為什么建議國企董事長為外部董事？
——國企改革開新篇系列之二十
梁軍（全民監事）
國企董事長兼黨委（黨組）書記，同時還是企業法定代表人，是集決策、監督、經營大權于一身的“一把手”。雖然有過半數的外部董事，雖然有名義上獨立運行的紀檢監察，以及出資人名目繁多的監管舉措，但是，“一把手”就是“一把手”，國企的“獨立王國”生態特征不會由此改變。
企業內部的相互制衡機制建立不起來，作為出資人的國資委，就不可能真正徹底放權，就必須施行必要的外部制衡。外部制衡的手段，一定帶有非市場化即行政化因素。這又導致企業不能“真正按市場化機制運營”。對“一把手”動刀子，也必須搞清楚“一把手”的問題所在。對私企而言，大股東（老板）出任董事長，甚至還兼任總經理，親自把控大局，絕對是企業的絕對“一把手”。這十分正常，也十分必要，且十分合理。即使大股東（老板）隱身幕后，擔任董事長的人選，大股東（老板）除了信得過，還得管得住，一定留有隨時監控、隨時架空、隨時拿掉的后手。這也十分正常、十分必要、十分合理。成功的私企大股東（老板），往往被譽為企業的靈魂人物。不管是董事長還是總經理，包括其上面的選任者和監管者，都不是利益攸關的自然出資人，都不能達到內生的、天然的“信得過且管得住”高度。這屬于人性范疇的問題，沒什么不好意思承認的。如果出現類似小說中的“喬廠長”，或者如當下贊譽有加的寧高寧、宋志平等企業“靈魂人物”，未必不是一場豪賭。賭對了好說，賭錯了滿盤皆輸。因此，源于西方以私有制為根基的現代企業制度，運用在國企身上，必須做結構性的調整。其核心點，就是必須在企業層面（內部）實現強力的相互制衡。注意：第一，是在企業層面（內部）相互制衡，而非出資人外部制衡；第二，是相互制衡，而非上下制衡；第三，是強力制衡，而非勢不均力不敵。因此，國企不適宜采用“一把手”組織架構。只要繼續存在“一把手”，那只能招來大家都深惡痛絕、花樣翻新的外部制衡。其結果不僅導致不能“真正按市場化機制運營”，事實上也管不住“一把手”。尤其要強調的是，即使“一把手”不出事，“二把手”“三把手”也會頻頻出事。因為“一把手”式的組織架構，事實上導致國企的內部人控制。我的解決思路，簡單粗暴，直搗黃龍——在國企層面搞“兩把手”組織結構。注意：不是“二把手”，是“兩把手”——是兩個“一把手”，讓他們相互制衡。實現這一制度安排的關鍵，就是將董事長變更為外部董事。我在《全民所有資本市場化監管基本法》中建議：“國家出資公司董事長由國控公司選任，系國控公司派出的全權股東代表，在董事會決策中代表國控公司表達股東關切，維護股東利益，在重大決策事項上貫徹落實股東戰略意圖。董事長兼任公司黨委（黨組）書記，系上級黨組織派駐公司加強黨的領導和建設的第一責任人。董事長為公司外部董事，薪酬由國控公司厘定并支付，代表國控公司全職常駐國家出資公司，專事股東意志表達和經營管理監督，不參與公司日常管理，不承擔公司經營責任。”如此這般，國企的組織架構和權力生態，立即發生了本質性的變化。一是相互制衡成為現實，二是相互制衡更為強力，三是制衡重心落在企業。“一把手”之一的董事長，成為名副其實的國有股權代表，專事監督，統籌決策，不從事管理業務，也不承擔經營責任。因此，董事長不必與總經理為經營管理之事“爭權奪利”，也無須與總經理為應對績效考核壓力而“同仇敵愾”。“一把手”之二的總經理，成為名副其實的經營管理總負責人，專事經營，參與決策，受制于董事會，但擁有經營管理方面的最高權力。兩位“一把手”政治地位與行政級別相當，分別履行互不交叉但又融為一體的職責，不存在誰服從誰、誰依附誰的官場潛規則，相互制衡才有可能成為真正的“相互”，才有可能勢均力敵。