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任正非：生意終將死亡，唯文化生生不息

點(diǎn)擊：  作者：周掌柜    來源：昆侖策網(wǎng)【選編】  發(fā)布時間:2018-11-03 10:02:40

 

 

【導(dǎo)語】理解了華為的價值觀，才有可能走近華為，更加客觀的看待華為人的低調(diào)內(nèi)斂和寵辱不驚。本文作者通過對華為的長期觀察和調(diào)研，并結(jié)合一些發(fā)生在華為的小故事，用通俗易懂的語言解讀了華為的價值觀體系，在此分享給讀者。

 

價值觀的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)

 

在大多數(shù)華為員工的眼里，任是一位哲學(xué)家，喜歡從奇奇怪怪的事情里獲得靈感，也是一位愛旅行的讀書人，他們了解老板的主要途徑源自茶余飯后閑談的小故事。

 

老板沒啥架子。任經(jīng)常一個人帶著助理出差，沒有大老板的陣勢。由此他認(rèn)為媒體炒作任打出租車的照片實(shí)際上是一個常態(tài)。

 

老板膽子大。由于華為業(yè)務(wù)遍布全球，大多數(shù)國家并不是耳熟能詳?shù)陌l(fā)達(dá)大國，而任從創(chuàng)業(yè)之初就保留著全球調(diào)研的習(xí)慣，行程中主要的工作是看望員工，拜訪當(dāng)?shù)睾献骰锇椤：芏鄷r候的行程無比兇險，任去伊拉克、敘利亞調(diào)研中，當(dāng)?shù)睾献骰锇楦邔釉偃齽裾f他早一點(diǎn)離開，怕再晚飛機(jī)無法起飛。據(jù)說前腳剛走后腳戰(zhàn)火就吞噬了這個國家。他在尼泊爾和玻利維亞幾千米海拔的華為辦公室看望員工的時候說：我若貪生怕死，何來讓你們艱苦奮斗。之后又補(bǔ)充道：“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了”。

 

也許正因?yàn)槿绱耍谌毡?011年海嘯和大地震之后，無數(shù)航班密集的從日本接回華僑和公司員工，只有華為員工乘坐空蕩蕩的航班奔赴日本搶修地震中損壞的設(shè)備。沒有人貪生怕死，也沒有人懷疑這樣做的意義，當(dāng)初負(fù)責(zé)日本業(yè)務(wù)的閻力大回憶，老板曾經(jīng)對他說：“閻力大，這個你們不能撤，我會去看你”。據(jù)說，他還在地震正發(fā)生時，給躲在桌子底下避震的日本籍員工打電話，問對方是否害怕？華為在大學(xué)推動的廣泛講座的主要題目也正是《槍林彈雨中成長》。

 

老板難以捉摸。華為老員工很多人記憶中曾經(jīng)有一次強(qiáng)大的華為足球隊(duì)，帶給大家很多歡樂，這支隊(duì)伍在深圳的業(yè)余聯(lián)賽中曾經(jīng)獲得過冠軍，老板還發(fā)獎勵鼓舞了大家，但其中一些“倍受鼓舞“的員工產(chǎn)生了更強(qiáng)烈的進(jìn)取心，于是給老板寫了很長的規(guī)劃請求申請加入乙級聯(lián)賽。這次被老板“憤怒”的駁回，或許覺得他們超越了“度”的界限，但“翻臉之快”讓人難以捉摸。海外高管接待老板也往往有一個技術(shù)性難題，招待不好自己于心不忍，招待太過也會被罵：“怎么能用公司的錢討好我！？”

 

老板事無巨細(xì)。在華為，任沒有專車，他的需求同樣是通過支撐部門的申請獲得滿足，所以很多司機(jī)都接送過他。其中一位司機(jī)向筆者講述過讓他印象深刻的故事，關(guān)于任對其工作的指導(dǎo)。他很清晰的記得，有一次老板離開車之后走了幾十米，突然折返回來對他說：我建議你不要在車?yán)锎糁悼照{(diào)，這個成本沒有價值，可以去咖啡廳喝咖啡，你和領(lǐng)導(dǎo)說這是我的主意，讓他們報銷給你買單。因?yàn)楹瓤Х扔欣谀愀玫姆?wù)客戶。

