馬蘭拉面要是沒了，中國化工業的半壁江山可就倒了
點擊： 作者： 酷玩實驗室 來源： 酷玩實驗室 發布時間:2021-05-30 10:33:47
最近中國的化工界出了一件大事兒。
5月，中國化工和中化集團兩家巨無霸企業正式合并了——新公司名叫“中國中化控股有限責任公司”。
簡單說就是：中化 + 中化 = 中化。
不光你搞不清，好些炒股票的人都搞不清，以前一家公司出消息的時候，甚至會影響另一家的股價。
而這兩家世界500強的央企重組之后，將形成一家資產1.4萬億、員工數達到22萬的巨無霸公司。
化工巨頭“合體”，中國并不是第一個吃螃蟹的。
2015年底，美國的陶氏化學與杜邦宣布合并，新公司叫陶氏杜邦公司，雙方各持50%的股份。
本來它們是全球第二和第三，合并之后一舉超過第一名——德國巴斯夫，成為全球最大的化工企業。
化工看似離我們很遙遠，卻與我們的日常生活息息相關。
比方說，如果沒有化肥和農藥，三分之一以上的中國人吃不飽飯；
如果沒有飼料添加劑，三分之一以上的中國人吃不上肉蛋奶。
那為啥化工企業的大趨勢就一定是“分久必合”呢？答案得從歷史里找。
用中化人自己的話說：
“中國的化工品消費占全球消費量40%以上，作為全球第一化工大國，還沒有一家真正的大型綜合性跨國化工企業，這個使命應該由（合并后的）中化集團來承擔。”
中化集團過去是給國家做外貿起家的，有著“第四桶油”的稱號。
而中國化工（別搞混啊）這家企業有一點特別有意思：跟其他的大國企不一樣，它最開始只有“七個半人”，還差一點就被“私有化”了。
它的“創始人”和過去幾十年的老板叫任建新，在90年代的私有化浪潮中，他硬是把自己做到世界第一、賺得盆滿缽滿的公司“拱手”交給了國家。
而中國歷史上最大規模的海外并購，也是由他操盤的。
英國《金融時報》稱任建新是一名真正的創業家，因為這家中國過去最大的化工企業，竟然是他“借款1萬”才創立起家的。
沒有任建新，就沒有我們今天看到的萬億級別的兩化合并。
當我們讀懂了任建新的故事，我們也就間接讀懂了中國化工業的恢弘版圖，也就能多少看清一些中國國企央企在今天到底占據著一個怎樣的位置。
01
1984年是一個神奇的年份，很多中國的大型現代公司在這一年創辦，比如海爾、萬科、TCL……
同樣是這年，一家偏遠的科研單位——位于蘭州的化工部化學機械研究院也嗅到了這股春風。
80年代的蘭州
那一年，26歲的團委書記任建新發現了一組奇怪的數據：
中國每年因鍋爐結垢，會多消耗850萬噸原煤，相當于當時煤炭增產量（1750萬噸）的一半，根本原因是我們的清潔技術落后。
看到它，任建新突然想起化機院之前有一款叫“蘭5”的技術，理論上可以解決鍋爐結垢的問題。
“蘭5”，全稱“硝酸用工業緩蝕劑”，是這家單位科研人員花了5年研發出來的。
而它的命運是——在此后5年里，被“扭送”到檔案室的里雪藏了。化機院對這項專利的對外報價是——250塊。
任建新動了動腦子，覺得可以拿著這項技術去創業。
為此，他不僅放棄了團委書記的職位，還立下了軍令狀：
如果我創業失敗，沒辦法歸還組織上這1萬元借款，那就撤掉我的科級職務，下調一級工資。
了解任建新的老員工說，他連門板都當了，總共籌集不到2萬塊錢。而專利塵封多年，能不能做成，其實誰心里都沒底。
最后他和6個年輕的共青團員，還有“半個”兼職的會計，一共“七個半人”，在防空洞的工棚里搭起了“草臺班子”——起名“化學工業部化工機械研究院清洗公司”。
