教覃敷，洋溢四海之至意”。

雖然有強如漢唐的輝煌，也曾北逐匈奴，開通西域，也有鄭和七下西洋的壯舉，但歷朝歷代其實并沒有對海洋發生多少興趣，安然地在海洋、高山和荒漠的安全屏障中平靜地過著超穩定的生活。

直到英國的艦隊來到中國……

近幾十年來，格局開始變化，陸續有中國企業出海遠征，開始對世界的“新征服”。可惜，這個過程并不順利，立足者少，敗退者居多，仿佛有一道看不見的高墻擋住了中國企業出海。

中國人可以去，中國企業不能去。

有墻，自然就有鑿穿墻的人。破壁者中表現最耀眼的，當屬華為。

1996年，任正非開始布置華為“走出去”，把大量的優秀銷售——會英語的和不會英語的，愿意去的和不愿意去的，“下狠心”往海外扔，而且決不妥協，只有“去”和“不去降級”兩條路。

客場作戰，不占天時、地利、人和，華為人能拼的只有自己的命，咬著牙比友商更快、比友商更能吃苦，友商做不了的，華為拿過來拼命做。就是這批操著不熟練的英語甚至根本不會英語的華為人，這般拼命，拿下第一個海外單子是在1999年，他們終于在越南和老撾中標。這三年間，是華為海外開拓人員忍饑挨餓的三年，是掙扎求生的三年。

2000年年底，華為在深圳五洲賓館舉行了著名的海外市場誓師大會。

2016年10月28日，華為再次大規模遠征海外，任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上做了《春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還》的講話：

在當前行業數字化及網絡轉型的時機，我們從研發集結了2000名高級專家及干部，奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發展，橫向擴張。

我們的總戰略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的，“做多連接，撐大管道”。我們錯過了語音時代、數據時代，世界的戰略高地我們沒有占據，我們再不能錯過圖像時代。

我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓后撲入戰場，等3～5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了一次占領圖像高地、云化時代的機會。

因此，我們短時間直接選拔了有15～20年研發經驗的高級專家及高級干部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰場掌控能力結合在一起，一定會勝利的。

像這樣的誓師大會，我印象很深的，還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會。“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”的大標語，充滿了一種悲壯，其實我們那時連馬革也沒有。

為了身份的證明，我們需要世界市場的成功，在完全不了解世界的情況下，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時非洲還在戰亂中……風蕭蕭兮易水寒，在那外匯管制的時代，常常發生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。

有一本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了一代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入，融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記一起奮斗過的人。不要忘記不管是因公，還是因私，獻出了生命的人。我們今天已有大片土地，一定能找到紀念他們的形式。

今天我們的勇士又要出征了，我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件。我們要從使用“漢陽造”到駕駛“航母”的現代作戰方式轉變。

我們除了在傳統增量市場大量培養將軍，創造成績，多生產糧食外，在新的機會領域，我們也要努力成長。云化是我們不熟悉的領域，圖像雖然我們領先，但海外除德國有大規模實踐的經驗外，在其他國家還沒有規模化的成功，還沒有建立一支成熟的隊伍。

特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求，我們還沒能駕馭。戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊干，讓“小老師”逐漸成為“大教授”，讓二等兵在戰火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女，機會將降臨到有準備的人頭上。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺，才能不下臺。

服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，任何新公司、“黑天鵝”要全球化，都不可逾越此障礙。

沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”“馬奇諾防線”，我們這道歷時28年建立的服務體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡更鞏固的防線。“江山代有才人出”，服務將是我們不敗的基礎。

20多年前我們走出國門，是為了身份的證明，我們曾借用“二戰”蘇聯紅軍瓦西里·克洛奇科夫的一句口號，“背后就是莫斯科，我們已無退路”。莫斯科不是我們的，我們根本就沒有任何退路。