 

再比如，老板曾經(jīng)在若干年前和大家鼓勁說：“你們以后買房子要買個陽臺大點(diǎn)的，以后要曬錢，錢太多了家里放不下”。老板舉賢不避親，但對奮斗者一視同仁。諸如此類，很多很多的小故事，沒有寫在華為的正式文檔和傳播中卻口口相傳。傳播的初心并非崇拜或吹捧，大家都知道：只會在老板面前獻(xiàn)殷勤會被看成無能的表現(xiàn)，但分享這種小故事多少是一種調(diào)劑，也可能因?yàn)楣镜暮芏?ldquo;價值觀”看起來過于抽象和枯燥，需要生動的故事進(jìn)行解讀。

 

華為員工真實(shí)工作狀態(tài)中：公司的管理文件和會議往往是多得讓人發(fā)指，很多人在內(nèi)部心聲社區(qū)上罵公司有“大企業(yè)病”。大部分工作節(jié)奏是白天開各種會議，晚上干活寫業(yè)務(wù)文件，周末也隨時可能被拉到電話會議里討論緊急情況。另外一個特點(diǎn)是中午午睡，幾乎每一個人桌子旁邊都有一個行軍床（西安最新研究所辦公室統(tǒng)一配備），午睡時間辦公室關(guān)燈，集體睡眠氛圍很好。這也被很多參觀過的外國公司老板認(rèn)為是華為人“一天當(dāng)兩天用”的秘密武器。

 

據(jù)說沙特的政府高官訪問華為后，非常感慨，讓下面人好好學(xué)習(xí)這樣的奮斗文化，覺得自己的國民很需要。但是“忙成狗，總裁辦的文件也要認(rèn)真學(xué)習(xí)”，這是很多人的共識，文件里面主要是“價值觀”相關(guān)內(nèi)容。比如，總裁辦電子郵件2018年6月5日簽發(fā)的年度92號文件題目是《任正非在劍橋和伊普斯維奇研究所座談紀(jì)要》，核心的觀點(diǎn)就是華為要做改變?nèi)祟惖陌l(fā)明創(chuàng)造，被很多轉(zhuǎn)載媒體將題目提煉為《任正非：人類最大的科技發(fā)明目前沒有一項(xiàng)是華為的》，從這份紀(jì)要中，員工不僅可以了解老板最近講了什么，也可以抓到其中最新的價值觀動態(tài)——就是聚焦基礎(chǔ)研究，做原創(chuàng)發(fā)明。諸如此類的講話，2018年已經(jīng)發(fā)表了92篇。“聽起來都是沒有具體將業(yè)務(wù)該怎么干，但聽的人往往知道公司鼓勵什么”，一位現(xiàn)場座談的員工就是這樣的真實(shí)感受。

 

結(jié)合大量的總裁辦文件，人力資源2.0綱要，以及田濤老師寫作的《下一個倒下的會不會是華為》等，我們從中可以提煉出兩條清晰的主線，一條是“組織價值觀”，一條是“業(yè)務(wù)價值觀”，稱之為“價值觀的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)”或許比較恰當(dāng)。這個雙螺旋結(jié)構(gòu)是這樣的（如圖）：

 

 

華為業(yè)務(wù)價值觀系統(tǒng)的核心是“通過客戶需求動態(tài)跟蹤維持公司生命力”，包括四個階段性認(rèn)知：一是，進(jìn)化型競爭（熵減）：共同進(jìn)步的競爭形態(tài)，通過競爭獲得促進(jìn)式發(fā)展；二是，博弈型競爭（熵增）：涉及到存量市場靜態(tài)的零和博弈；三是，生態(tài)型競爭（熵減）：充分競爭的后期形成競爭個體間廣泛合作和聯(lián)盟，形成生態(tài)對生態(tài)的格局；四是，需求再造競爭（熵減）：需求端新變化形成質(zhì)變，對整個行業(yè)提出重大或顛覆式創(chuàng)新需求。

 