但16個字的名字太長，刻印章一圈刻不下，于是他換了個新名字——“藍星”。
和很多“初創公司”一樣，有技術沒銷路，任建新就搞起了“免費地推”活動。
在西寧郊區的一個煤礦，任建新帶著“共青團員學雷鋒做好事”，給礦工家里免費洗茶壺水垢，洗得光潔如新，一個老奶奶看他們吃苦耐勞，就給了兩毛錢。
而這兩毛錢，正是日后躋身世界500強的萬億國企的第一筆“收入”。
很快，礦上的工人就把洗茶壺的事兒告訴了領導，領導找到任建新說：
礦上有臺幾乎報廢的重垢鍋爐，你們試著洗洗，洗好了有報酬，洗壞了就當報廢。
結果藍星團隊連夜開工，夜半時分，噼噼啪啪的水垢剝落聲傳出，真的讓“廢鍋爐”起死回生，這一單讓任建新拿到了1900塊的報酬。
煤礦領導說：那就給你們湊個整數2000好了。
任建新一口謝絕了：“我說了1900，就只收1900，決不能多收。”
很快，藍星“刷鍋爐黑科技”的消息在煤炭圈不脛而走，因為很多企業都發愁：鍋爐清洗不徹底，煤垢堆積很快，導致鍋爐壽命短暫。
來問詢的信件和電話接連不斷，藍星3個月清洗鍋爐60多臺。
從洗兩毛錢的茶壺，到洗青海至格爾木400公里的輸油管線，到洗中國第一個實驗載人宇宙飛船“神舟號”的發射設施……創業頭一年，藍星實現凈利24萬元。
要是按照利潤分配，每個人都能成為萬元戶。
但任建新選擇一部分利潤上交國家，另一部分留作企業發展基金。
1987年，山西化肥廠一套引進的30萬噸合成氨化肥生產裝置，請了家德國公司清洗8次都失敗了。
而藍星突擊隊只用了一天的時間，洗凈了第一根24英寸氧氣管道，除銹率百分之百，只相當于德國人1/10的價格和短短10天的工期便完成了清洗任務。
最終德國專家漢克嚴格檢查清洗結果后，親手在管道上連寫三個OK，中國的清洗技術第一次讓外國人甘拜下風。
1988年之后，藍星像星星燎原的野火一樣，“洗”遍了神州大地上它能洗的所有大項目——國家“七五”、“八五”、“九五”、“十五”期間從國外引進的所有石油、石化、化工、有色冶金、電力的大型成套裝置開車前清洗業務。
藍星甚至還接到了美國北加州某大型空軍基地地下輸油管道，受到美軍專家高度好評。
美國三大清洗公司總裁對媒體說：“藍星公司的清洗技術至少要比歐美領先20年。”
原北京化工大學教授劉憲秋回憶：“只要聽到有藍星在，其他的公司就主動退出競標。”
這家“七個半人”創業的小公司，成長為中國清洗技術門類最齊全、清洗綜合應用能力最強的專業公司。
原來“壟斷”這一行的日德同行統統被他們“攆”出了國門。
而這時候，任建新再次顯露出高人一等的格局——他選擇面向全國推廣清洗技術，將技術和市場一起轉讓。
因為他覺得，中國即將迎來大規模的工業化進程，國家迫切需要一個成熟的工業清洗行業。
而跟一家企業效益高低比起來，國家工業體系是否完善要重要得多。
到1994年，掌握清洗技術的企業達到上千家，全國清洗行業從業人員近3萬人，為國家創造效益近百億元。
藍星洗出了一個行業，也將外國同行洗出了中國。
《人民日報》在頭版頭條介紹任建新和藍星，標題是《他，創造了361行》。
90年代，國企改制、國退民進的浪潮風起云涌，一大批國企的領導者通過將企業改制為股份制的民營企業，從而走上了財富和成功之路。
當時很多人勸任建新，讓他也搞股份改制，把藍星私有化。
而任建新說：創始資本是國家的（那一萬塊錢），公司理應100%國有，藍星的目標是“興業報國”，國有還是私有，對這個目標的影響不大。
