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           作為一家公司，華為似乎有著與此十分相像卻又不同的三大作風。華為三大作風是：實際聯系理論、密切聯系客戶、堅持自我批判。

一、實際聯系理論

與馬克思主義理論聯系中國實際有所不同，華為公司是華為實際聯系現成理論。一邊實際探索，一邊吸收國內外理論成果，而且采取了先僵化，后優化，再固化的獨特方法論。

1996年開始，華為聘請中國人民大學彭劍鋒等6位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）起草了《華為公司基本法》，目的就是統一思想，達成共識，建設企業文化。1997年開始華為在合益集團（HayGroup）的幫助下，逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。1998年，華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目，進行流程管理變革及企業信息化建設。華為通過與普華永道（PwC）的合作，推進了核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。和德國國家應用研究院（FhG）合作，建立了嚴格的質量管理和控制體系。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM（客戶關系管理），加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。在今天，和相關領域科研機構及頂級科學家們的合作，依然是華為實際密切聯系理論的作風延續！

二、密切聯系客戶

政黨要密切聯系群眾，公司要密切聯系客戶，但是，有的公司在相關利益群體之間搞兼顧平衡，有的公司在相關利益群體之間搞先后順序，華為公司卻只認客戶。

為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。天底下給華為錢的只有客戶，全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢？

華為的魂就是客戶，客戶是永遠存在的。我們要琢磨客戶在想要什么，我們做什么東西賣給他們，怎么才能使客戶的利益最大化。我們天天圍著客戶轉，就會像長江水一樣循環，川流不息，奔向大海。一切圍繞著客戶來運作，運作久了就忘了企業的領袖了。我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在進行規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。

牢記客戶永遠是企業之魂，華為就能活下去。

三、堅持自我批判

華為沒有選擇批評與自我批評兩手抓，而是提倡自我批判，從“燒不死的鳥是鳳凰”，到“從泥坑里爬出來的是圣人”，從“集體大辭職”到“呆死料大會”、“零起飛獎”，領導人自罰100萬，凡是不能自我批判的干部原則上不能提拔等等。自我批判也被華為提到了決定公司生存的高度。看任總說的這六條：

沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；

沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；

沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；

沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；

沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。

只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。

請問，您公司的三大作風是什么？

文 / 楊杜，著名管理學家，華夏基石領銜專家，中國人民大學教授，《華為基本法》起草人之一

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）