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為什么建議國(guó)企內(nèi)部董事過(guò)半？

——國(guó)企改革開(kāi)新篇系列之二十二

梁軍（全民監(jiān)事）

開(kāi)新篇系列還剩幾篇文章。此前各種原因耽擱了，這次一鼓作氣寫(xiě)完。

懂行的讀者，一看標(biāo)題，就知道這是憋大招，要“炮打司令部”了。

多年來(lái)，在國(guó)企改革制度建設(shè)方面，最大的成果，可能就是外部董事過(guò)半了。而且，這一制度要求，還被寫(xiě)進(jìn)了新修訂的《公司法》，成為國(guó)企必須執(zhí)行的法律。

質(zhì)疑外部董事過(guò)半，顯然不是“政治正確”。質(zhì)疑事小，否定同志們的心血事大，內(nèi)心難免顧慮重重。但是，本著對(duì)黨和人民事業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神，我還是要說(shuō)出來(lái)。

一

首先把我的基本觀點(diǎn)擺在前面——要求國(guó)企董事會(huì)外部董事過(guò)半，在當(dāng)前情況下，不失為一種穩(wěn)妥的、不算最壞的監(jiān)管模式。但它肯定不是積極的、最優(yōu)的監(jiān)管模式。

上面所用之詞“穩(wěn)妥”，也可以用保守替代。

國(guó)資委當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)穩(wěn)妥，也必然追求穩(wěn)妥。

在理論創(chuàng)新未有突破、現(xiàn)實(shí)問(wèn)題觸目驚心的情況下，選擇“穩(wěn)妥”（保守），如此這般地將就下去，錯(cuò)不到哪兒去。但是，想讓國(guó)企真正煥發(fā)市場(chǎng)化活力，真正按市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)營(yíng)，大概率很難。

你也許會(huì)說(shuō)，西方發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的獨(dú)立董事制度，尤其是美國(guó)的上市公司獨(dú)立董事占絕對(duì)多數(shù)的“成功”實(shí)踐，不是已經(jīng)給出了公司治理的最佳標(biāo)桿了嗎？

如果這樣認(rèn)為，那只能說(shuō)明你還是沒(méi)有搞明白，以私有制為內(nèi)核的現(xiàn)代公司治理機(jī)制，其運(yùn)轉(zhuǎn)的底層邏輯所在。

進(jìn)而，將基于私有制為內(nèi)核的這套現(xiàn)代公司治理機(jī)制，簡(jiǎn)單地套用在以公有制為內(nèi)核的國(guó)企身上。

這不就是典型的南轅北轍、南橘北枳嗎？

來(lái)看看最核心的差異在哪里——

其一，私人控股的企業(yè)，或股權(quán)分散的上市公司，不管其股權(quán)怎樣多元化，怎樣層層嵌套，怎樣看似無(wú)實(shí)際控制人，但是，總會(huì)有極少數(shù)最終享有資本權(quán)利的“私人”，以各種有形無(wú)形的途徑和方式，滲透在企業(yè)決策、監(jiān)督、執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。否則，企業(yè)將不成其為企業(yè)。

其二，這些實(shí)際控制企業(yè)的極少數(shù)“私人”，其最本能、最原始、最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，就是追逐利潤(rùn)，最好是超額利潤(rùn)。盡管資本安全也極其重要，但是在面對(duì)超額利潤(rùn)的誘惑時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)極有可能被突破。這是資本主義賴(lài)以生存和發(fā)展的根基，也是企業(yè)家群體的本質(zhì)特征。否則，資本主義將不成其為資本主義。

其三，不管獨(dú)立董事在董事會(huì)中是多是少，是很“懂事”還是真“管事”，決定企業(yè)興衰成敗的，必定是享有資本權(quán)利并實(shí)際控制企業(yè)的極少數(shù)“私人”。要么是“私人”大佬本人親自上場(chǎng)，要么是其選定并完全服從指令的代理人。獨(dú)立董事只能在理論上有限地約束其冒險(xiǎn)沖動(dòng)和自利企圖。但是，這完全不能抵消源于極少數(shù)“私人”追逐利潤(rùn)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化而來(lái)的企業(yè)活力。否則，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)將不成其為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

