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吳春波：華為員工持股計劃的本質、思想和核心原則

點擊：  作者：吳春波    來源：華夏基石e洞  發布時間:2018-11-08 11:24:21

 

        文 / 吳春波，華夏基石e洞察智庫撰稿人，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根據吳春波教授在華夏基石變革企業家研修營“復盤華為”的授課整理而成

 

員工持股計劃與實踐是系統化的管理，因此，實行員工持股計劃，只有搞清楚員工持股計劃的理論知識，了解系統的工具與方法，才能保證方向的正確性和實踐的操作性，否則，就會偏離方向。

一、員工持股計劃的溯源及本質

企業運行的常理是誰出資誰受益，所以在《公司法》中，關于企業資本有兩個法律界定，一個是資本所有者出資，獲取利潤。另一個是勞動所有者，以自身的勞動能力加入到組織中，獲取工資、獎金以及保險等。而員工持股計劃是什么？解決什么問題？如何產生的？需要我們做一個探究。

（一）溯源員工持股計劃：路易斯·凱爾索及其二元經濟學理論

如果講員工持股計劃，就不得不提被稱為員工持股計劃之父的路易斯·凱爾索。他并不是管理學家，而是律師出身，在1956年，他設計了世界上第一個員工持股計劃并由此發端。因此，員工持股計劃并不是新鮮的概念。1958年，路易斯·凱爾索出版了《資本主義宣言》，在這本書里提出了員工持股計劃的基本實現以及構建的體系。1986年，他和夫人合著了《民主與經濟的力量》，提出了二元經濟學理論。

這本書的出發點是基于上世紀50年代在資本主義國家的一個客觀的現實：資本產生富裕，而勞動最多只能維持生活。我們常說勞動致富，但在現實中有多少人是通過勞動致富的？這僅僅只是個口號而已。因為富裕通常是資本的產物，而不是勞動的產物。因此，凱爾索提出，把一般勞動者身份轉化為資本工人，雖然還是工人，但是有了身份，叫資本工人。如何使一般勞動者成為資本工人？實行員工持股計劃，員工通過持有公司的內部股份，參與公司財富的分配，與資本所有者共享公司的成功，這就是員工持股計劃的理論基本構架。因此通過員工持股計劃使員工擁有雙重身份，一重身份是勞動工人，通過勞動取得工資報酬，用來養家糊口，體現工人的一面。另一重身份是作為資本工人，通過內部持有公司的股份，積累公司財富，這是從勞動者的角度來看。從企業的角度，員工持股計劃通過內部設計，給企業帶來了力量，這種力量，一種叫做經濟的力量，一種叫做民主的力量，這就是凱爾索講的二元經濟學理論。

（二）員工持股計劃的六種形式及適用范圍

從上世紀50年代開始，早期的員工持股計劃到今天成熟的員工持股計劃，主要有六種，如下圖所示。

 

員工持股計劃是一個體系，我們應該基于不同的目的，針對不同的對象，采用不同形式的員工持股計劃：

Ø 員工持股計劃，主要針對一般企業；

Ø 員工股票購買計劃，主要針對高科技企業，以惠普式體現；

Ø 股票認購權，主要針對高科技企業的關鍵員工；

Ø 受限股，以贈送股形式，主要針對管理層；

Ø 隨意股，主要針對小企業中的特殊員工；

Ø 獎勵股，屬于員工股票購買計劃的一種，要限制使用。

每一種方式特點和適合的對象不同，達到的目的也不同，比如受限股是贈送的，范圍被嚴格限制，我們很多企業在實行員工持股計劃的時候就是送干股，干股的一個很重要的特點就是受限。由此可見，員工持股計劃是有形式、有適用范圍和特點的是一個完整的體系。

（三）員工持股計劃的主要目的

員工持股計劃的主要目的有二點：首先是一種獎勵機制，獎勵誰呢？第一獎勵給股東及為股東做出過貢獻的人。因此，它具有回報屬性。第二使股東利益和員工利益緊密結合。孔子曾說:上下同欲者勝。同一個欲望，同一個追求，同一個利益源，因此創造更大的價值。華為文化中的“力出一孔，利出一孔”，就是如此。

