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國企領(lǐng)導(dǎo)干部究竟該怎么激勵？

——國企改革開新篇系列之二十四（完結(jié)篇）

梁軍（全民監(jiān)事）

“國企改革開新篇”系列，終于到了最后一篇。

所謂激勵，直白地說，不就是錢嘛！

前面多次講過，從人性的角度出發(fā)研究國企改革，這是我最大的感悟，也算是我的創(chuàng)新。在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，回避以金錢為載體的激勵，脫離市場化的激勵方式，國企改革和發(fā)展就是一句空話。

近些年看了一些歷史方面的文章書籍，琢磨人類發(fā)展進(jìn)步問題，突然有所感悟——人類社會不斷迭代，文化不斷發(fā)展，科技不斷進(jìn)步，人性本應(yīng)該不斷地升華。然而，殘酷的現(xiàn)實(shí)昭示我們，人性從未改變。

過往的社會主義革命和建設(shè)，最深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就是我們總是忽略了人性對理想制度的銷蝕作用，超前地、想當(dāng)然地拔高了人的自覺性。人民公社、國營企業(yè)、集體主義、人民公仆、當(dāng)家做主，等等等等，所有這些美好的社會主義制度，如果不能與人性相融合，必然在一個不長的周期內(nèi)陷入困頓，爾后從內(nèi)部逐步自我瓦解。我國的“前30年”如此，前蘇聯(lián)的“70年”也如此。

既然認(rèn)識到在相當(dāng)長一個歷史階段內(nèi)，人性不可超越自身的局限性，既然確立了我國將長期處于社會主義“初級階段”，既然選擇了市場經(jīng)濟(jì)體制，那就應(yīng)該光明正大地面對人性的本然。

國企改革與發(fā)展如斯，國企管理層的激勵也如斯。

一

我在《全民所有資本市場化監(jiān)管基本法》中建議：“建立公司高級管理人員國有企業(yè)家培育長效機(jī)制。公司高級管理人員按職務(wù)、年限、貢獻(xiàn)等要素，獲得公司（含下屬出資企業(yè)）股份認(rèn)購資格，或通過對賭協(xié)議、期權(quán)獎勵等各種激勵工具獲得公司股份。個人持股比例、持有時(shí)間、轉(zhuǎn)讓方式不受限制（上市公司除外）。對具有突出貢獻(xiàn)的公司高級管理人員，按個人認(rèn)購公司股份數(shù)額的一定比例配股贈予公司股份。”

火車跑得快，全靠車頭帶。

既要馬兒跑，就要給吃草。

投資辦企業(yè)，不管出資人老板自己是否親自下場，對整個管理團(tuán)隊(duì)的激勵，是繞不開的必選項(xiàng)。其中的股權(quán)激勵，又是所有激勵工具的最優(yōu)選項(xiàng)。

私人企業(yè)如此，國有企業(yè)更應(yīng)如此。

注意，我這里說的是“更應(yīng)如此”。

因?yàn)?，私人企業(yè)還有出資人老板的親力親為做兜底，而國企管理團(tuán)隊(duì)全部都是受托代理人。這批人如果不好好干，就沒人為企業(yè)負(fù)責(zé)了。所以我認(rèn)為，即使私人企業(yè)不搞管理層股權(quán)激勵，國企都應(yīng)該全面推行。

在這個問題上，正如我開篇所言，我們對國企領(lǐng)導(dǎo)干部賦予了太理想化的人性假設(shè)，給予了等同于黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部的制度桎梏，也就違背了人性的本然。

我斗膽說一句：在職的國企領(lǐng)導(dǎo)干部，不管什么行政級別和多少年黨齡的，有一個算一個，心里不惦記著個人經(jīng)濟(jì)利益的最大化，只想著為黨為國為民努力奉獻(xiàn)的人，不能說完全沒有，但凡能超過1%，算我輸。

二十年前我們曾經(jīng)搞過管理層持股改革。但那時(shí)候的改革指導(dǎo)思想，受新自由主義理論影響較深，總體上是奔著私有化而去，搞的不是管理層“股權(quán)激勵”，而是“產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓”。管理層通過各種眼花繚亂的操作，最終都成為了企業(yè)的實(shí)際控制人，國企隨之消亡。多虧發(fā)生了郎顧之爭事件，引發(fā)輿情，驚動高層，叫停了國有大中型企業(yè)的這波私有化浪潮。