基于這樣的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢認(rèn)知，華為始終堅守“用戶需求”的認(rèn)知底線，凝煉為“以客戶為中心”，清醒的認(rèn)識到——遠(yuǎn)離客戶需求的公司將逐漸消亡。

 

華為組織價值觀系統(tǒng)的核心是“通過激發(fā)奮斗者活力凝聚組織能力”，包括三個階段性認(rèn)知：一是，進(jìn)化型競爭（熵減）：事業(yè)發(fā)展早期，管理層和員工都保持著一種互助上進(jìn)的姿態(tài)；二是，博弈型競爭（熵增）：事業(yè)發(fā)展中期，人力資源進(jìn)入金字塔階段，階層固化，高級管理者零和博弈；三是，階層競爭（熵增）：階層固化到一定程度就會出現(xiàn)各種利益群體，形成一部分人對另一部分人的控制，土壤板結(jié)，強(qiáng)勢階層壓制弱勢階層創(chuàng)造力，組織生產(chǎn)力受極大削弱。

 

基于這樣的組織發(fā)展趨勢認(rèn)知，華為強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”的核心價值觀，始終關(guān)注奮斗者的活力，警惕公司里出現(xiàn)“屁股大”的管理者和“腿腳慢”的惰怠員工，警惕公司戰(zhàn)略脫離對人的關(guān)注。

 

可見，華為最擔(dān)心出現(xiàn)的情況有兩個，一個是公司業(yè)務(wù)方向脫離客戶需求，所以不斷強(qiáng)化“以客戶為中心”，列在價值觀之首；一個是奮斗者的進(jìn)取心和戰(zhàn)斗意志消退，所以不斷強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，而“堅持艱苦奮斗”則是從“成本”和“戰(zhàn)略靈活性”的角度，把握這個雙螺旋結(jié)構(gòu)能夠有彈性、有生命力。

 

華為人力資源負(fù)責(zé)人呂克，也是管理綱要2.0的核心推動者，對此也有類似的看法：“華為真正成功有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是從業(yè)務(wù)方面來說真正做到了把客戶需求做為驅(qū)動力來做，過去真正做到了以客戶為中心；從組織上來看，我們的組織是貼近客戶的，為什么我們的組織遍天下，其實(shí)它的演進(jìn)過程就是不斷貼近客戶的過程”。

 

從另一個角度看，黃衛(wèi)偉老師還講述了一個他和任正非的溝通細(xì)節(jié)，有一次他聽到學(xué)生的抱怨給任反饋了某個具體的業(yè)務(wù)“離用戶的需求不夠近”，很多細(xì)節(jié)都沒有捕捉到。出乎他意料的是，老板的回答是：“離的太近了，公司就沒有戰(zhàn)略了”。這讓他理解任的管理思想多了一個辯證的角度，任正非在這個價值觀DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)之外還提出了另外三個重要思想，就是“開放，妥協(xié)，灰度”，講的是不能過分教條的理解價值觀。可見他的管理思想中，并非自我為中心，給因地制宜、靈活應(yīng)變的執(zhí)行者廣闊的空間和舞臺。

 

用以上的戰(zhàn)略模型，我們可以很好的拆分“組織價值觀”和“業(yè)務(wù)價值觀”，并對華為三句話的核心價值觀形成了新的認(rèn)知，這三句話加上后面“開放，妥協(xié)，灰度”的三個詞，構(gòu)成了對華為價值觀更深層面補(bǔ)充和強(qiáng)化。可以很好的理解華為組織和業(yè)務(wù)的交融關(guān)系，既不是平行，也不是交叉，而是纏繞、互融。

 

任正非的戰(zhàn)略美學(xué)

 

如果說凝結(jié)集體智慧的“價值觀”是華為之魂，從某種程度上，任正非的“戰(zhàn)略思想”則是華為之魄，但任的豐富管理思想，以及涉獵廣泛的認(rèn)知論，除了田濤和黃衛(wèi)偉等核心顧問和EMT高管，幾乎公司內(nèi)沒人敢對外公開贊美亦或批判老板理論，這非常難，也容易費(fèi)力不討好，有拍馬屁之嫌。