（四）員工持股計劃的基本原則

國外員工持股計劃的規范性文件中，只要講到員工持股計劃的基本原則，都是先讓員工分擔公司的風險，然后才是員工分享公司的成功。風險在前，成功在后，分擔風險，分享成功。例如微軟、IBM、谷歌等公司，都是如此。因此，員工持股計劃可以造就百萬富翁，也可以造成窮光蛋。國內的員工持股計劃導向是有偏差的，過多關注分享的層面，而實際上，共擔風險，共享成功，才是員工持股計劃的基本原則。

（五）員工持股計劃的五大理念

員工持股計劃的作用不僅僅是讓員工富裕起來，它具有多層目的性，是一個多體系的制度，主要體現以下五大理念：

 

1.員工持股計劃是靜悄悄的革命。

在資本論中，馬克思揭示了一個深刻的命題：資本主義的發展必然帶來無產階級絕對貧困化和相對貧困化，因此最終無產階級是資產階級的掘墓人，這是資本論中的基本矛盾。列寧也得出結論，資本主義國家是腐朽和沒落的垂死帝國。我在1989年第一次出國后發現，馬克思、列寧的預言好像并沒有實現。為什么沒有實現？是因為馬克思資本論的理論學說敲響了資產階級的警鐘，使資產階級看到了基本矛盾導致了社會矛盾沖突，使無產階級成為資產階級的掘墓人，因此，資產階級在理性地分析資本論后，發現資本主義的機制中確實蘊藏著巨大的危險。如何解決資本主義的基本矛盾？以路易斯·凱爾索為代表，進行了思考和探索。既然無產階級是資產階級的掘墓人，為了保證資產階級的長治久安，把無產階級變成資產階級，掘墓人沒了，因此就可以實現長治久安。員工持股計劃就是實現這個設想的途徑。在成熟的市場經濟國家，都是一個棗核形的社會結構，大量的中產階級成為主體，除了好逸惡勞的無產階級之外，在資本主義國家已經沒有了無產階級。這就是一場革命，靜悄悄的革命，在靜悄悄中改變了資本主義深層次的矛盾。

2.員工持股計劃是金色的夢。

作為一名工人，眼前所擁有的工資、獎金、福利保險都很低。一個人，最可怕的，不是眼前的困難，而是未來沒有希望。員工持股計劃就是讓員工對未來充滿了希望，像是一個金色的夢，讓人覺得擁有一個美好的未來。

3.員工持股計劃是金飯碗。

對普通員工來講，一份穩定的工作是非常重要的，無論是鐵飯碗、泥飯碗還是大鍋飯，肯定是比不上銀飯碗、金飯碗的，員工持股計劃所構建的，正是將員工的鐵飯碗、泥飯碗變成金飯碗，這也將意味著，這份工作更有保障，更具安全感，未來可以更加體面更有尊嚴，幸福生活正是因此而來。前面提過員工持股計劃的雙面性，因此，這只金飯碗里邊也有風險，它是一只金飯碗，但是碗里沒有飯。

4.員工持股計劃是金手銬。

員工持股計劃是非常有效的留人手段，例如國外實行股權計劃，如果按四年來算，第一年叫窗口期，另外四年是實施期，因此留人一般有五年，這五年之內是不能離開的，想走也走不了，因為被“金手銬”鎖住了。五年結束之后，這黃澄澄、金燦燦、沉甸甸的金手銬就歸你了。因此，員工持股計劃是留人的有效手段。

5.員工持股計劃是“金色的握手”。

通過員工持股計劃，使資本所有者和勞動所有者握手，他們之間已經不再是沖突和矛盾的關系，而是合作共贏的關系，兩者之間最終成為利益相關者和共享者。

這就是員工持投計劃中的四個金和一個革命，其中金色的夢和金飯碗是正面激勵的作用，而金手銬和金色的握手，是一種相互利益的約束。所以員工持股計劃不僅僅是激勵，還有約束。

（六）員工持股計劃的四個特點

1.出資認購股權。員工持股計劃從利益上講，是指企業內部員工出資認購，絕不是天上掉餡餅，也不是贈送的，如果有贈送，也僅僅是少部分，其中關鍵詞是出資，這是必要的條件。