就這樣，外人眼中一步登天的生財大計，就被他棄置一旁了。
02
1993年，當時的國務院總理李鵬到甘肅考察，總理問企業發展有何困難，其他企業家都爭著要錢、要政策，任建新說了一句話：“我們只是希望能夠將藍星的總部搬到北京去。”
有人說，可以啊，這是想離政治中心更近，實現政治抱負。
但直到從中國化工的領導崗位上退下來，任建新都沒在藍星/中化之外，擔任政府部門任何的一官半職。
1996年11月8日，深秋的北京城，原化學工業部部長顧秀蓮親自為藍星公司揭牌。
而關于藍星“遷京”的過程，還有一段趣事。
當時最大的困難是解決員工家屬的安置問題，怎么可能短時間內，那么多家屬在北京都找到工作？
有一天走在北京的街頭，任建新突然眼前一亮：做蘭州牛肉拉面！
他的母親姓馬，臨終前最大的遺愿就是“吃一碗牛肉面”，而取蘭州的一個“蘭”字，就組成了“馬蘭拉面”。
是的，99%的人都不知道，馬蘭拉面是藍星、也是中國化工旗下的子公司。
任建新后來說：“10年前，中國化工行業的從業人員是國外同類企業的30倍，現在也在10倍左右，富余人員特別多。這是我做企業兼并所無法回避的大環境。”
“作為一個負責任的企業家,我必須盡我所能為下崗員工創造新的就業機會。怎么解決他們的再就業問題？馬蘭拉面是我想出的答案之一。”
當時藍星44個領導和中層的家屬轉崗到了馬蘭拉面。
到今天，馬蘭在全國有500多家連鎖店，安置解決了化工企業的1萬多名下崗職工。
后來《舌尖上的中國》導演陳曉卿還說，早年在北京就好吃一口馬蘭拉面。
鼎鼎大名的摩根士丹利和黑石集團CEO來了中國，他也請人吃馬蘭拉面。
任建新王婆賣瓜地說：
“（老外）好多人把面吃完了，把湯全喝完，他們管那叫‘Chinese Viagra soup’，中國偉哥湯，說是‘Very strong’，非常強壯，哈哈！”
但安置好北京的一切，屁股還沒在椅子上坐熱，任建新馬不停蹄就直奔江西。
他想玩一次“蛇吞象”的游戲——并購那里的星火化工廠 。
當時所有人都反對他的“魯莽”舉動。
因為星火化工廠、南通合成材料廠、晨光化工研究院在當年被稱為化工部“三大包袱”。
星火職工家屬超過1萬人，比藍星大多了，但負債率高達200%，廠址地處山溝，交通非常不便。
在打破國外壟斷，嘗試生產有機硅的過程中，星火的萬噸級有機硅裝置13年試車28次，次次都以失敗告終——一次成本500萬，28次就是1.4個億，當時是一筆巨大的損失。
員工有的已經回家種地，有的外出打工。
無論從哪個方面看，星火早就應該破產了。
但任建新不“甘心”——“不行也得干，權當把以前賺的錢還給國家好了。”
因為好的化工企業輪不到他來接手，他只有找“重癥患者”，通過“救死扶傷”來擴大藍星的規模。
有機硅是發展尖端科技不可或缺的高技術材料，堪稱“工業味精”。它最早被應用在航天領域，當年美國的阿波羅登月，宇航員的鞋上就含有機硅成分。
中國不能沒有有機硅技術——星火廠成了化工部領導的心結，也成了中國化工產業的“堰塞湖”。
然而有心回天的任建新，卻在星火廠碰到了“釘子”——他們不歡迎這個遠道而來的西北“土財主”。
工廠派了兩名保安天天“監視”任建新住的破招待所，任建新有時不得不從招待所翻窗戶出去。
為了了解企業的真實情況，必須跟工人打交道。
任建新想盡辦法：
星火廠只要有員工出差，他都派自己的小轎車接送，讓司機借機搭訕；
他還讓司機故意把車搞壞，然后拖進工廠的修車店，制造和普通工人接觸的機會。