 

我們粗淺的發(fā)現(xiàn)：華為的管理思想非中非西，卻融匯東西，特點(diǎn)是并非聚焦于要素思維，所謂“要素思維”就是西方管理體系中對公司的結(jié)構(gòu)化解讀；也不是中國的通識語錄式概括總結(jié)，所謂“通識語錄”就是說一些放之四海而皆準(zhǔn)的名言，但是實(shí)踐中無法落地。

 

我們認(rèn)為任正非在提煉公司價值觀的過程中，主要的角度有兩個，第一個我們稱之為“戰(zhàn)略美學(xué)”，也就是他通過對自己認(rèn)為“美”的理解去塑造組織，宏觀上把握殘缺中的理想狀態(tài)，當(dāng)然，這個“美”不見得就是完美的美，有時候也有缺憾之美，這種視角讓他能夠跳出系統(tǒng)看系統(tǒng)，跳出規(guī)則看規(guī)則；

 

第二個我們概括為“實(shí)踐論”，也就是“就事論事”，翻閱所有任的論述，100%都是基于外部具體商業(yè)環(huán)境的變化，以及具體業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和公司問題，很少有抒發(fā)情懷、高大上的空洞感慨。“就事論事”的背后是高度的實(shí)用主義理性。有一次，一位員工上了冗長而情緒化的萬言書，被任批示為：神經(jīng)有問題，建議辭退。

 

思想永遠(yuǎn)無法脫離性格。從《下一個倒下的會不會是華為》對任正非的諸多論述中可以看出：44歲創(chuàng)業(yè)之前，任正非有著強(qiáng)烈的理想主義色彩和張揚(yáng)的進(jìn)取個性，讓他在每個階段的人生中都能嶄露頭角，如1978年全國科技大會代表，1982年中國十二大代表，但并沒有太好的平臺展現(xiàn)他的洞察和抱負(fù)。1987年開始的30多年創(chuàng)業(yè)讓他經(jīng)歷太多坎坷，被挑戰(zhàn)、管理混亂、體制障礙、輿論批評、謠言、國內(nèi)外競爭對手打壓和圍剿。創(chuàng)業(yè)至今，華為仍面臨部分西方政客和媒體的不信任，危險似乎一直與華為同行。曾經(jīng)有人提到過2002-2005年華為最有挑戰(zhàn)時期，也就是任正非寫作《華為的紅旗到底能打多久？》發(fā)出自我追問的時候，也是華為大批高層離職表示對公司不信任的時候，任研究西方制度文明，討論商業(yè)歷史變遷，發(fā)現(xiàn)了“制度之美”，立志用全新的管理制度改造華為，熬過冬天。

 

而任2016年巴塞羅那展會上接待意見領(lǐng)袖時候開場第一句話就是“我很害怕你們這些媒體”。這個表態(tài)的側(cè)面其實(shí)展現(xiàn)了他內(nèi)心劇烈的沖突和矛盾，他本來是一個很愿意表達(dá)的人，華為早期員工回憶老板創(chuàng)業(yè)初期的狀態(tài)，大家有時候見客戶不愿意帶他，因?yàn)樗苤v了，“說大話”，極度自信，以至于去了往往把項(xiàng)目談黃。

 

但在華為長期的艱苦奮斗中，我們可以想象任正非十幾年甚至二十多年時刻面對華為大廈將傾的風(fēng)險，他信任的很多人背叛了公司背叛了他的信任，這一切像刀子一樣潛移默化的雕刻著他的理想主義世界觀，帶給他內(nèi)心深處常態(tài)化的危機(jī)感和焦慮，有時候是不信任。

 

從創(chuàng)業(yè)最初被稱為“任胖子”的和藹可親，侃侃而談，在歲月的磨礪下，漸漸的成為了一個“害怕”媒體，相反卻熱衷于寫作自我表達(dá)的全新個體，他的神秘看起來也許在于沒有人可以設(shè)身處地理解他的孤獨(dú)和苦難。仔細(xì)體會，背后則是個人領(lǐng)導(dǎo)力無比艱難的進(jìn)化歷程。直到2018年，70多歲的任正非登上5200米的珠峰大本營，眺望著8848米的世界屋脊，才對身邊人感慨的說：“我真的不行了，得慢慢地走，走不快，英雄不是當(dāng)年”。熟悉他的管理層解讀說：這是老板為數(shù)不多的示弱。