結(jié)論——國(guó)企不存在享有資本權(quán)利的極少數(shù)“私人”，卻存在實(shí)際控制企業(yè)的代理人。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人為股東追逐利潤(rùn)而積極進(jìn)取、乃至冒險(xiǎn)的所謂企業(yè)家精神，本身就不自覺(jué)，更不強(qiáng)烈。簡(jiǎn)單地套用外部董事占多數(shù)的制衡機(jī)制，必然將國(guó)有資本出資人的“穩(wěn)妥”（保守）訴求無(wú)限放大，將市場(chǎng)主體本應(yīng)具備而國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人天然微弱的積極進(jìn)取（冒險(xiǎn)）能量進(jìn)一步壓制。其結(jié)果必然是穩(wěn)妥第一，進(jìn)取不足；程序正義，結(jié)果不計(jì)。

輿論普遍認(rèn)為，國(guó)企缺乏、甚至不可能有企業(yè)家或企業(yè)家精神，并非全無(wú)道理。

所以我認(rèn)為，國(guó)企外部董事過(guò)半的制度安排，是行政化思維主導(dǎo)下的一種防守型的監(jiān)管模式，是缺乏理論創(chuàng)新和實(shí)踐勇氣的一種無(wú)可奈何的選擇，而并非積極的、最優(yōu)的監(jiān)管模式。

更多的認(rèn)知闡述，在幾年前的一篇文章中已經(jīng)表達(dá)過(guò)了。有興趣的讀者可以參閱《外部董事過(guò)半，國(guó)企誰(shuí)負(fù)總責(zé)？》，在此不再贅述。

我知道大家對(duì)業(yè)已取得的制度建設(shè)“成就”難以割舍（我就不用沾沾自喜一詞了）。我更知道，這些“成就”的來(lái)之不易，輕易觸碰不得。

在我闡述具體創(chuàng)新建議之前，允許我向?yàn)榇?ldquo;成就”付出心血的前輩致敬。

為了做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)資國(guó)企，為了鞏固偉大而崇高的社會(huì)主義事業(yè)的經(jīng)濟(jì)根基，我們必須轉(zhuǎn)守為攻！

二

我在《全民所有資本市場(chǎng)化監(jiān)管基本法》中建議：“國(guó)家出資公司董事會(huì)內(nèi)部董事占多數(shù)。建立以內(nèi)部董事（經(jīng)理層）為主、外部董事（股東代表）為輔的進(jìn)取型董事會(huì)，培育決策與執(zhí)行相銜接、權(quán)力與責(zé)任相統(tǒng)一、利益與風(fēng)險(xiǎn)相匹配的治理架構(gòu)和權(quán)責(zé)機(jī)制。”

我提出改為內(nèi)部董事占多數(shù)的建議，并非要回到“一放就亂、亂了再收”的死循環(huán)中。我的前提條件是，必須滿足此前論述過(guò)的幾項(xiàng)制度創(chuàng)新：一是由人大常委會(huì)向國(guó)企派駐全民監(jiān)事；二是對(duì)國(guó)企經(jīng)理層實(shí)行市場(chǎng)化選聘、市場(chǎng)化評(píng)價(jià)和市場(chǎng)化激勵(lì)；三是國(guó)企董事長(zhǎng)改為股東全權(quán)代表身份的外部董事。

上面這三項(xiàng)制度創(chuàng)新，開(kāi)新篇系列有專(zhuān)門(mén)的解讀。今天這一篇已經(jīng)是系列之二十二了。看不懂又不愿回看的，那就算了。