2.委托集中管理。委托員工持股會作為社團法人托管運作，工會可以成立員工持股會，作為社團法人來托管，對員工持股的股權事故進行集中管理，員工持股管理委員會或理事會作為社團法人進入董事會，我稱之為“民主的利益、民主的力量”。

3.參與經營決策。員工持股計劃進入到公司的治理結構層面，參與公司經營決策活動。

4.獲取經濟利益。員工按股享受分紅，即“經濟的力量”。

（七）員工持股計劃的六個技術要點

1.經典的員工持股計劃。工作滿一年以上、年齡超過二十歲以上的員工都可以參股，沒有其他的限定條件，所以又叫普惠制。

2.評價依據。股份股票的分配以工資為基數，是工資的倍數，這樣比較簡單，同時還兼顧工齡和工作業績。這主要也是因為以往的評價體系很少，只能以這些可衡量的直觀的要素作為評價依據。

3.托管機構管理。員工持有的股份和股票交公司外部的公共托管機構，或者說內部的托管機構管理。為什么要有托管機構？因為員工持股計劃的數量很多，如果單個員工來處理員工持股計劃的相關事務，一是不專業，二是會耗費大量的時間，所以它是由員工持股會，或外部的公共托管機構來管理的。

4.公司回購制。符合規定的時間和條件，員工持有的股份和股票有權出售，公司有責任收購，所以員工持股計劃基本上是以公司回購為結束的。

5.股票分期到位。員工持有的股份或股票，一般是分二次到位。在凱爾索時代，大概是5—7年，和現在的股票期權形式大致是一樣的。現在一般是以四年為周期，以往時間更長一些。假如員工獲得了一百股，但這一百股所有權真正變為員工自己的，大致需要5—7年的時間。在這期間，上市公司持股員工，享有與其他公司相同的投票權。

6.兩種力量。非上市公司持股的員工對公司的重大決策，享有發言權。員工持股計劃不僅僅是一種經濟問題或者管理問題，也不僅僅是薪酬問題，它涉及到兩種力量，經濟力量和民主力量。

以上就是員工持股計劃的六個技術要點，隨著美國員工持股計劃的大量涌現，政府給予實行員工持股計劃的公司稅收優惠政策。這也是為什么員工持股計劃在美國大量出現的一個重要助推器。例如硅谷為什么能發展起來？主要有兩個原因，一個是風投。那些有技術、有思想、有知識的人，有能力構建商業模式，具備創業條件，但是他們沒有資本。所以風投是硅谷起飛的一個重要的翅膀。 第二個就是實行員工持股計劃，這是硅谷起飛的兩只翅膀。

（八）員工持股計劃的六種實施形態

員工持股計劃一般有六種形態，是經典的員工持股計劃實施的前提條件。這六種形態分別是：

1.雇主出賣公司，員工出款購買，是最容易最簡單的方式，解決了股權的來源問題。

2.公司有兩個出資者，一個不愿意繼續經營了，兩個或者及兩個以上購買，剩余的部分給員工購買。

3.公司要關閉分公司或者子公司，由員工收購。

4.為了防止惡意收購，公司實行持股計劃，將公司賣給員工。

5.公司面臨倒閉，由員工收購公司股份。

6.家族公司，因為沒有人繼承，將原公司賣給員工。

（九）實施員工持股計劃的四大核心問題

 

1.境界

國有企業實行員工持股計劃靠政策，民營企業實行員工持股計劃，靠老板的境界，愿不愿意拿出來，這是最大的障礙。曾有一位民營企業的老板帶了四五個人來請教我如何實行員工持股計劃，一起在咖啡店邊喝咖啡邊聽我講了兩個多小時，最后老板問“憑什么？創始公司資本是我投入的，憑什么給員工？”最后老板沒有得到他想要的答案，帶著人走了，連喝咖啡的錢都是我付的。由此可以看出，在中國，葉公好龍的管理者太多了，這也反映了民營企業老板的境界問題，實施員工持股計劃，關鍵是老板的格局與境界，沒有其他障礙。

2.托管機構

雇主愿意把股權轉讓給員工，而員工沒錢購買，怎么辦？這是員工持股計劃一個重要的機制，也是凱爾索的一個很重要的理念。由公司出面向銀行貸款，銀行給托管機構，或者由公司擔保，由托管機構向銀行貸款，解決員工購買股份的經濟來源問題。