 

也許正是以上近乎熱鍋上烹飪、五味雜陳的洗禮，讓任的臉上布滿皺紋，從自負(fù)到自我賦能，骨子里的奮斗精神愈加強(qiáng)悍。他的“好日子“其實(shí)也并沒有過幾天，華為公司在2008年左右，奮斗了20年后才似乎脫離了生死存亡的風(fēng)險，之前一直集體認(rèn)為“入錯行，通訊競爭太過激烈，沒有一個對手是吃素的”，在華為終端2012年出現(xiàn)新增長點(diǎn)之前，華為也并沒有今天這樣貼近公眾并成為偶像。而華為終端直到2014年才真正爆發(fā)，同時伴隨著的就是運(yùn)營商業(yè)務(wù)4G之后的增長疲倦期，企業(yè)級業(yè)務(wù)低于預(yù)期。

 

嚴(yán)格意義上說，任正非身體、思想和事業(yè)真正的好日子只有2014年開始的不到5年時間，這5年他回歸了業(yè)余作家的角色，忘情寫作，總結(jié)并系統(tǒng)了一套系統(tǒng)的管理思想體系，連同華為手機(jī)和榮耀手機(jī)的巨大成功形成了廣泛的公眾傳播。對比看，2002年當(dāng)TCL手機(jī)已經(jīng)喊出100億銷售額的時候，華為公司還在崩潰的邊緣徘徊，中國明星企業(yè)無數(shù)次振臂高歌的時候華為還在為生存搞研發(fā)，任正非“遠(yuǎn)離舒適區(qū)”奮斗的長度客觀講應(yīng)該超越中國大部分知名企業(yè)家。

 

作為旁觀者，我們認(rèn)為“不完美“帶給任正非更加強(qiáng)烈和內(nèi)斂的理想主義，說“大話”變成講“大“話，形成了他對管理企業(yè)的系統(tǒng)性戰(zhàn)略美學(xué)，概括如下：

 

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第一個維度是關(guān)于“不確定性之美”：

 

任的管理思想中，應(yīng)對和把握不確定性有很多論述，特別是關(guān)于“熵理論”，是他非常推崇的。（“熵”體現(xiàn)的是從宏觀的系統(tǒng)高度看待系統(tǒng)中存在的問題，通過把握“不確定性”的轉(zhuǎn)換，而不是具體某個要素的變化，來全局性看待和解決問題。）

 

田濤老師對此解讀為：對于企業(yè)組織來說，最大的危機(jī)不是來自于外部——市場的變化或競爭對手的強(qiáng)大，而是內(nèi)耗、惰怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化。因此，以變革的手段延緩組織技能的退化是必須的。變革對于組織是一種“逆周期”的行動，華為對于系統(tǒng)變革方面這背后有深刻的理論支持。

 

任正非的“熵”思維基于自然邏輯的悲觀視角。熵的理論是1854年一位叫克勞修斯的歐洲人提出的，他認(rèn)為：“在鼓勵的系統(tǒng)內(nèi)，分子的熱運(yùn)動總是從原來集中、有序的排列狀態(tài)趨向分散、混亂的有序狀態(tài)，系統(tǒng)從有序向無序的自發(fā)過程中，熵總是增加的。當(dāng)熵增加到一個最大值，系統(tǒng)就處于能量平衡狀態(tài)而呈現(xiàn)出一種靜寂狀態(tài)。”熵的理論用來描述時間推動的人、社會、動植物、地球乃至宇宙的不可逆的寂滅之路。這也是華為和華為人習(xí)慣公開討論失敗和公司死亡的緣由，也是建立超越生死的“有生命的無生命體”的出發(fā)點(diǎn)。

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第二個維度是關(guān)于“穩(wěn)定性之美”：

 