董事會成為相互制衡的主要平臺，董事長成為代表出資人全日制駐守企業，對總經理及其經營團隊全方位監督的主要力量。只有界定為外部董事，董事長的屁股才能真正坐到出資人這一邊。只有擺脫經營績效考核壓力，董事長才能一心一意地履行監督制衡責任（以及黨的領導和建設責任），而不會為了與自身利益強相關的其他目標，而忽視或損害出資人的權益。或許有人會說，這和現如今正大力推行的外部董事過半制度有什么差別？差別大了去了。現如今的外部董事的政治地位和行政級別，以及工作時間、方式、能力，與作為外部董事的董事長，完全不可比擬。更何況，現如今的外部董事要監督制衡的，是比自己地位和級別更高，有著經營績效考核壓力和干事沖動的“一把手”董事長，及其整個管理團隊。董事長改為外部董事以后，“一把手”之一的董事長領著其他外部董事，一起監督制衡另外的“一把手”總經理及其管理團隊，這一增一減，此消彼長，實力（勢力）已完全不可同日而語。這也就是上文所說的強力制衡，而且是在企業層面短兵相接，勢均力敵，直接制衡。我在《全民所有資本市場化監管基本法》中建議：“《中華人民共和國公司法》中列明須由股東（會）行使職權的事項（涉及監事和利潤分配事項除外），由公司董事會報國控公司審批；屬于董事會行使職權的事項，由公司董事會自主決策。其中涉及的重大事項，由董事長以個人名義向國控公司書面請示，取得決定性或傾向性意見，在公司董事會決策前向全體董事表達。國控公司的決定性或傾向性意見，均不作為公司董事會決策的必然依據。”我在構思制度框架時，時刻提醒自己，一定要盡可能地讓國資國企的監管程序符合《公司法》的一般要求，盡可能不要在《公司法》之外另搞一套。這既是“真正按市場化機制運營”的基本要求，也是構建高水平社會主義市場經濟體制所需。《公司法》中涉及必須由股東會決策的事項，不管是國企還是私企，都必須經由股東會決策。這不存在“干涉企業經營”“行政化監管”的問題。現在的主要問題，是那些《公司法》規定事項以外的“重大”事項，私企與國企的差別就顯露無疑。如果私企的大股東（老板）直接兼任董事長，那就自己直接決定好了。如果是大股東（老板）“信得過且管得住”的人擔任董事長，雙方直接請示、指示即可，甚至都無須走文件流程。本來，《公司法》規定的必須由股東會決策事項以外的事項，不論重大與否，都是董事會的決策權力和職責。只不過在實際運營當中，確實有一些“重大”事項的界限模糊。如果完全不知會、不請示大股東（老板），極易產生裂隙或誤會。所以請示或不請示，指示或不指示，完全取決于彼此的信托關系和默認習慣，法律并無界定。國企的信托關系，并不如自然人大股東（老板）與公司高管那般顯性且富有彈性。國資委不是一個自然人股東，而是一個照章辦事（循規蹈矩）的機構。于是，只能事先搞一個“清單”，約定“報告”事項的范圍。這樣就形成了國企與國資委兩個主體之間來來往往的正式公文，這樣就形成了對國企董事會決策市場化、靈活性、自主性的損害。我的解決思路是：既然國資委不能作為一個自然人股東那樣富有彈性，那就逆向選擇，在國企層面打造一個具備彈性的自然人股東代表，借此改變原有的“企業—國資委”（市場主體對監管機構）請示報告程序，模擬私企的“企業—股東”（市場主體對自然人）彈性關系，建立“股東代表—國資委”（自然人對監管機構）的全新溝通紐帶。國企董事長為外部董事，是監管機構派出的全權股東代表，那么，涉及董事會需要決策的“重大”事項，就不必、也不應再走公文請示的行政化程序，而應轉由董事長以全權股東代表的身份，在董事會決策之前，以個人名義取得國資委的意見或授意，并在董事會上表達。