3.托管機構發揮金融作用

托管機構按照市場價，以貸款的形式購買老板自愿讓出的股份。這份股份是放在托管機構員工的暫記賬戶上，因為這四年沒出錢，還沒有完成交易。公司以紅利的形式發放，公司以紅利向托管機構提供償還貸款的本金和利息，因為錢是從銀行借的。怎么還呢？托管這份股份的本金和利息，托管機構換成銀行的貸款之后，股份從暫記賬戶到了員工的資本賬戶，員工持股計劃才完成。員工持有的股份不到規定時間不能買賣兌現，只有時間屆滿或者離開公司或者退休才可轉讓，一般是由公司回購。所以員工持股計劃是一件技術性很強的事，很多企業搞不清楚，就留下很多后患。

由此我們可以看出員工持股計劃的運作流程，首先是公司的股東，或者叫資本所有者，或者叫股份所有者，愿意出讓股份，然后信托方或者內部委托管理機構，從銀行貸款購買公司出讓的這部分股份。這里的參與者，第一個就是原公司股份的所有者。第二個是成立的托管機構。第三是從銀行貸款，外部金融機構的配合，這三個才是員工持股計劃的核心問題，如果這幾個核心問題解決不了，員工數據很難運作，也就難以有效實施員工持股計劃。

那么銀行的錢怎么還呢？我們以兩種方式來說明，一是經典員工持股計劃。CEO買了公司這份股份的本金或分紅，可以用抵押關系抵押，來還銀行貸款。當把銀行的貸款完成以后，公司的股份轉移到委托機構，最后轉移到內部持股會，這時候員工開始持有本公司股份，由此員工持股計劃才正式實現和正式完成。這就是經典的員工持股計劃，值得很多企業借鑒。

二是股權，股權是股票認購權的簡稱，也叫股票期權。股票期權是企業中部分員工未來購買股票的權利，所以它一般按權利被授予授權價格購買，它是一種長期激勵。這種長期激勵，重要的特征就是具有時間性，如果不經過一定時間，也不叫長期激勵，而是叫即時激勵了。還有一個前提條件就是股票價值上升，激勵才有效。如果股票價值低于當時授權時的市場價格，對員工來講沒有辦法激發積極性。所以這兩種條件，一是分擔風險，二是分享成功。如果全價或者授權時授權價格低于現在的價格，就只有分擔風險，相反就是分享成功。股票期權一個重要的特點就是不涉及現金成本。現在很多上市公司的股票期權，從理論來講，對底層員工增加工作積極性的作用是十分有效的，他們對公司股票價格的影響非常小，但從實踐上講，在中國股市條件下實行的股票期權，存大很大的外部風險。因為，中國的股票市場，充滿了太多的不確定性。

（十）員工持股計劃的三大作用

1.提高企業整體競爭力。通過實施員工持股計劃，一方面可以激勵在職員工努力工作，積極奮斗，使員工獲得豐厚的獎金、福利和保險等，另一方面，可以吸引人才，提升公司人才的競爭力，從而提升公司整體的核心競爭力。

2.擴大資金來源，降低低成本資金。通過員工持股計劃獲得的資金比從銀行貸款的成本要低，從而擴大了資金的來源，同時又降低了資金成本。

3.可以減少稅務負擔。在美國，政府激勵員工持股計劃，通過員工持股計劃，可以有效防止其他公司的惡意收購或者兼并，信托方代表員工有26%的表決權，可以否決惡意兼并。在中國，未來這種惡意兼并會越來越多，實行員工持股計劃，面對未來的惡意兼并，將會起到防火墻的作用。

（十一）員工持股計劃對各層面員工的意義及國內外現狀

1.普通員工持股。

主要有二方面的作用，一方面，可以分享公司的業績和資本增值，增加收入、減少納稅費（在稅收上，美國規定員工持股計劃所獲得的收益，稅率和工資收入是不一樣的）。另一方面，能夠提高員工參與經營管理的意識，員工持有公司的股份，將會更加關注公司的經營，否則只會以一個打工者的心態，只關注工資的發放，實行員工持股計劃后，員工除了關注自己的工資外，還會主動關注自己的資本回報，具備了股東的意識。