任對穩(wěn)定性的把握方式是“耗散”理論，就是將一種能力迅速轉(zhuǎn)化為另外一種能力，比如把公司利潤轉(zhuǎn)化成研發(fā)，把公司股份轉(zhuǎn)化成奮斗者的燃料，以此保證組織是穩(wěn)定中進(jìn)化的。這是任正非基于自然邏輯的樂觀視角。基于熱力學(xué)第二定律的耗散結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為：物質(zhì)世界里各類系統(tǒng)的進(jìn)化與退化中，總會不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu)，這些過程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展途徑，由此否定了悲觀論者的“熱寂說”。也就是說，任正非同時接受了物理學(xué)中完全矛盾的方法論作為自身戰(zhàn)略思想的組成部分。

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第三個維度是“成長性之美”：

 

任和華為高級管理者時刻關(guān)注著公司可能出現(xiàn)的成長瓶頸，大家最關(guān)注的就是保證可持續(xù)增長的“土地肥力”，這也是華為的戰(zhàn)略架構(gòu)有一個“大平臺”的根本原因，大平臺對于業(yè)務(wù)來講就是“肥力之源”，而土壤板結(jié)是被提防的。

 

有一個具體的例子很清晰的可以感受到他對成長的認(rèn)知：在2018年6月英國的座談中，他這樣表達(dá)對如日中天的華為手機(jī)業(yè)務(wù)的看法：“終端只是我們網(wǎng)絡(luò)核心里面的外延，總結(jié)這個世界上所有的公司歷史，沒有一個終端公司可以活過20年，因?yàn)榻K端公司的創(chuàng)新會有越來越緩慢的時候，小公司會組建跟上來蠶食市場，就像我們蠶食蘋果一樣，未來別的公司也會來蠶食我們。但終端有無線寬廣的前景，我們應(yīng)無線努力”。

 

從這個觀點(diǎn)來看，他一直將泛網(wǎng)絡(luò)作為華為核心競爭力的根本，同時也給與了手機(jī)業(yè)務(wù)更多的戰(zhàn)略空間，而任關(guān)注成長性的審美焦點(diǎn)在土壤之外則是“技術(shù)控制點(diǎn)”，或者叫“技術(shù)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)”，比如他認(rèn)為通訊是華為的技術(shù)控制點(diǎn)，光學(xué)也會是，邊緣計算也會發(fā)展成技術(shù)控制點(diǎn)。這些都是基于對成長性的審美。

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第四個維度是“競爭之美”：

 

華為從來推崇競爭，多次提到“上戰(zhàn)場”的概念，競爭的姿勢也會市場基于業(yè)務(wù)發(fā)生變化。外界很少可以感知到華為內(nèi)部的“飽和競爭”的企業(yè)文化，形象的說：華為高層每個人一定是胸前有著一排排軍功章的，只有打過勝仗的功臣才有資格領(lǐng)導(dǎo)華為。而華為對每一個管理者都設(shè)計了“板凳”計劃的繼承者梯隊(duì)，督促進(jìn)步，由于華為戰(zhàn)略思想很多借鑒于美軍的“固定崗位高頻輪動”思想，以及解放軍的“人民戰(zhàn)爭”辯證思維，這客觀上給華為管理者在每一個崗位上打仗的機(jī)會相對短暫，大概3-5年，這也是證明自己的時間窗口，打不贏則會換掉指揮官繼續(xù)打。

 

這也是任多次提到的“嗷嗷叫”團(tuán)隊(duì)的由來，每一個人都希望上戰(zhàn)場，證明自己，升官發(fā)財。所以，華為只尊重強(qiáng)者和勝利者，內(nèi)部具有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗競爭文化，對外則不厭戰(zhàn)、不怕打仗。

 

但或許這也是外部經(jīng)常誤解華為是“軍隊(duì)文化”的根本原因，華為的管理層權(quán)限很大，特別是對直屬部下幾乎“決定生死”，以保證“指哪打哪”，但內(nèi)部在具體問題的競爭式爭論非常激烈，充分民主，而整個管理體制都是被IBM、埃森哲、美世咨詢等美國咨詢公司幫助構(gòu)建的，這完全有別于軍隊(duì)“令行禁止”的強(qiáng)管控思維。