我們向前走，被認為是共產主義在進攻，退后被認為是資本主義在萌芽，當我們拖著疲憊的身體回到家里時，面對陌生的妻兒，一句話也說不出來，因為對客戶說得太多了。在他們最需要陪他們游戲，給他們講講故事……的時候，我們生命的時間，完全被為生存而戰全部絞殺了。

兒女總有一天會明白他們的父母無怨無悔的一生，明白他們父母像中央空調一樣溫暖了全人類，沒有像電風扇只吹拂他們的偉大情懷。但是，我們永遠不能報答自己父輩的良心上的自責，將久久縈懷。

我們除了在市場戰線要獲得成功，在技術戰線我們也要有所作為。我們每年除了給開發撥付80億～90億美元以上的開發經費，將給研究每年超過30多億美元的經費。我們為什么要延伸到基礎研究領域？因為這個時代發展太快了，網絡進步的恐怖式發展，使我們不能按過去科學家發表論文，我們理解后去做工程實驗，然后出產品，這樣緩慢的道路。

我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索，不怕失敗，而且要越過工卡文化，大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。

正如我在白俄羅斯科學院所說的，我們支持科學家是無私的，投資并不占據他的論文，不占有他的專利、他的成果，我們只需要有知曉權。不光是成功的，也包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你產業化。

我們今天集結2000多名高級專家及高級干部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。“春江水暖鴨先知”，你不下水，怎么知道天氣變化？當前“天氣預報”絕大多數都是美國做出的。

美國不僅集中了大量優秀人才，而且創新機制、創新動力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標，飽和攻擊，英勇沖鋒，不惜使用范弗里特彈藥量，對準同一城墻口，數十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術領域，也為人類做出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先，與以客戶為中心并不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。

正如胡厚崑所說的，我們每年要破格提拔4000多個員工，以激活奮斗的力量，讓優秀人才在最佳時間、最佳角色做出貢獻。人力資源的評價體系要一國一制，用什么考核什么，不進行無目的的考核，讓前線將士聚焦在作戰上。人力資源要研究熱力學第二定律的熵死現象，避免華為過早地沉淀和死亡。

郭平提出，用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性，給我們指出了正確處理國際關系的方向。我們的財務管理已達到行業領先水平，結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的賬實準確率99.89%，站點存貨的賬實一致率98.17%。有成功實踐經驗的優秀專家及干部正在大規模成長，但不能就此滿足。要有應對金融危機的預案，要壓縮超長期庫存和超長期欠款。提高合同質量是最根本的措施。

經過30年的奮斗，華為已從幼稚走向了成熟，成熟也會使我們怠惰。只有組織充滿活力，奮斗者充滿一種精神，沒有不勝利的可能。炮火震動著我們的心，勝利鼓舞著我們，讓我們的青春無愧無悔吧。

春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還。

華為從1996年開始“走出去”，10年后的2005年，海外銷售額就超過了國內銷售額！到2016年，華為的業務已經遍及170多個國家和地區，支持1500多個網絡的穩定運行，服務全球1/3以上的人口。

這些數字的背后，是華為18萬人的沉默大軍一直朝著不變的方向跋涉著。無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印度尼西亞，以及地震后的阿爾及利亞，到處都可以看到華為人奮斗的身影。

華為人像沙漠中的仙人掌，深深地扎根下去，堅忍地生存著。用華為一個財務外派人員的話說：“如果世上真有奇跡，那只是努力的另一個名字。”誠哉斯言。

灰度哲學：任正非撞開歐洲大門

華為曾經有一種說法：要倒下五撥人，才能起來一片市場。

此言不假。

2004年，愛立信嘲笑華為所謂全球11個3G網絡的基站數量還不如愛立信一個3G網絡的基站數量多。當時華為的3G網絡都是在一些小國家開的，如毛里求斯。華為也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個并購就可以把華為掃地出門，所以當時就立下進入主流國家和做主流運營商的目標。