十八屆三中全會再提此事，卻顯得過于小心翼翼，連名稱都遮遮掩掩，叫“員工持股”，而且還限定在混合所有制企業(yè)中“試行”。

為什么叫“員工持股”而不是“管理層持股”？就是擔(dān)心再次引發(fā)社會輿情，于是用“員工”這一群體性概念打掩護(hù)。結(jié)果在實(shí)施過程中，為了避免普通員工產(chǎn)生過高期望，又用“核心骨干”這一相對集中的小眾概念替代。

總而言之，就是不敢直面管理層持股（激勵）這一命題。

我在這里直言不諱，且明白無誤地建議，國企應(yīng)該實(shí)施有限度的管理層持股，僅限定在企業(yè)高級管理人員這一層級，且不局限于完成混合所有制改革的企業(yè)。

另外，我還建議管理層可以擁有下屬出資企業(yè)的股份認(rèn)購資格。

國企在股權(quán)激勵問題上，有一道紅線（規(guī)矩），即“上不持下”。即上級公司管理人員不得持有下屬出資企業(yè)的股份。

制定這個規(guī)矩的出發(fā)點(diǎn)很好理解，就是要防止上級管理者向持有股份的下屬出資企業(yè)搞利益輸送。

乍一看，沒毛病。細(xì)深究，問題大。

因?yàn)?，這還是以行政化監(jiān)管思維干預(yù)市場化機(jī)制發(fā)揮。

上下級公司之間的聯(lián)系千絲萬縷，本來就是一個即獨(dú)立又統(tǒng)一的整體。業(yè)務(wù)無法分割，利益也難以區(qū)分。

是否存在不合理的利益輸送，這是公司明面上的行為，很容易鑒別出來。公司自有各種各樣的規(guī)章制度和審計(jì)手段予以規(guī)范或糾正。所謂天網(wǎng)恢恢，疏而不漏。你敢做，就有可能被揪住，就必須面對各層級監(jiān)管的責(zé)罰。不能因?yàn)榭赡馨l(fā)生，就搞一刀切的物理隔絕。殊不知，這一刀下去，對市場化機(jī)制的損害，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對利益輸送的避嫌。

我調(diào)研過相關(guān)的案例。集團(tuán)公司的部門經(jīng)理發(fā)牢騷，說為了幫助下屬出資企業(yè)完成股改，花了兩年時(shí)間，做了大量艱苦細(xì)致甚至打擦邊球的工作。為了讓該下屬出資企業(yè)順利上市，上級公司在各方面予以特殊政策傾斜。最后，該下屬出資企業(yè)完成股改并順利上市了，“連他們的司機(jī)都成了百萬富翁”，而自己什么也沒有得到，產(chǎn)生極大的心理落差。

案例中的部門經(jīng)理所發(fā)泄的情緒，就是最真實(shí)的人性的本然。這還只是做了一些工作的部門經(jīng)理，那些付出更多管理智慧和責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，嘴上不講，內(nèi)心怎樣想，還用得著猜嗎？

別跟我說什么鐵的制度紅線，也別跟我說什么奉獻(xiàn)精神，我們終須面對現(xiàn)實(shí)。

更現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)地推演下去，你下屬出資企業(yè)股改了、上市了、發(fā)財(cái)了，為了防止利益輸送不讓我們參與，那么，在工作中，我可不可以以防止利益輸送的名義，對下屬出資企業(yè)的所需所求，板起一副公事公辦的臉孔呢？

這樣又會產(chǎn)生怎樣的后果，各位自己品。

所以我建議，允許上持下，尤其是上級公司管理層和有重要業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的部門，可以在自愿、公開、合理、有限的條件下，出資認(rèn)購下級出資公司的股份。

另外，我還提出了更進(jìn)一步的激勵措施，即“對具有突出貢獻(xiàn)的公司高級管理人員，按個人認(rèn)購公司股份數(shù)額的一定比例配股贈予公司股份”。

前提有兩個。一是針對確實(shí)是對公司發(fā)展具有突出貢獻(xiàn)的高管人員。至于怎樣才算“突出貢獻(xiàn)”，誰來評價(jià)，誰來監(jiān)督，這個問題就不展開論述了，此前已經(jīng)有大量關(guān)于市場化選聘、市場化評價(jià)、市場化監(jiān)管的建議。二是個人必須先行自掏腰包認(rèn)購了公司股份。只有在做出了突出貢獻(xiàn)，并通過購買公司股權(quán)表達(dá)愿與公司共進(jìn)退的情況下，才能考慮“按一定比例”予以配贈。