我這里又提出一個(gè)國(guó)企公司治理的新概念——進(jìn)取型董事會(huì)。

在我看來(lái)，現(xiàn)在的外部董事過(guò)半的董事會(huì)，屬于典型的保守型董事會(huì)。

保守型（或稱(chēng)防守型）董事會(huì)，適用于私人控股的公眾（上市）公司。獨(dú)立董事的主要作用，就是針對(duì)有顯性實(shí)際控制人的少數(shù)大股東自利行為，或者是針對(duì)無(wú)顯性實(shí)際控制人的管理層“內(nèi)部控制”。獨(dú)立董事占多數(shù)，是為了維護(hù)中小投資者權(quán)益、確保資本市場(chǎng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的必要存在。

國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題是市場(chǎng)化活力不足。更進(jìn)一步說(shuō)，就是企業(yè)的進(jìn)取心天然地弱于其他市場(chǎng)化主體。采用保守型（防守型）的外部董事占多數(shù)制度，顯然是用錯(cuò)了藥方。。

如果能找到更合適的控制手段（上文三條制度建議），那就應(yīng)該摒棄保守型（防守型）的董事會(huì)制度，轉(zhuǎn)而構(gòu)建進(jìn)取型的董事會(huì)制度，針對(duì)國(guó)企的老大難問(wèn)題即市場(chǎng)化進(jìn)取心不足對(duì)癥下藥。

在公開(kāi)、科學(xué)、可控的監(jiān)管制度下，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)悉數(shù)委托予董事會(huì)，且由內(nèi)部董事占董事會(huì)多數(shù)。那么，企業(yè)能不能經(jīng)營(yíng)得好，完全由經(jīng)理層把控，且沒(méi)有任何推脫的余地；什么能干、該怎樣干、什么不能干，完全由經(jīng)理層根據(jù)市場(chǎng)條件作決定，并對(duì)結(jié)果負(fù)全責(zé)；經(jīng)理層人員完全憑本事、依業(yè)績(jī)，決定其職務(wù)上下、薪酬高低、人員去留。

這才是“決策與執(zhí)行相銜接、權(quán)力與責(zé)任相統(tǒng)一、利益與風(fēng)險(xiǎn)相匹配”。

如此這般，從國(guó)企決策的中樞，從受托經(jīng)營(yíng)國(guó)企的代理人第一層級(jí)開(kāi)始，充分授權(quán)與賦能，最大化激發(fā)經(jīng)理層的市場(chǎng)化動(dòng)能，最大化貼近其他市場(chǎng)化主體的市場(chǎng)化管控模式。

三

內(nèi)部董事占多數(shù)，這個(gè)“多數(shù)”是多少，人員怎么構(gòu)成？

外部董事從哪里來(lái)，與現(xiàn)在的外部董事制度有什么不同？

這還是有機(jī)關(guān)的。

我在《全民所有資本市場(chǎng)化監(jiān)管基本法》中建議：“國(guó)家出資公司董事會(huì)原則上按內(nèi)部董事5人、外部董事4人的標(biāo)準(zhǔn)配置。內(nèi)部董事為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（2人）、總法律顧問(wèn)、總會(huì)計(jì)師；外部董事為專(zhuān)職董事長(zhǎng)、專(zhuān)職外部董事、兼職外部董事（2人）。專(zhuān)職外部董事從其他國(guó)家出資公司退休高級(jí)管理人員中選任，薪酬由國(guó)控公司厘定并支付，對(duì)國(guó)控公司負(fù)責(zé)，一對(duì)一全職常駐公司。兼職外部董事從相關(guān)市場(chǎng)服務(wù)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人士中選聘，當(dāng)事人兼任外部（獨(dú)立）董事數(shù)量按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。”

這里的機(jī)關(guān)是——

其一，內(nèi)部董事比外部董事只占微弱多數(shù)，即5:4格局。這是一種微妙的平衡機(jī)制。看似內(nèi)部董事占多數(shù)了，似乎可以在總經(jīng)理的“統(tǒng)領(lǐng)”下為所欲為了，但只要有一位內(nèi)部董事持異議，就有可能形成以外部董事為主體的否定多數(shù)局面。