時至今日，在華為人外派的選擇中，非洲仍然是最艱難的一檔，雖然這些年來非洲各地代表處的條件已經有了極大的改善。相比之下，東南亞、歐洲、南美，則是華為人心目中最好的外派地區，環境優美，生活品質高，市場成熟。可是，當初在歐洲立足其實并不比在非洲容易。

那里是愛立信、西門子、阿爾卡特的大本營，盤踞著多家龐大而嚴格的電信運營商，想在資本主義的發源地把華為的品牌樹立起來，打破這個早已壟斷瓜分完畢的市場，難于上青天。

 “二戰”時，盟軍的諾曼底登陸用了兩個多月，華為則用了兩三年，被擋在海灘上，進退不得。

任正非的策略是采用輪子戰略，到處走，到處看，把人撒出去充當斥候。經過分析，任正非決定將法國作為征戰歐洲的突破口，攻破歐洲的銅墻鐵壁。

法國人生性浪漫，講究美食，不像德國人那么嚴謹，不像英國人那么死板。相比之下，德國、英國食物的單調乏味簡直令人發指。由此也能看出三個國家人民的性格差異。

法國分公司的總經理溫群直接把法國人稱作“歐洲的中國人”，發現“他們也好美食，也特別講朋友關系”。為了更貼近客戶，溫群把自己從頭到腳都“法國化”了：吃法國大餐，穿法國衣服，學習法語，甚至給自己取了一個法國名字。

進軍法國第二年，法國電信運營商NEUF決定在法國全境建立一套骨干光傳輸網絡系統，用戶只需要每月付30歐元，就能享受到電視節目、互聯網和傳統電話的打包服務。

法國人喜歡講朋友關系的特點幫了華為的大忙。

華為之前在與法國一家系統集成商阿爾斯通的合作中，給對方留下了極其深刻的好印象。原本NEUF的擬合作企業名單中并沒有華為，沒想到阿爾斯通的高層人員直接致電NEUF的CEO米歇爾·保蘭，強力推薦了來自中國的華為。

華為大喜過望，為了表示合作的誠意，主動提出了合作價格上的優惠，提出3個月內保證完成項目。

以超常的速度完成任務，是華為的拿手好戲。在這一點上，歐洲企業反應的遲緩令人焦慮又無奈，客戶提出的建議，往往要過半年乃至一年才能改進。這也是這些跨國公司在中國被華為逐個擊敗的原因之一。

1996年華為進入香港。當時李嘉誠的和記電信要求在3個月內完成所有移機不改號，和記找了許多歐洲供應商，都做不到3個月內完成，最快的也要6個月，而且報價很高。有人推薦了華為，結果華為硬是在不到3個月的時間里，圓滿完成了任務。

這次法國的項目，華為的集體戰斗力在這3個月內展現得淋漓盡致，不到3個月，華為圓滿完成任務，令NEUF刮目相看。

米歇爾·保蘭對華為的評價極高：“這為我們節約了至少10%的投資，而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們成了它最大的競爭對手。”

華為在法國名聲大噪，順利打入法國市場，之后還成為NEUF的第一供應商，把思科、阿爾卡特遠遠拋在后面。

由于歐洲市場國家眾多，華為采取了完全不同于俄羅斯市場的發展策略，主要方式就是通過聯合開發和招投標雙管齊下，獲得了大量的供貨合同。

有人曾說，華為是以低價競爭贏得市場的，這種說法并不完全對。華為的低價，是建立在優秀技術和廉價人力成本基礎上的合理降價，低得合情合理，理直氣壯。

在國際市場上，尤其是在歐美發達國家，運營商更看重的是產品的質量基礎上的性價比，只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格，并且提供到位的服務，才會得到運營商的青睞。華為高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，才是它屢屢獲得海外運營商訂單的主要原因。

