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       我1990年加入華為，在華為的工號(hào)是“025號(hào)”，2000年時(shí)是以華為首任主管人力資源的副總裁身份離開華為的。我去華為時(shí)，華為只有二十多名員工，到我離開時(shí)，華為已經(jīng)有2萬多名員工了。我親身經(jīng)歷、參與了華為的大發(fā)展時(shí)期，作為“華為基本法”課題組的執(zhí)行負(fù)責(zé)人，參與了“華為基本法”從起草到正式成稿的整個(gè)過程，見證了華為文化建設(shè)和人力資源管理體系化建設(shè)從頂層設(shè)計(jì)到落地的全過程。當(dāng)然，我既是華為文化和人力資源管理的建設(shè)者、參與者，也是受益者，這段經(jīng)歷給我留下了深刻的烙印。

我結(jié)合對(duì)中國人力資源管理的一些思考，大致回顧下我在華為的經(jīng)歷的以及記憶比較深刻的幾件事。

一、愛講故事的任正非

我們那一代人是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代成長(zhǎng)起來的，很多人畢業(yè)時(shí)被分配到哪里就一生都在哪里工作，所謂每個(gè)人都端的是鐵飯碗。改革開放以后，人們遇到了改變的機(jī)會(huì)，紛紛南下。為什么很多人去深圳呢？因?yàn)槌燥埐恍枰Z票，而且不需要戶口及檔案。只要去，有工作，有錢就可以吃飯，所以深圳成了一片熱土。

1990年4月，我從深圳火車站坐了3個(gè)小時(shí)的車到華為參加面試。當(dāng)時(shí)華為是在深圳的南油A區(qū)16棟8樓，這棟樓與現(xiàn)在的“老破小”差不多大小，一共50多平方米。那時(shí)候都是任正非親自面試，但我去的那天他沒在，我就在那里等著。4月的深圳很熱，他回來以后說：“你等一會(huì)兒，我先沖個(gè)涼”。沖完涼后任正非就開始面試我。我本科學(xué)習(xí)的是自動(dòng)化專業(yè)，研究生（那時(shí)候研究生比較少）學(xué)習(xí)的是通訊專業(yè)，且曾獲有獎(jiǎng)項(xiàng)。任老板在看完我的材料說：“不錯(cuò)，你上班吧！”

當(dāng)時(shí)我沒有奢望有多么好的待遇，想著到華為有飯吃就行了。第二天我就上班了，住在工廠里。前面是廠房，后面就是宿舍—— 一個(gè)大通間里劃出了十幾個(gè)“小格子”，里面放一張床和一張桌子。

其實(shí)，任正非在那個(gè)時(shí)候就種下了華為精神的種子。當(dāng)時(shí)華為條件艱苦，大家吃喝在一起。當(dāng)時(shí)華為的廠房是這樣的：一進(jìn)門有一個(gè)小食堂，中間是工作區(qū)，里面是庫房及宿舍。并且廠房里沒空調(diào)，員工干活時(shí)都光著膀子。因?yàn)樯钲谔鞖鉄幔刻煜掳嗪螅蠹业谝患戮褪侨_涼，然后去吃晚飯。總是在大家吃完晚飯后，任正非穿著短袖短褲也踱過來，大家自然地搬把小凳子圍坐在一塊兒，聽任正非講故事。因?yàn)槭遣筷?duì)軍人出身，他喜歡講戰(zhàn)爭(zhēng)故事，如上甘嶺戰(zhàn)役是怎么勝利的、朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)是怎么打的，等等。他講得很激情投入，我們聽得熱血沸騰，聽完之后，感覺一天的勞動(dòng)疲乏被趕走了。

任正非特別善于激發(fā)、鼓勵(lì)員工。他經(jīng)常給員工講一些勵(lì)志故事，比如講他崇拜的人是誰、對(duì)他個(gè)人成長(zhǎng)影響最大的是誰……記得他當(dāng)時(shí)說他最崇拜兩個(gè)人，一位是能忍受“胯下之辱”的韓信，因?yàn)橐粋€(gè)人必須能忍受巨大的挫折與委屈，才有可能成功；另外一位是京劇《沙家浜》中開茶館的阿慶嫂，因?yàn)樗目蛻粢庾R(shí)最好，“擺開八仙桌，招待十六方”，給客戶服務(wù)的最好。他通過這些故事來啟發(fā)員工提高服務(wù)意識(shí)。

二、“英雄兒女上前線”