任建新自己為了套話，還跟看門老大爺抽了一夜的旱煙。
結果到了廠大會上，每次開會，星火廠負責人都發表長篇講話，最后只留幾分鐘讓任建新“補充兩句”。
任建新憋了兩個月，在一次會議上，有人提到工人在上班時間打撲克，把鍋爐燒壞了。
聽到這里廠長說：“現在任總拿錢來了，我們有錢了，花點錢雇幾個民工把鍋爐修好就行了。”
任建新一下就火了，拿著喝水的不銹鋼杯子就往桌上一摔，水嘩地濺了廠長一臉。
最終他發言道：“星火廠現在需要的是一種艱苦創業的精神。我就是洗鍋爐出身的，這件事包在我身上，一分錢都不要。”
這次演講征服了所有人，成為雙方真正合作的開始。
向上級再次立下軍令狀的任建新，針對有機硅裝置的缺陷，出國扛回來7個小推車的技術資料，把工廠大部分離開的技術骨干全找回來，還邀請了國內外100多個專家來“開藥方”，論證改造方案。
短短5個月后，第29次試車，一舉成功。
中國也成為美日法德之后，全球第五個能規模化生產有機硅的國家。
半年后，有機硅產品下線，第二年扭虧為盈，銷售額翻了近6倍。
而到今天，中國有機硅產量全球第一。
星火也成為中國化工新材料領域的巨頭，是中國最大的有機硅、雙酚A、特種環氧樹脂生產商，有機硅位列世界第三。
對任建新來說更重要的是，通過兼并星火，藍星成功開啟了化工新材料的業務。
而他趕上了新的潮頭——亞洲金融危機。
1997年危機爆發，一大批國有企業陷入低谷，中央提出了“國企改革脫困”的目標。
此后十年間，任建新一次又一次向國家展示了他“點石成金”的能力。
南通合成材料廠、晨光化工研究院、無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠……任建新帶領一眾國有企業實現脫困奇跡，70多家企業和科研院所陸續加入，藍星也實現從工業清洗，一躍成為化工新材料產業的龍頭老大，企業資產直線突破200億元。
而在企業編制上，藍星也完成了“N級跳”的跨越：
90年代初，藍星與化機院分家，藍星掛靠在化工部裝備總公司；
搬到北京后，掛靠在化工部的昊華公司旗下——不少人認為任建新“犯傻”，做出了一個錯誤的選擇；
2000年，藍星作為昊華的子公司，一同進入國家企業工委。
2001年，藍星獨立，進入中央企業工委；
2002年，藍星成為國資委管理的186家國有大中型企業。
今天這些過程說起來，似乎是“平步青云”。
但在當年，在化工系統內部，因為它的“非正統”出身，藍星經常被人貶為“暴發戶國企”。
藍星的領導人一開始不是國家任命的，而是自己做大以后國家不得不任命的；
別的企業都按國家計劃生產，而藍星做大后還要跟其他人“爭食吃”。
“藍星不像是親生的兒子，更像是過繼來的。”
這個中辛酸，只有親歷其中的人才能體會。
做企業，從來就沒有一帆風順。
由于早期粗放的管理，為了整合過于分散的業務版塊，藍星一度裁掉了44%的員工，這其中甚至包括任建新的妻子。
下崗以后，妻子潘靜跟42個藍星女工用解除勞動合同的收入開了一家砂鍋店，取名“濟公砂鍋”。
而任建新自斷臂膀只是第一步，2002年，他向國家經貿委提出了他醞釀多年的“大化工”夢想——“中國有中國石油、中國石化但卻沒有中國化工，化工企業分散各地，加入WTO之后如何與國外企業競爭？”
2004年，國務院國資委把“實行國有資本調整和國有企業重組”“培育具有國際競爭力的大企業集團”作為重大任務。
而藍星成了重組第一例。