其二，如果出現(xiàn)5位內(nèi)部董事意見(jiàn)高度統(tǒng)一的情況，即使外部董事4票否決，提案還是能得到董事會(huì)通過(guò)。那又能怎樣？不能因?yàn)橥獠慷赂糁粚拥?ldquo;感覺(jué)不太對(duì)”，就輕易否定經(jīng)理層想干事、敢干事，乃至冒險(xiǎn)進(jìn)取的決心和行動(dòng)。這是重塑?chē)?guó)企市場(chǎng)化靈魂的關(guān)鍵之舉。

其三，5位內(nèi)部董事中，有負(fù)責(zé)合規(guī)性審核的總法律顧問(wèn)，有負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)安全審核的總會(huì)計(jì)師。他們出具的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，本身也要面對(duì)具備豐富專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的外部董事的核驗(yàn)，同時(shí)還要面對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)層面的終身追責(zé)壓力。此外，國(guó)企經(jīng)理層的其他人員，并不由總經(jīng)理自行選聘，而是由出資人及組織部門(mén)考察推薦的，本身也是對(duì)總經(jīng)理的一種牽制。

其四，如果涉及原則性和方向性問(wèn)題，或者有貪腐自利的合理懷疑，不要忘了，我在此前關(guān)于董事長(zhǎng)作為股權(quán)代表的外部董事職能定位時(shí)，給出了賦予其對(duì)董事會(huì)決策“一票否決權(quán)”的建議。另外，還有全民監(jiān)事這一最大權(quán)重的外部監(jiān)管變量存在，我就不信經(jīng)理層敢在占微弱多數(shù)的情況下亂來(lái)。

關(guān)于外部董事來(lái)源構(gòu)成，我在僅有的4個(gè)席位中做如下安排：專(zhuān)職董事長(zhǎng)1人、專(zhuān)職外部董事1人、兼職外部董事2人。

關(guān)于專(zhuān)職董事長(zhǎng)，已有專(zhuān)門(mén)一篇文章闡述了。

關(guān)于專(zhuān)職外部董事，我認(rèn)為1人足夠了。但是，我所說(shuō)的專(zhuān)職外部董事，與現(xiàn)行的做法完全不同。

一是必須全日制、一對(duì)一的專(zhuān)職，不能兼任其他國(guó)企的專(zhuān)職外部董事。以往的國(guó)企監(jiān)事會(huì)主席制度效果不彰，問(wèn)題就出在一對(duì)多、巡視性。要讓專(zhuān)職外部董事發(fā)揮真正的決策與監(jiān)督作用，必須全身心投入在一家企業(yè)，必須全日制在企業(yè)坐班打卡，全天候、全過(guò)程參與企業(yè)決策與監(jiān)督。

二是必須具備權(quán)威性和專(zhuān)業(yè)性，不能等同于其他黨政機(jī)關(guān)干部。我建議專(zhuān)職外部董事從國(guó)家出資公司退休高級(jí)管理人員中選聘，一來(lái)可以發(fā)揮其曾在其他經(jīng)營(yíng)管理崗位上摸爬滾打數(shù)十年所樹(shù)立的權(quán)威性和專(zhuān)業(yè)性，二來(lái)也是給予優(yōu)秀的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部一個(gè)長(zhǎng)周期、榮譽(yù)性的服務(wù)平臺(tái)。

拋開(kāi)權(quán)威性和專(zhuān)業(yè)性不說(shuō)，實(shí)行國(guó)企與黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部分類(lèi)管理以后，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部的安排（分流）渠道本來(lái)就比較單一，其他的黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部就不要再擠占名額了。