后來，華為號(hào)召“英雄兒女上前線”，去開拓市場(chǎng)。我就要求去做銷售，只身前往福建做華為駐福建辦事處主任。福建辦事處，其實(shí)設(shè)在村里。辦事處人員一年不能回家，只有陪非常重要的客人的時(shí)候才能回總部。公司給辦事處人員發(fā)了一張銀行卡，每個(gè)月辦事處人員到銀行去取錢，作為銷售費(fèi)用和生活費(fèi)用。

那時(shí)候華為的產(chǎn)品還進(jìn)不了城市。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是大公司，如西門子、北方電訊、摩托羅拉、阿爾卡特，華為只能到農(nóng)村去，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，做縣級(jí)市場(chǎng)。我在福建時(shí)到各個(gè)縣去跑市場(chǎng)，經(jīng)常左手拿著裝有備板和衣服的包，右手拿著幻燈機(jī)。那時(shí)候還沒有投影儀、電腦，我拿著幻燈機(jī)、卡片、公司介紹、設(shè)備介紹，把客人請(qǐng)到賓館，用幻燈機(jī)一張一張給客戶放關(guān)于華為和產(chǎn)品的介紹的PPT。

我每次跑市場(chǎng)都要用上半個(gè)月時(shí)間，跑完市場(chǎng)后一個(gè)人再回到住的地方，我最大的感受就是孤獨(dú)。怎么辦？我拿起電話給其他辦事處的人打電話，打半個(gè)小時(shí)以后心里面就平靜了。每當(dāng)總部有領(lǐng)導(dǎo)過來拜訪客戶時(shí)，我最高興的事情是跑到他入住的賓館里去說說話、洗個(gè)澡。很早的時(shí)候任正非就給我們講理想，他說終有一天我們的收入會(huì)超過香港人。那時(shí)候我們的待遇是一個(gè)月300元人民幣，香港人的一個(gè)月收入是1萬港元，我們就想怎么可能超過呢！后來果真超過了。任正非說：“你們以后一定會(huì)很有錢，就發(fā)愁怎么在陽臺(tái)上曬錢了。”

（圖：張建國陪同任正非在日本松下公司進(jìn)行考察）

1993年華為推出了員工期權(quán)計(jì)劃，期權(quán)就像眼前的蘋果，這個(gè)蘋果越來越大，但是老吃不著，剛想吃一口的時(shí)候，蘋果就往前移了一下，但是蘋果越來越大了。華為每年給員工分紅，本來員工可以直接把錢拿走，但是新配的期權(quán)還得拿錢買，而員工也愿意買，因?yàn)榉旨t高，所以當(dāng)時(shí)華為干得越好的人越?jīng)]錢。隨著越來越多的員工擁有期權(quán)，任正非個(gè)人的股份就不斷地被稀釋。剛開始股份都是任正非的，經(jīng)過不斷地稀釋以后，任正非占公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一個(gè)理念：他的比例越來越小，但是大家的餅越來越大。任正非敢于分錢，華為很早就在運(yùn)作內(nèi)部期權(quán)，這是一般人做不到的。

三、“知本論”不是虛的

 “華為基本法”中有一種理論叫知本論，知本論不是虛的，而是真實(shí)的。每年大批的畢業(yè)生來到華為時(shí)只有幾箱書和衣服，一年以后，華為把他們的知識(shí)變成了資本，配給他們期權(quán)，這就是知本論。華為就是運(yùn)用知本論不斷地吸收優(yōu)秀人才。

一個(gè)企業(yè)的人才管理體系、激勵(lì)機(jī)制究竟有多重要，可以從20世紀(jì)90年代涌現(xiàn)的中國通訊行業(yè)四大巨頭（“巨、大、中、華”）的發(fā)展演變中去體會(huì)。“巨”是巨龍通信，當(dāng)時(shí)是以學(xué)校為背景的研究機(jī)構(gòu)。它第一個(gè)開發(fā)了大容量局用程控交換機(jī)， 但是沒有企業(yè)化的運(yùn)作機(jī)制，所以它第一個(gè)倒下了。“大”是大唐電信，它是國有企業(yè)，由于缺乏良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，相比較而言，它的發(fā)展很緩慢。“中”是中興通訊，它采用市場(chǎng)化的運(yùn)作機(jī)制，在上市后，配給高管期權(quán)，但沒有配給員工期權(quán)，使企業(yè)缺乏前赴后繼的全員創(chuàng)業(yè)精神，也使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在不斷退化。現(xiàn)在就業(yè)績(jī)而言，它已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為。

從某種程度上來說，華為能走到今天，與它很早就建立了科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制及人才管理體系是密不可分的。