中國藍星（集團）總公司與中國昊華化工（集團）總公司重組為中國化工集團公司，任建新任總經理。
而擁有更大舞臺的任建新，開始將他的并購版圖從中國擴展到全世界：
2006年一開年，藍星收購全球第二大蛋氨酸生產企業安迪蘇，成為中國當時在法國最大的直接投資。
蛋氨酸是動物飼料里非常重要的添加劑，這次收購填補了國內的技術空白。
同年4月，藍星又收購了澳大利亞最大的聚乙烯生產商凱諾斯，藍星以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎。
10月，藍星又收購法國羅地亞集團的有機硅及硫化物業務。藍星有機硅單體生產能力一下子提升至每年42萬噸，躍居世界第三大有機硅單體制造商。
此后，又收購了全球第7大農藥生產商——以色列安道麥、歐洲最大光能板生產商REC，全球第五大輪胎生產商——意大利倍耐力……
和國內一樣，任建新幾乎沒有失手：
比方說以色列安道麥，收購以后在全球農化市場低迷的環境中逆勢增長，與收購時相比利潤增長2倍+，成為世界第六大農藥企業。
再比如凱諾斯被并購后，相繼獲得法國空客、雷諾汽車的大額訂單，中化每年可以從凱諾斯公司收回原投資的40%，兩年收回了80%。
被收購以后，安迪蘇每年增長超過20%，法國人十分驚訝，任建新開玩笑說：“Good Luck。”
但面對國人，任建新坦言：“其實，遠非‘好運’可以說清楚的。”
“為什么我們收購一個成功一個？因為這些本領在國內早都練好了。”
關于收購，他有一套自己的心得方法：“買得來，管得了，干得好，拿得進，退得出，賣得高。”
“10多年來，我在國內成功運作了上百個兼并重組，除一家失敗之外，其余都成功。
“海外并購固然有其特殊性，但在對資產、人才、產品和市場前景的判斷上與國內并購不乏共性。我在國內并購交易方面的積累為處理國際并購案提供了經驗和信心。”
直到2017年，他在卸任前完成了中國建國歷史上最大的一筆海外并購，用430億美元（約合2881億人民幣），收購了在種子行業僅次于孟山都和杜邦的第三大種子公司——先正達。
先正達每年投入研發資金近100億人民幣，全球擁有專利超13000件。
這筆收購金額高、耗時長、難度大，但同樣，戰略意義重大。
比方說，中國對農藥的需求巨大，但是沒有原藥研發能力，只能購買原藥后進行配置。
中國農藥廠商千千萬，但99%都是加工廠。
先正達、拜耳、巴斯夫等巨頭研發的農藥占據全球80%的市場。
而先正達的市場和研發團隊被一并收購，解決了中國農藥行業的燃眉之急。
再比如，種子研發具有投資大、周期長、風險高。
平均每個新種研發要8-10年，耗資1.3億美元。
收購先正達，其領先的種子技術和豐富的種質資源，可以彌補中國化工種子業務空白。
經過美國外國投資委員會等11個國家投資審查機構的“盤問”，以及美歐20個國家反壟斷機構的審查，耗費近2年時間，這筆中國史上最大并購案才最終完成。
2019年，新成立的先正達集團中國成為中國最大的農業投入品供應商，在中國擁有員工近14000名，銷售額達56億美元。
收購完成，中國化工“材料科學、生命科學、先進制造加基礎化工”的“3+1”主業格局越發清晰。
而任建新也到了告別的時刻。
2015年收購意大利倍耐力之后，英國《金融時報》給了任建新“中國并購王”的名號。
他被《財富》雜志評選為商界領袖前五，執掌9家A股上市公司、9家海外企業，和超過100家子公司。