2009年，華為在巴黎近郊舉行了隆重的新址落成儀式，慶祝華為的三家研發中心在法國成功創立。這三家研發中心，分別負責無線技術的基礎性研發、固定寬帶的技術性創新和移動寬帶性能的革新流程。

歐洲第一站，法國，成功！

但是，在英國，任正非的華為遭到了英國人的嚴苛挑剔。

英國不相信華為能造出高性能的交換機，也根本不給華為投標的機會。

經過國內市場的競爭，經過俄羅斯和非洲市場的考驗，有了法國的順利開局，任正非對于拿下英國還是有信心的。他決定“擒賊先擒王”，矛頭直接對準英國最大的電信公司——英國電信集團，然后居高臨下，勢如破竹地打開英國市場。

2003年年底，經過一番艱苦的運作，華為終于跨過了“高門檻”，進入英國電信集團的“21世紀網絡”競標行列，條件是英國電信集團要對華為進行一次實地考察。

這次考察共4天，不僅要考察華為的技術和產品質量，更重要的是考察華為的管理體系、質量控制能力，特別是產品蘊含的可復制性和可預測性的把關。

4天后，英國人給華為的13個考核單元打出了分數：華為在基礎設施上得分較高，在業務的整體交付能力等軟性指標上嚴重不及格！

英國人做出最終的結論：“華為還沒有針對英國電信的明確的商業計劃，除市場人員外，其他部門的員工還不清楚英國電信對供應商的基本要求，所以不可能為英國電信提供具有針對性的支持和服務。”最后，英國專家給出了一句可以理解為善意也可以理解為嘲諷的“祝愿”：“希望華為能成為進步最快的公司。”

英國電信集團的考察給華為當頭澆了一桶涼水，讓任正非感到了羞辱，卻也給他敲響了警鐘。華為與西方大公司的差距不是一時半刻就能縮小的，也不是僅憑熱血犧牲和艱苦奮斗就能抵消的，華為要順利走向全球，與西方企業一爭長短，還有很長的路要走。

此后，華為不惜耗資數億元，學習英國電信集團在管理和質量控制等方面的長處。經過一個階段的學習，華為有了長足的進步。

2004年，英國電信集團再度減少合作名額，僅僅保留8家最優秀的合作商，外界將這次的競標短名單稱為“八家短名單”。

任正非知難而上，指示要不遺余力地沖擊“八家短名單”。

經過五六輪考驗，華為終于在2005年4月成為英國電信集團“21世紀網絡”的優先供應商。

這次競標成功，對于華為的意義遠遠大于投標成功本身，是華為邁向全球高端市場的重要開端。“這不僅是為了英國電信，而且是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今后都是硬碰硬的較量，取巧不得。華為被認證的過程比認證的最終結果對我們更有意義。”

任正非“擒賊先擒王”的策略大獲成功，其效應十分明顯。看到電信老大認可了華為，其他電信公司紛紛向華為伸出了橄欖枝。

2005年11月，華為與固網老大沃達豐達成合作。2006年，華為在倫敦有了分公司。

華為順利贏得英國攻堅戰，向世界級企業邁出了關鍵的一步！

歐洲的最后一站，也可以說最后一戰，是德國。

德國是一個作風強悍的國家。在歷史上，英國的帝國艦隊曾稱霸全球，法國的拿破侖曾橫掃歐洲，德國也在“二戰”中以一己之力對抗蘇、英、美、法，雖然戰敗投降，但德國軍事力量的強大、科學水平的先進，令人印象深刻。

依托戰前的經濟技術基礎，戰后德國的恢復十分迅速，很快便成為世界第二大經濟強國。

德國是歐洲的發動機，處于歐洲電子通信的前沿。德國產品的品質和技術含量是世界聞名的，超過27%的德國生產型公司的銷售額，都來自創新型的高科技產品。在英國和法國，這個比例低于16%，在芬蘭是21%。