關(guān)于兼職外部董事，可以沿用現(xiàn)在的做法，從法律、管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)、投資等專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的精英人士中選聘即可，作為對(duì)專(zhuān)職董事長(zhǎng)和專(zhuān)職外部董事之外的重要輔助力量。

四

構(gòu)建進(jìn)取型董事會(huì)，除了讓內(nèi)部董事占微弱多數(shù)以外，還應(yīng)該對(duì)外部董事的決策（監(jiān)督）行權(quán)理念作出調(diào)整。

我在《全民所有資本市場(chǎng)化監(jiān)管基本法》中建議：“充分尊重以總經(jīng)理為首的經(jīng)理層相對(duì)集中統(tǒng)一的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)判斷和經(jīng)營(yíng)決策意向。外部董事重點(diǎn)在股東利益有沒(méi)有、決策程序?qū)Σ粚?duì)、風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)不嚴(yán)三方面審核把關(guān)，而非在項(xiàng)目好不好、該不該、能不能等方面以制衡的名義影響決策效率。以董事長(zhǎng)的一票否決權(quán)為公司貫徹落實(shí)黨和國(guó)家的有關(guān)戰(zhàn)略意圖和任務(wù)指令、確保國(guó)有資本安全、防止內(nèi)部人控制作兜底保障。由此，建立黨委（黨組）統(tǒng)領(lǐng)方向、董事會(huì)科學(xué)決策、經(jīng)理層承擔(dān)主責(zé)、董事長(zhǎng)一票把關(guān)、全民監(jiān)事全程監(jiān)督，既相互制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，又放管結(jié)合、活力十足的中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)公司治理體系。”

現(xiàn)在的外部董事參與決策，似乎是將自己擺在比經(jīng)理層專(zhuān)業(yè)更精通、視野更廣闊、經(jīng)驗(yàn)更豐富的定位之上。國(guó)資委在選派外部董事的時(shí)候，也刻意強(qiáng)調(diào)外部董事對(duì)董事會(huì)決策的“補(bǔ)充”作用。

我認(rèn)為這樣的角色定位是有問(wèn)題的。

由于賦予了這樣的“補(bǔ)充”作用的職能，導(dǎo)致外部董事忽略了自身的“外部”標(biāo)簽屬性，介入到經(jīng)理層“內(nèi)部”的角色之中，從外部監(jiān)督制衡，變成了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

通俗地說(shuō)，就是入戲太深。

由于客觀條件所限，外部董事對(duì)決策事項(xiàng)的研究時(shí)間并不充分，對(duì)決策事項(xiàng)之于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求并不清晰，對(duì)決策事項(xiàng)之于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)收益比并不關(guān)切，必然在決策事項(xiàng)的雞毛蒜皮、旁枝末節(jié)處糾纏不清，雞蛋里面挑骨頭。這反而成為拖累企業(yè)決策效率和適度冒險(xiǎn)精神的重大障礙。

所以我堅(jiān)持突出外部董事的外部屬性，重點(diǎn)關(guān)注決策事項(xiàng)在“股東利益有沒(méi)有、決策程序?qū)Σ粚?duì)、風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)不嚴(yán)”三個(gè)主要方面的表達(dá)，而非承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的經(jīng)理層所要關(guān)注的“好不好、該不該、能不能”。

只要沒(méi)有明顯而直接的損害股東利益行為，只要程序合規(guī)合理、論證充分可信、風(fēng)險(xiǎn)防范到位，內(nèi)部董事認(rèn)識(shí)統(tǒng)一、精神飽滿、摩拳擦掌要大干一場(chǎng)，即使面對(duì)某種程度的市場(chǎng)不確定性，外部董事也不應(yīng)該加以阻攔。

否則的話，還是我上面重復(fù)過(guò)的那句判斷——如此這般地將就下去，錯(cuò)不到哪兒去。但是，想讓國(guó)企真正煥發(fā)市場(chǎng)化活力，真正按市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)營(yíng)，大概率很難。

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