如果完全是認(rèn)購，等價(jià)交換，并沒有完全體現(xiàn)出激勵的意思。

或許有人會說，這樣做難免有失公允，且有一定的國有資產(chǎn)流失嫌疑。舍不得金彈子，打不得金鳳凰。這一點(diǎn)點(diǎn)的額外激勵，即使有一點(diǎn)出格，但確實(shí)不算什么。

二

我在《全民所有資本市場化監(jiān)管基本法》中建議：“建立職務(wù)調(diào)整與薪酬激勵相銜接的動態(tài)流轉(zhuǎn)機(jī)制。公司高級管理人員從效益較高公司調(diào)任效益較低公司，可保持一定年份的原任職公司薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，逐年遞減后再與現(xiàn)任職公司薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)并軌。在原任職公司獲得的公司股份，可選擇繼續(xù)持有并獲得相應(yīng)的分紅，也可選擇按一定比價(jià)兌換成現(xiàn)任職公司股份。”

其實(shí)在上一條建議中，有一句話沒有展開講，即“個人持股比例、持有時(shí)間、轉(zhuǎn)讓方式不受限制（上市公司除外）”。這句話與本條所說的“建立職務(wù)調(diào)整與薪酬激勵相銜接的動態(tài)流轉(zhuǎn)機(jī)制”密切相關(guān)。

現(xiàn)今已經(jīng)實(shí)行股權(quán)激勵的國企，在股權(quán)的流轉(zhuǎn)機(jī)制上，極其僵化死板且違背常理。

大體上說，就是人離崗了，不管是退休還是調(diào)動，所持股份要按照一個協(xié)議價(jià)收回。

這哪里是什么股權(quán)激勵？這不過是掏錢買一份可能存在的分紅權(quán)而已。

既然是公開透明、真金白銀地等價(jià)購買，那就理應(yīng)實(shí)行同股同權(quán)。否則，外部投資者可以見機(jī)行事賣了走人，自己人投資了本企業(yè)，反而死活都不能說走就走。外部投資者還可以按照市場價(jià)轉(zhuǎn)讓獲利，自己人反而只能按協(xié)議價(jià)內(nèi)部收回，這本身就是極大的不公平。

更有甚者，有一些上市公司搞股權(quán)激勵，按照公開的市場價(jià)讓員工購買，那我還不如直接在交易市場購買，那不更方便、更有自主決定權(quán)嗎？

上述這些問題還不是本建議所要關(guān)注的。我所關(guān)注的，是購買了企業(yè)股權(quán)（激勵）的公司高管，當(dāng)崗位調(diào)整、到點(diǎn)退休、轉(zhuǎn)任黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，該如何處置這些股權(quán)的問題。

這可不是小問題。這將直接影響國有企業(yè)家群體的培育，以及國企領(lǐng)導(dǎo)人管理作風(fēng)、心態(tài)，以及與企業(yè)建立命運(yùn)共同體的大問題。

首先，如果國企領(lǐng)導(dǎo)人離崗，必須退回所持有的企業(yè)股權(quán)，那么，所謂培育國有企業(yè)家群體，本身就是不可能的事情。

其次，所謂股權(quán)激勵，如果不能成為“金手拷”，那必然就是一個點(diǎn)綴門面的“金手鐲”，還不如不搞。甚至，終將演變成國企領(lǐng)導(dǎo)人心理失衡、鋌而走險(xiǎn)，最終東窗事發(fā)而獲得的“鐵手銬”。

再次，既然不能成為“金手拷”，那么追求短期利益行為就依然難以遏制，對長周期研發(fā)投入、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、耐心資本等行為，必然不感興趣，從而導(dǎo)致企業(yè)受損。此為最大之危害。

我的建議是自主持有，終身獲益。這也是我前面所建議的“原則上不再實(shí)行黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部與國企領(lǐng)導(dǎo)干部雙向交流任職”的底層邏輯。國企領(lǐng)導(dǎo)人終身從事企業(yè)經(jīng)營管理工作，獲得了企業(yè)股權(quán)，不管去到哪家企業(yè)任職，不管退休與否，也不管到什么時(shí)候，只要沒有違法犯罪，只要沒有被刑事剝奪或轉(zhuǎn)讓出售，就應(yīng)該一直享有企業(yè)發(fā)展（尤其是長期發(fā)展）所帶來的紅利。