2.CEO層面的持股。

CEO在這里指的是公司的高層管理者。通過高管持投，一是讓高層管理者個人利益和投資者利益相結合，解決委托人和代理委托代理人之間的利益結合。二是保證高層管理的薪酬和業績相結合，保證高層管理人員對公司的忠誠，保證對優秀人才的吸引，這也是高管持股一個很重要的出發點。三是保證高層管理者薪酬的動態性。動態性實際上是不穩定的。它不是旱澇保收的，比如工資按月薪或按年薪都是固定的，而員工持股計劃是波動的。四是保證變動薪酬占總薪酬相當的比重。在中國，除了銷售崗位的變動薪酬比較高之外，很多企業高管的變動性薪酬占總薪酬的比重過低。變動性薪酬低意味著什么？一是旱澇保收，意味著它的業績和它的收入基本脫節。所以我們在設計薪酬的時候，一定要堅定不移的加大變動性薪酬占薪酬總報酬的比重。所謂變動性薪酬比就是和績效掛鉤的薪酬占公司總比重的平均比例。很多企業沒有系統分析過工資結構，大多數企業在10%到20%左右，而正常應該是變動性薪酬占60%及以上，這是國際經驗數據。中國的小企業變動性薪酬都很大，一旦企業做大了，變動性薪酬就開始慢慢下降，固定薪酬就開始增加，到最后就會變成了“堅硬”的稀粥，大鍋飯，干好干壞都一樣，員工就失去了干好的動力。這是一個很重要的問題。

3.員工持股計劃在國外的普遍性。

在國外，對 CEO的激勵中，長期激勵占絕對比重。而國內高管的長期激勵其實帶著明顯的旱澇保收政策，這也意味著短期激勵太高，長期激勵太少。長期激勵是變動性的，短期激勵是穩定性的。據資料顯示，美國管理層基于激勵計劃企業的分布，占比面還是比較大的，面向核心層的大致占3%，面向骨干層的22%，面向中上管理層的42%，面向中等管理層的19%，面向監督管理層的2%……等，這是美國對于管理層員工激勵的比例分布。由此可以得出結論：員工持股計劃在美國企業中幾乎是一種普遍現象，所以它早已經不是新鮮的事物了。

二、華為員工持股計劃的核心理念

華為員工持股計劃一直延續著華為文化的二個特點：一是先僵化、后優化、再固化。二是持續改進、改良和改善，所以系統越來越完善，早期做的不完善之處，就是這樣一點一點改進過來的。

華為早期的員工持股計劃，基本上在野蠻生長。因為沒有理念也沒有指導，是在高層的推動下實施，再逐步完善的，最終形成了一套完善的理念體系和實踐體系。

（一）員工持股計劃是華為人力資源管理的重要手段之一

在今年，華為公布了人力資源管理綱要2.0公開討論稿。在人力資源管理綱要2.0中，有兩個結論，一個結論就是讓組織始終充滿活力，不是解決選育用留的問題，也不是解決素質模型、績效考核、薪酬這些模塊，而是要讓組織始終充滿活力，如果組織充滿活力，就會有未來。

另一個結論是：人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。華為從一個一無所有的公司，逐步發展成為通訊制造業的老大，這30多年的發展歷程到底靠的是什么？是依靠技術？人才？市場營銷？加班文化？還是狼性文化？華為給我們的回答是：人力資源管理是華為公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素，沒有之一。華為把自己致勝的秘密告訴我們，就是人力資源管理，而人力資源管理的核心，就是員工持股計劃，員工持股計劃是華為人力資源管理的重要手段之一，并不是全部。

（二）物質文明的重要的來源就是員工持股計劃

在人力資源管理綱要2.0中，提出兩種創造驅動力，精神文明+物質文明，其中物質文明的一個重要的來源就是員工持股計劃，創造驅動力不能僅僅只通過金錢去解決，所以華為從去年開始一直在提倡精神文明。

（三）方向大致正確是未來發展的思想

同樣在人力資源管理綱要2.0中，提出未來人力資源管理的三個關鍵領域：干部、人才和組織。這些都是教科書上很少提到的，這是華為通過自己的實踐總結出來的，非常值得學習探討。任總講華為登頂后，進入了“無人區”，未來發展怎么辦？關于未來的問題，任總又說方向大致正確就可以了，現在想要完全正確已經很難了，因為技術進步得太快，市場環境變化得太快。黑天鵝、灰犀牛經常冒出來，蝴蝶效應也不斷地加大，不可能再制定出完美的戰略或者計劃，因此方向大致正確即可。