而跟那些同在榜單上的民營企業家相比，他的收入連人家的零頭都夠不上，截至2008年，年薪22萬，一拿就是十多年，沒有股權沒有期權，以至于采訪他的記者都沒人相信這一事實。
任建新一次接受采訪時說：
“前兩天一個銀行的行長和我見面，我說我就年薪22萬。后來這事成為銀行激勵下屬的‘教材’。”
“行長把手下召集起來開了個會，把他們訓了一頓，說你們花那么多錢，看人家中國化工總經理任建新才拿多少錢。”
我們之所以很多人，之前從從沒有聽說過這樣一位國企領導人，是因為任建新本人異常地低調。
“跟任何人我都說，我就是一個經營管理者，不敢自稱為企業家。”
這位當年“中國第一大化工企業、第一大農化企業、第一大橡膠輪胎企業、第五大石化企業”的掌舵人，生活卻普通得像個“個體戶”：
每天早上5、6點起床，從家走路到公司，寒冬臘月也是沖個冷水澡，吃碗拉面開始上班。
后來公司遠了，他還堅持每天早上步行幾公里。
在藍星20年，他每天工作超過12小時，春節期間每天也要工作三個小時以上。
食堂吃什么，職工家屬幼兒園的班車幾點開，他都要過問；
連見過一次的實習生的名字，他都能記很久。
有人說，他很多時候不像一個集團的領導，而是一個大家長。
“青春年華不知道怎么過來的，一晃就到這把歲數了。”
記者問他：“那你生活中的樂趣是什么呢？”
“就是把一件事干成。”
“那你不是強迫癥嗎？”
“那倒不是，我就是這么捱過來的。我已經連續走了5年的路了，每天早上5公里，40分鐘，不管春夏秋冬。”
“夏天熱的呀，渾身是汗，我的辦公室里沒有浴室，也沒有衛生間，我就到廁所里邊，自己擦一擦，挺狼狽的就出來了。冬天凍得要命。”
“你說有啥樂趣？但是當我走到這兒的時候，心情是愉快的，因為我把這件事情完成了，我堅持下來了，就這么一種心情；你說是有成就感也好，反正我是完成了。”
“你問是什么事情支撐著我？就是把這些困難一個個克服掉。”
“當人們覺得喜悅的時候，對我來說這個事情已經過去了，我又在弄下一個目標了又在艱難地爬坡了。我始終就沒有喘過氣！”
而就是這樣一個馬不停蹄、把“兩毛錢營收”的企業做到萬億資產巨頭的人，始終回避外界加在他身上的種種“光環”：
“也不是說我見榮譽就讓，我就是覺得榮譽后面是有代價的，一旦給我了，我就害怕。”
任建新原來的秘書評價說：“他的生活非常簡單，好像基本沒有生活過。”
而現在，退休的他終于可以喘一口氣。
描繪中國化工未來版圖的如椽巨筆，交到了另一位“中國并購王”的手里。
03
2018年6月，中國化工董事長任建新宣布退休，寧高寧兼任中國化工的董事長和黨委書記。
而兩年半之前的2016年1月，寧高寧就已經成為中化集團的董事長。
今天落地的兩化合并，謀劃已經超過5年之久。
寧高寧是誰？他歷任4家世界500強大國企的掌門人：第79位華潤，第109位中化，第136位中糧，第164位中國化工。
有人稱他是中國的“紅色摩根”。
執掌華潤期間，他進行了近百次以億為單位的收購。
他沒做過啤酒，卻用短短9年的時間，讓收購重組后的雪花啤酒趕超“燕京”、“青島”，雄踞國內啤酒龍頭的位置。
而自2004年他從華潤空降中糧，一直到2016年空降到中化的十余年里，他治下的中糧總資產從676億元增長到4600億元，營收從441億元增至4054億元，躋身全球糧食企業前三。
光是2005-2010年，中糧集團就累計投資610億元。
他的口頭禪是：“要么第一，要么第二。要不你就把它整好，要么就賣掉，要么就關門。”