還沒有一個發達國家像德國那樣，生產出如此高附加值的科技產品。德國公司平均會將超過7%的銷售額再投入研發先進的技術產品，這一點與華為十分相似。

當時，以低劣假冒產品著稱的“Made in China”要殺入以高品質、高科技著稱的德國，難度之大可想而知，大概也只有任正非這樣的中國企業家才有底氣。

德國電信運營商QSC是德國最大的電信運營公司，2004年，QSC宣布將在德國建設NGN網絡。華為與其他競標公司提交了各自的方案，并將各自的設備運到QSC，接受4個月的產品對比測試。

2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，QSC宣布華為獨家中標企業，華為為NGN項目提交的方案U-SYS的業務兼容性、設備穩定性、協議標準性，都是最好的。

QSC同時宣布，將與華為結成戰略合作伙伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。

2007年，華為將歐洲總部從英國遷往德國的杜塞爾多夫。

華為終于完成了在歐洲的布局。

在歐洲的其他國家，如荷蘭、西班牙、挪威、捷克，華為都順利拿下了項目，站穩了腳跟。

這里的“站穩腳跟”，不是狼闖進羊群，徹底消滅了對手，不是“華為過處，寸草不生”，而是華為漸漸“本土化”，與競爭對手和平相處，爭取共贏。

狼群為何要與對手和平共處？喪失了殺戮本性的狼群，還是狼群嗎？

其實不然，這就是任正非的“灰度哲學”。

華為的起步太低，在當時中國的市場環境下，不采用“狼性”，就沒法生存下去，這是自然的選擇。狼性成就了華為，也在損害著華為。

任正非是個脾氣暴烈的人，但他又是一個極度冷靜的人，客場作戰，身為“入侵者”，華為在國外遇到的情形跟當初華為反擊國內那些跨國集團是一樣的，攻守易勢，天時、地利、人和，華為一樣都不占。強敵環伺下打擂臺，看著很爽，其實一點兒好處也沒有。——“當我們一家獨大的時候，就是我們死亡之時。”

 “華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……”“華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的辦法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。”

狼性是叢林智慧，灰度哲學同樣是叢林智慧，同時也滲透了道家的精髓，即水可以百折千回，終歸大海。看似無為，卻無不為；看似至柔，能克至堅。

在海外市場，灰度和妥協更是必要的：

方向是不可妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步好，干嗎要一頭撞到南墻上？在一些人眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。

但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間是征服與被征服的關系，沒有任何妥協的余地。“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

由此華為放棄了一些價格競爭的手段，轉而在多個領域與競爭公司展開合作，并每年給這些友商支付專利使用費。這樣過了五六年，華為與友商的關系越來越融洽，競爭對手成了朋友。

當初任正非用“全員持股”的方式，把華為黏合成一個強有力的團隊，現在，任正非覺得完全可以把“全員持股”也來個2.0版：

我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什么要打倒別人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們為什么不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。

華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。

我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。

華為的發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要一將功成萬骨枯。

比如，對于國家給我們的研究經費，我們不能不拿，但是我們拿了以后，是否可以分給其他需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的人。前20年我們把很多朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。

 “開放、合作、實現共贏”，就是團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己。

有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深淘灘，低作堰”，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。

2013年，當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時，愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為并沒有做低價傾銷。

這就是任正非獨創的灰度哲學的效應。

在華為全球拓展的過程中，打入歐洲是一個里程碑，因為在歐洲市場的巨大成功，這里也被稱為華為的“第二個本土市場”。

接下來，任正非雄心勃勃地把美國作為其全球商業帝國的最后一塊拼板，華為要把紅旗插到美國去，讓中國的國旗和華為的旗幟飄揚在美國上空！只是沒想到，華為的美國之路是如此艱難，剛剛試探進入，華為就被美國的思科頂了回來，提出了訴訟！

強悍的任正非在美國碰到了他人生的一道生死關。

（未完待續）