（四）員工持股計劃是讓組織充滿活力的重要手段

組織要充滿活力，必須解決不懈怠的問題，和當年毛澤東同志解決如何保持那股勁的問題如出一轍。員工持股計劃正是解決這個問題的重要手段。這就是華為基于自身的實踐提出的重要理念：多勞多得與獲取分享制。首先，華為這次人力資源管理綱重提多勞多得并且大量出現，這個詞已經很陳舊，但華為評價標準并沒有模糊化，依然堅持以奮斗者為本，多勞多得，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的原則，只有這樣，人人才想爭當雷鋒。其次，獲取分享制。我們現在很多企業不是獲取分享制，而是評價分配制，先通過考核給員工區分ABCD，再看今年能拿出多少錢進行分配，再根據ABCD給員工分錢，這叫評價分配制，華為現在強調的是獲取分享制。

蘋果公司在成立40年時，大門口放了兩面旗幟，這是蘋果公司一名員工設計的海盜旗。蘋果公司為什么要把一面海盜旗放在門口？這是因為喬布斯曾說過：“寧做海盜，不做海軍。” “盜”就是獲取分享制，海盜自己搶錢，搶多少吃多少，多勞多得，不勞不得，因此索馬里海盜始終充滿著戰斗力。任總曾經說過，為什么華為的員工戰斗力比別人強？就是因為分錢分得比別人好，而分錢的機制就是要求自己去獲取。在獲取與回報之間，有一種內在的關聯關系，所以華為提倡獲取分享制。

那么獲取點在哪里？一定是在外部獲取，內部沒有。獲取分享制已經成為華為公司價值分配的基本理念，敢于開展物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

（五）要堅定不移地拉開薪酬差距

我們很多企業的薪酬差距越來越拉不開了，基層員工和最高層薪酬差距在8倍是最合適的，但我們現在的很多企業達不到這個標準。華為提出要拉開差距，要給火車頭加滿油，火車頭就是給公司拉車的那些人。這些拉車的人可以流汗，但絕不能流淚傷心，拉車的人和坐車的人獲取的就不應該一樣，拉車的人是創造價值，創造業績，為客戶服務，坐車的人是坐享其成。如果坐車的人獲取的比拉車的人更多，誰還會再為公司拉車？大家全坐到車上去，在公司就會形成一個階層，或叫階級，這個階級就叫做食利者階層。大家都不拉車了，坐吃山空，既使再好的公司，過不了兩三年也得倒閉，這就是核心問題。

從發展的角度講，華為的一些做法有很多大鍋飯的性質，因為華為更多的是風險共擔責任制。舉兩個例子，一是華為在內部進行反腐敗，將反腐敗獲得的錢，分配給所有員工，大家分享反腐敗成果。 二是華為在2015年的時候，將管理改進節約的費用，重新發給員工，每人都能獲得一千美元。實際上，這就是前面所說的共同創造，共同參與，共同貢獻，共同分享機制。

（六）多勞多得是華為的價值分配觀

員工持股計劃本身就是價值分配的一種方式，總原則是多勞多得。從管理層面上講，想獲得更多，就要多勞，多勞才能多得，少勞少得，不勞不得。如果看別人多得就眼紅，還想要獲得更多，這就會造成劣幣驅逐良幣。鄧小平曾講雷鋒叔叔不見了，雷鋒叔叔為何會不見了？就是因為我們的分配機制，為公司拉車子多勞的人，不多得，就沒有理由再繼續做下去。華為的價值分配觀需要我們很好地去理解。

華為一直強調向勞動所得傾斜，同時一直在控制一個比例，這個比例叫做勞動所得與資本所得的比例，公司的利潤多少比例被勞動者拿走，多少被資本拿走？華為現在達到3：1，三份歸勞動者，一份歸資本。華為嚴格控制資本對價值分配的貪婪。資本就是坐車的，勞動者就是拉車的，很多公司沒有注意到這個問題，所以要求員工拼命工作，搞企業文化，搞考核，或者降低成本，增加了銷售和利潤后，老板們卻去買賓利、游艇、私人飛機、豪宅等。像這樣的狀況，勞動所得與資本所得的比例差距太大。