這里還要特別說一下目前國資系統(tǒng)普遍存在的崗位調(diào)整所帶來的薪酬與股權(quán)變更問題。

我在調(diào)研中親眼所見的案例。一位市屬國企領(lǐng)導(dǎo)人曾在一家經(jīng)濟(jì)效益不錯的世界500強(qiáng)企業(yè)任副總經(jīng)理，年薪較高，還獲得了企業(yè)的股權(quán)激勵。后來因?yàn)榱硪患沂袑賴箢I(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致效益滑坡，連年虧損，國資委調(diào)任該副總經(jīng)理到這家虧損企業(yè)任“一把手”黨委書記兼董事長。在調(diào)研座談會后的私下交流中，我聽到這位領(lǐng)導(dǎo)同志向國資委的領(lǐng)導(dǎo)抱怨，其待遇按新企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)被大幅降低，原有企業(yè)股權(quán)也被內(nèi)部轉(zhuǎn)讓收回，錯過了原企業(yè)近些年來業(yè)績突飛猛進(jìn)而帶來的高分紅。雖然“提拔了一級”，實(shí)際上吃了大虧。

你當(dāng)然可以批評這位國企領(lǐng)導(dǎo)人的政治站位不高，你也大可以嘲笑他沒有遠(yuǎn)見且小家子氣。但是，我認(rèn)為這是絕大多數(shù)人的正常心理認(rèn)知，是我們搞市場經(jīng)濟(jì)必須遵循的人性本然。

況且，從這家市屬國企調(diào)任另一家市屬國企，其實(shí)都是為市國資委這個統(tǒng)一的“老板”打工，而且去到虧損企業(yè)任職，本身就是一種責(zé)任擔(dān)當(dāng)和服從安排的表現(xiàn)，本身就是其個人能力價(jià)值的真實(shí)體現(xiàn)，怎么能由此就降低薪酬、剝奪股權(quán)了呢？

你可能會說，黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部也是這樣處理的，調(diào)到哪里任職，就按照哪里的工資水平取薪。所以我一而再、再而三地強(qiáng)調(diào)，必須將國企領(lǐng)導(dǎo)干部的管理，從黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部管理序列中單列出來，按照一般市場化的“明規(guī)則”，以及其他市場化主體基本相近的“潛規(guī)則”行事。否則，將永遠(yuǎn)游離于真正按市場化機(jī)制運(yùn)營的大環(huán)境之外。

最后補(bǔ)充一句，上面提到的那位感覺吃虧了的國企董事長，最后還是“進(jìn)去了”。

“進(jìn)去了”的原因，是不是跟這一次調(diào)動的心理失衡有關(guān)，我認(rèn)為并不重要。重要的是，請尊重人性的本然。

三

我在《全民所有資本市場化監(jiān)管基本法》中建議：“建立與失職終身追責(zé)相對等的盡職終身受益機(jī)制。公司高級管理人員除非觸犯刑律、嚴(yán)重違紀(jì)、重大過失等原因被解聘，正常調(diào)離、退休、辭職的，可終身持有配股贈予的公司股份。根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級長周期投入后產(chǎn)生溢價(jià)情況，酌情對正常調(diào)離、退休、辭職的原高級管理人員發(fā)放年度特別分紅，以褒獎和鼓勵公司高級管理人員建立企業(yè)全周期命運(yùn)共同體理念。”

這一條還是講正確對待股權(quán)激勵的問題。

其實(shí)，在前面的兩條，即“建立公司高級管理人員國有企業(yè)家培育長效機(jī)制”和“建立職務(wù)調(diào)整與薪酬激勵相銜接的動態(tài)流轉(zhuǎn)機(jī)制”中，該講的意思我都已經(jīng)講過了。這里又出現(xiàn)了“公司高級管理人員除非觸犯刑律、嚴(yán)重違紀(jì)、重大過失等原因被解聘，正常調(diào)離、退休、辭職的，可終身持有配股贈予的公司股份”這樣的表述。