當(dāng)時(shí)任正非在內(nèi)部經(jīng)常講“循環(huán)理論”。他說，“華為能發(fā)展，首先是這個(gè)行業(yè)給了我們機(jī)會(huì)，我們抓住這個(gè)機(jī)會(huì)以后，又引進(jìn)了很多人才，我們把這些人才用好，把他們激勵(lì)起來以后，又獲得了產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最后獲得更大的機(jī)會(huì)，是這么一個(gè)循環(huán)的過程。”

四、市場(chǎng)部集體大辭職

在華為有一個(gè)里程碑式歷史事件，那就是1996年1月市場(chǎng)部的集體辭職。

這個(gè)事件的發(fā)生背景是：在那個(gè)時(shí)候華為已經(jīng)發(fā)展到一定的規(guī)模，而且產(chǎn)品也是從原來的小程控交換器發(fā)展到幾千門的大型局用交換機(jī)。這個(gè)時(shí)候，銷售就不能光是維護(hù)與客戶的關(guān)系，而是要給客戶提供很多解決方案、技術(shù)方面的支撐和服務(wù)，從而需要大量的產(chǎn)品方案人員、技術(shù)人員，和銷售人員一起組成銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

但是，當(dāng)時(shí)很多辦事處主任從意識(shí)到能力，已經(jīng)不適應(yīng)新的銷售要求了。習(xí)慣了單打獨(dú)斗的他們，很難通過組建團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)市場(chǎng)策劃、服務(wù)方案等去開拓新的大客戶、提升服務(wù)水平。于是，很多辦事處主任成為華為事業(yè)發(fā)展的瓶頸。新人進(jìn)不去，“老人”出不來，怎么辦？

這時(shí)候，任正非非凡的組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力就體現(xiàn)出來了。1996年1月，任正非要求市場(chǎng)部所有的辦事處主任給公司提交兩個(gè)報(bào)告：一個(gè)報(bào)告是辭職報(bào)告，表明如果我的能力不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要了，我愿意把這個(gè)位置讓出來，讓更加優(yōu)秀的人往前沖，繼續(xù)前進(jìn)。另外一個(gè)報(bào)告是表明如果公司繼續(xù)讓我擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的話，我要怎么樣改進(jìn)，以繼續(xù)把這個(gè)事情做好。所以當(dāng)時(shí)舉行了市場(chǎng)部的集體辭職活動(dòng)，主管市場(chǎng)部的副總裁也遞交了辭職申請(qǐng)書。集體辭職活動(dòng)舉行以后，大概有1/3的辦事處主任被撤換了，由有專業(yè)能力的人接替。

當(dāng)時(shí)華為市場(chǎng)部集體辭職的行動(dòng)，開創(chuàng)了“干部能上也能下”的先河，為華為建設(shè)系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理制度開了一個(gè)好頭，對(duì)于華為后續(xù)的發(fā)展起了一個(gè)非常重要的作用。

小結(jié)：

中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，時(shí)代造就了華為，時(shí)代造就了一批優(yōu)秀人才到華為去創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，時(shí)代也造就了任正非這種企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神：舍得給，承認(rèn)人才的價(jià)值創(chuàng)造，給人才以回報(bào)。當(dāng)年有那么多的優(yōu)秀人才愿意加盟華為，第一是因?yàn)槿A為有理念，第二是因?yàn)槿A為兩手硬：一手是錢，一手是愿景、目標(biāo)、文化。僅有錢，企業(yè)走不遠(yuǎn)；僅有愿景,太虛,企業(yè)也走不動(dòng)，人才不可能留下來。解決了待遇的問題，員工有了動(dòng)力,這是硬的方面；解決了人的使命感的問題，讓員工有激情，這是軟的方面。

華為從20世紀(jì)90年代就建立了非常強(qiáng)的人才專業(yè)管理體系，這是華為強(qiáng)大的組織能力的根本所在。其他公司依靠若干能人，而不是依靠團(tuán)體，更不是靠專業(yè)化和組織能力取勝。華為真正實(shí)現(xiàn)了從個(gè)人的成功到企業(yè)的成功，從企業(yè)家個(gè)人的智慧到團(tuán)隊(duì)的智慧，從個(gè)人的能力到組織的能力，從人力資源的人事行政到人力資源的專業(yè)化。華為的發(fā)展史代表了中國優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)歷史，某種程度上也代表了中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展的歷史。

張建國簡(jiǎn)介，1990年加入華為，華為首任主管人力資源副總裁；后曾擔(dān)任中華英才網(wǎng)CEO。2010年創(chuàng)立人瑞集團(tuán)，是人瑞集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO，目前人瑞集團(tuán)已發(fā)展為中國最大的靈活用工服務(wù)提供商。