 

對于外界對任正非的神化，任很警惕，他從來不自我神化，也許他很清楚自己的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化路徑，無非是比普通人多了不為人知的心酸。華為的高層管理者大多也非常反感外界對于公司和老板的美化吹捧，在他們心中，華為是奮斗者干出來的，老板也有很多不為人知的缺點(diǎn)，或許也因?yàn)槎加斜焕习辶R的經(jīng)歷，他們內(nèi)心也隱現(xiàn)超越老板的進(jìn)取心。任正非時常警告公司的高管和員工——“紅到極時變成灰”（指木炭燃燒的情景），要求中高級干部多讀點(diǎn)古今中外的歷史書籍，這讓大家都清楚“有思想”是“升官發(fā)財“的前提。

 

坦白講，目前如日中天的華為并非沒有問題和危機(jī)，任正非也很難超越人生經(jīng)驗(yàn)完成未來領(lǐng)導(dǎo)者的全部使命。

 

第一，任的思想系統(tǒng)帶有時代烙印且過于強(qiáng)勢，導(dǎo)致華為內(nèi)部缺少真正差異化的多元思想樞紐，思想成為權(quán)力的象征被動推動組織客觀上形成“思想惰怠癥”和“領(lǐng)導(dǎo)力老化”，很多高管討好老板的方法就是象征性、差異化的“微創(chuàng)新”；

 

第二，華為的思想體系缺少全球化的普世性，消費(fèi)級業(yè)務(wù)本地化不夠，或者說對外籍員工特別是高管的文化差異性需求漠視，除非中國企業(yè)家的思想水準(zhǔn)永遠(yuǎn)領(lǐng)先于世界，否則華為在思想層面有可能會因?yàn)槿鄙俣嘣浜螅?/p>

 

第三，整個公司的唯績效論英雄，和唯管控防風(fēng)險，實(shí)際上讓組織文化上有脫離開放式創(chuàng)新的風(fēng)險，雖然最新戰(zhàn)略的“+AI，見未來”強(qiáng)化生態(tài)融合，但現(xiàn)有文化可能很難融合外部開放性系統(tǒng)，這對企業(yè)級業(yè)務(wù)和開放式生態(tài)合作都會有影響；

 

第四，女性管理者在華為生存艱難，面臨工程師強(qiáng)勢的男性文化挑戰(zhàn)，同時，他們對于審美、組織彈性管控、軟性溝通的優(yōu)勢無法發(fā)揮，長期來看不利于華為的消費(fèi)級品牌和公司文化，很多人吐槽華為“把女人用的比男人更men”。

 

概括起來就是，價值觀領(lǐng)先性和文化戰(zhàn)斗力之外的“文化價值觀融合性”缺乏，也是一個未來的華為要做“成吉思汗”還是“圣誕老人”的問題，發(fā)明家和思想家能否在華為活下來？

 

但不可否認(rèn)的是，在目前的階段，華為價值觀具有謙卑學(xué)習(xí)和自省的先進(jìn)性，任正非的思想在持續(xù)的賦能和滋養(yǎng)內(nèi)外的管理者，在華為的18萬員工的大熔爐里，華為人正直，不乏思想碰撞和民主氛圍。

 

大家對老板尊敬之外也有不乏共識，比如：喜歡看新聞聯(lián)播，精力旺盛，脾氣較大，沒有娛樂愛好，酷愛閱讀，筆耕不輟，雖然沒有任何技術(shù)背景，似乎說的話并不外行。任正非的身邊有不少專職研究價值觀、管理思想專家，龐大的國內(nèi)外顧問團(tuán)，有時候會為了尋找一張體現(xiàn)華為價值觀的圖片絞盡腦汁、夜不能寐，以滿足這位癡迷價值觀研究的網(wǎng)紅老板。“他有時候并不知道什么是對的，但知道什么肯定不對”。

 

“價值觀搭載”市場是這位老板最關(guān)注的工作之一，在他看來：生意終將死亡，唯文化生生不息。

 

（來源：昆侖策網(wǎng)，轉(zhuǎn)自網(wǎng)文） 

 

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