當(dāng)然，細(xì)致一點(diǎn)說，這里特指“配股贈予的公司股份”。我估摸著，這份“配股贈予的公司股份”，最容易成為行政化監(jiān)管思維最不愿接受的，也是最容易被建議人走收回的部分。故而在此刻意強(qiáng)調(diào)一下而已。

現(xiàn)在再看，我承認(rèn)這里的行文拖沓、意思重復(fù)了。但是，這或許就是我對培育國有企業(yè)家群體這一重任的心心之念吧！但是后面接著提出的具體建議，就很值得講一講了。我估計(jì)，沒有人這樣大膽想過——

國企領(lǐng)導(dǎo)人正常調(diào)離、退休、辭職以后，除了繼續(xù)持有原有的股權(quán)，并與其他在職領(lǐng)導(dǎo)人享有同等的企業(yè)分紅以外，還可以額外獲得一筆特別的年度分紅，用于獎勵其在位期間為企業(yè)作出的特別貢獻(xiàn)。這一特殊貢獻(xiàn)資格認(rèn)定，范圍包括但不限于對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級長周期投入的正確決策。

現(xiàn)在對國企自主創(chuàng)新的要求越來越高，各種考核指標(biāo)層出不窮，但是這么多年下來，效果始終存疑。究其原因，就是國企領(lǐng)導(dǎo)人的考核是短周期的，其個人收入的厘定也是只看當(dāng)下業(yè)績的。很自然地，作為國企領(lǐng)導(dǎo)人，總不大情愿為后人栽樹乘涼，而使得自己的眼前利益受損。

搞創(chuàng)新投入，風(fēng)險(xiǎn)極高，見效緩慢。不僅影響當(dāng)下考核收入，還要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。就算當(dāng)年覺悟高，做出了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策和投入，可是等到企業(yè)因此獲得技術(shù)優(yōu)勢而產(chǎn)生高溢價(jià)時(shí)，很多當(dāng)事人已經(jīng)退休、調(diào)離或辭職了。

這不應(yīng)該是慰問老領(lǐng)導(dǎo)時(shí)一句非常感謝就能打發(fā)的。

我的這個建議，就是要給所有的國企領(lǐng)導(dǎo)人吃一顆長效定心丸。只要你為企業(yè)發(fā)展作出了正確而長遠(yuǎn)的決策，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，付出了智慧和心血，那就應(yīng)該分享長久以后才結(jié)出的碩果。我之所以得出這樣的建議，并首倡提出“企業(yè)全周期命運(yùn)共同體”理念，道理大家都懂，此處不贅言。另外一條理由是——既然建立了失職終身追責(zé)制度，那么相對應(yīng)地，也應(yīng)建立盡職終身受益機(jī)制。

總書記說過，“功成不必在我，功成必定有我”。

我把“必定有我”細(xì)化之——他日功成，必定有我在職時(shí)的付出；功成之后論功行賞，也理應(yīng)有我的一份。

此為常理，并不為過。

相關(guān)鏈接：

梁 軍｜為什么建議國企內(nèi)部董事過半？

梁 軍｜為什么建議國企董事長為外部董事？

梁 軍｜為什么建議全面解除對國企的非市場化監(jiān)管？

梁 軍｜為什么建議提高國資委的行政級別？

梁 軍｜怎樣對國企薪酬實(shí)行市場化決定？

梁 軍｜怎樣對國企高管實(shí)行市場化選任？

梁 軍｜怎樣對國企實(shí)行市場化評價(jià)？

梁 軍｜怎樣凸顯全民監(jiān)督國資國企的權(quán)威？

梁 軍｜怎樣實(shí)施國有資本收益全民分紅？

梁 軍｜為什么國家出資公司一定要設(shè)置監(jiān)事會？

梁 軍｜為什么建議將全民所有資本界定為三級所有？

梁 軍｜為什么要把國有資本的監(jiān)督和管理拆分開？

梁 軍｜為什么建議人大常委會代表全民行使國有資本所有權(quán)？

梁 軍｜為什么要把“國家所有”和“全民所有”區(qū)分清楚？

梁 軍｜為什么要把“國有資產(chǎn)”和“國有資本”區(qū)分清楚？

梁 軍｜為什么建議國企總經(jīng)理為法定代表人？

（作者系廣東省國有資本研究會會長、昆侖策研究院高級研究員；來源：昆侖策網(wǎng)【作者授權(quán)】，轉(zhuǎn)編自“全民監(jiān)事”微信公眾號）  

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