而這樣一位國企掌門人，卻跟任建新一樣，自稱“職業經理人”，他說自己只是國有企業的“放牛娃”。
他很清楚，自己治下的“新”中化集團背負著怎樣的使命。
化工行業是我國主要工業門類中極少數嚴重依賴進口的行業，每年因缺乏技術而進口的化工新材料和高端專用化學品約6000億元。
任建新說，“現在中國已經成為世界上最大的化學品生產商。然而，在高科技行業，我國仍然遠遠落后于發達國家。”
而寧高寧同樣認為：“我們的石油依賴進口，煉油我們很強，再往下游走，乙烯、PX、PT，再到聚合物、高端材料、特種化學品、精細化學品……中國每年還要進口1600億美元的逆差。”
在全球化工產業原地踏步的局面下，諸多跨國巨頭將中國視為翻身的主要戰場。
而寧高寧時代的中化，面對國內“大一統”的局面，將直面國際化的戰場，向巴斯夫、拜耳，以及陶氏杜邦，發起直接挑戰。
把進口化工材料的千億、萬億人民幣留在國內，是國內化工產業的使命，而這一使命任重道遠。
作為國有重要骨干企業，中化必須為扭轉這一局面作出力所能及的貢獻。
寧高寧說：“中化整合以后在這方面起到推動性的作用，現在的各類投資也圍繞這個思路。”
我國主要化工品的產能規模、市場份額已居世界前列，但化工大國并非化工強國，比起發達國家存在著精細化率低、科技投入強度低、化工產業入園率低、信息化綜合集成率低等各種突出問題。
先進的化工技術往往掌握在巴斯夫、陶氏杜邦、拜耳等國際巨頭手里，并且這樣的差距仍在擴大。
像巴斯夫這樣的巨頭，每年投入研發的錢從來沒低于過100億美金。
我們聽多了“自主研發”“彎道超車”的故事，但在某些行業里，全靠自己一步步研發、從頭追趕來完成國際突圍，并不現實。
對于國內化工企業而言，最好的機遇就是展開國際合作與并購，通過“買來”關鍵技術和資源，發揮國內的渠道和市場優勢，在此基礎上展開新的研發，走一條“捷徑”。
而化工業動輒千億級別的國際并購，更需要中國企業有雄厚的資金背景和廣闊市場作支撐。
兩化合并，或許為中國的化工巨輪在全球的“破冰”之旅，打開了一扇新的大門。
寧高寧說：“作為大型綜合性企業，中化各方面配置都不錯，但從長遠發展看，內部真正的核心競爭力是有限的，真正的創新是不夠的，離成為一家偉大的公司、受人尊敬的公司還有很遠的路要走。”
“通過與巴斯夫等世界一流化工企業深入對標，我們清醒地看到，當前公司的盈利水平、資產質量、產品結構、行業影響力、核心技術優勢、科技創新能力、一體化水平等諸多方面還存在顯著差距，實現高質量發展、創建世界一流仍任重道遠。”
不盡狂瀾走滄海，一拳天與壓潮頭。
希望明天的中國化工，能在世界的化工舞臺上繼續揮斥方遒，能為中國的化工崛起書寫一部屬于21世紀的《大江大河》。
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參考資料：
《國資報告》：《國企創業家任建新》
《人物》：《任建新：央企高管中的別樣旗幟》
《新周刊》：《任建新：一次跨越23年的采訪》
臨川之筆：《“大師”任建新往事：高調并購和低調做人》
華商韜略：《蘭大校友風采之任建新：30年前，他借款1萬下海；今天，他用2924億買下一家外國公司》
第一財經：《寧高寧：成為“寧高寧”丨中國杰出企業家管理思想訪談錄》
能源嚴究院：《萬字長文｜寧高寧傳：從“放牛娃”，到“紅色摩根”》
責任編輯：向太陽
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