華為對此的解讀是：全體員工艱苦努力，不斷創造成就，公司的發展，是公司價值創造的主體，理應得到更多的回報。公司一方面實行員工持股計劃，基于責任貢獻分配虛擬受限股及TOP，以肯定員工過去的責任貢獻，讓員工分享公司持續發展的紅利；另一方面形成勞動所得優先于資本所得的分配原則3:1，承認資本承擔了發展風險，應獲得合理的回報，但更注重要勞動者獲得更多的激勵分配。

因此，理清員工持股計劃的理念，才是實行員工持股計劃的基礎。在人力資源管理綱要2.0中，我們也能看到華為員工持股計劃的一些最基本的設計初衷，也就是頂層設計關注的問題。在這里引用其中的一些話：公司建立將公司的工資性薪酬與其業務經營發展結果相掛鉤的機制，將獎金的管理從自上而下、人為分配改變為自下而上獲取分享。獎金不是發的，獎金是獲取的，然后才進行分享。組織中員工的主要短期激勵資源，來源于業務發展與經營發展結果，形成由創造分享、利益分享、風險共擔的機制。這是最基本的個體激勵及以貢獻回報，也是員工持股計劃激勵的一個重要原則。

（七）員工持股計劃的傾斜原則

員工持股計劃必須有傾斜，比如說艱苦地區肯定是高于非艱苦地區級別的，通過政策的傾斜，引導干部員工積極奔赴艱苦地區。學習華為需要特別注意，不要形成大鍋飯式的員工持股計劃。

（八）按生產要素分配的理念

從最基本的理念上講，華為員工認同的是：顧客、員工與合作者結成利益共同體，強調三者之間是利益共同體，這是基礎。探索按生產要素分配的內部動力機制，按生產要素分配。這句話其實很沉重，我們很多企業不是按生產要素進行分配的，是按工齡、年齡、學歷、職稱、職務進行再分配，這些都不是生產要素。

（九）以客戶為中心，以奮斗者為本

以奮斗者為本的核心有兩個，第一：公司提倡奮斗；第二：公司向奮斗者承諾，絕不讓奮斗者吃虧。所以奮斗者為本具有兩層含義，首先是在精神上，在文化價值觀上創造奮斗文化；其次是在機制上讓奮斗者不吃虧，這些都是基本法的原話。

20年前，華為就已經提出了這些理念：“我們實行員工持股制度，一方面普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工利益與命運共同體。另一方面將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。”這些理念是華為基本法中明確提出來的。早在20年前，華為就把這些事情想明白了，所以之后推行的員工持股計劃，嚴格意義上講不是摸著石頭過河，因為在理論的頂層設計上已經搞清楚了，在實踐上才慢慢探索實施員工持股計劃。在此建議大家重讀《華為基本法》，因為《基本法》這個文本對很多中國公司來講沒有過時，華為在20年前思考的問題，現在很多公司還沒有走出來，包括員工持股計劃這一塊。

（十）員工持股計劃實施不可回逆性

股權分配要向核心層、中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。有句話說：重要的事情不著急。員工持股計劃是重要的事情，是不能急的，必須想明白再做，想不明白就去做則后患無窮。因為員工持股和股票權一旦出去了，是拿不回來的，工資發錯了，下個月可以改過來，但是股權再要回來就很麻煩。

（十一）員工持股計劃是公司成功要素的調節力量

20年前，我曾提出一個觀點：當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵業務，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理，即可以通過薪酬政策來調節關鍵成功要素。員工持股計劃是公司成功要素的調節力量。我們不要神化員工持股計劃，因為員工持股計劃不能解決根本問題，無非是放大或者復制員工持股。

綜上有三點總結：1.要以文化為紐帶；2.推動提倡精神激勵；3.以制度為核心，讓規則守望公司的發展。我認為這三點是任總20多年來給華為創造的真正寶貴的財富，也把任正非的華為變成了華為的任正非。華為正是以制度為核心，以分好利益為基礎，解決過去、當前和未來的問題。