至此，除了《公司法》規定的那些必須由國資委代行股東會職權的決策事項以外，其他所有事項，無論“重大”與否，國企都不必再向國資委行文請示。這將極大地增強國企董事會的靈活機動性和自主進取性，進一步向“真正按市場化機制運營”邁進。按照以往的慣例，國企如果在董事會決策前，就某項“重大”事項公文請示國資委，國資委如果給出意見（批復），那董事會決策就形同虛設。如果是在董事會做出決策以后再請示國資委，無論國資委的意見（批復）如何，國企董事會決策依然是形同虛設。如果國資委否定了國企董事會的決策，那局面將更加滑稽。按照現在的設計，董事長可以根據實際情況，靈活機動地決定其是否請示國資委。至于如何請示國資委，國資委如何給出意見（批復），這都是全權股東代表與監管機構之間的約定，而不在國企董事會決策的制度規定之列。這是落實董事會職權、遵循《公司法》行權的應有之義。董事長在董事會上表達請示國資委得到的意見（批復），但是這個意見（批復）并不是以企業的名義請示的，因此，可以作為極其重要的參考意見，但不能成為董事會必須采納的“指示”，“不作為公司董事會決策的必然依據”。每一位董事在決策表決中，可以投出與國資委的意見（批復）不一致的一票。這就給予了各位董事遵從市場化經驗和個體價值判斷而表決的空間。這是落實董事會職權、充分發揮董事市場化人格價值的“驚險的一躍”。第一，實踐檢驗真理，事實勝于雄辯。決策的后果及評價，將會證明董事與國資委之間誰更了解企業所需。是騾子是馬，咱們看結果。這就將董事置于必須為自己的價值判斷負完全責任的壓力之下，而非舉手機器永遠“政治正確”且無被問責之憂；第二，如果事實證明某些董事多次（或總是）與國資委意見相左，且最終屬于判斷失誤，那不正好可以發現問題、及時優勝劣汰了嗎？那不就等于揪出了那個濫竽充數的南廓先生了嗎？如果你認為不能拿國有資本的安全做試驗、開玩笑，請放心，我還有更狠的關鍵一招——如果董事長判定某項“重大”決策與國資委的意見（批復）相左，可能（即將）違背黨和國家的戰略部署或危及國有資本安全，而自己的意見又處于少數票的境地，該怎么辦？我在《全民所有資本市場化監管基本法》中建議：“為貫徹落實黨和國家有關戰略部署，確保國有資本安全，在公司章程中授予董事長董事會決策事項的一票否決權。董事長應充分尊重董事會成員的專業判斷和表決意見，慎用一票否決權。一旦行使一票否決權，國控公司將全面介入調查，暫停所有董事履職資格，直至取得客觀公正的處理意見。”前面說了，私企大股東（老板）一定留有隨時監控、隨時架空、隨時拿掉的后手，國企也該有此布局。我所說的董事長所擁有的一票否決權，就是關鍵時刻一道不可逾越的屏障。而這樣的制度設計，不用觸動《公司法》，只需在公司章程中予以明確即可。這個一票否決權，成為對董事長政治敏銳性、風險判斷力、局面把控力的最大考驗，成為檢驗其是否敢于斗爭、善于斗爭的試金石。該一票否決的時候沒有否決，沒有起到最后把關的作用，給黨和國家造成了損失，相當于公職人員的瀆職，有可能因此獲罪；不必一票否決的時候強行否決，小題大做，判斷失誤，觸發國資委介入調查，董事會停擺，造成企業決策層威信掃地，也難逃責罰。你還以為國企的董事長好當嗎？南郭先生的濫竽還能輕松地充數嗎？一旦行使了一票否決權，對國資委來說，反而是好事。這反映出這家企業的班子成員，要么可能存在重大的價值分歧，要么可能存在嚴重的能力不足，要么可能存在明顯的內部人控制，要么可能存在即將發生的貪腐企圖。不管是那一樣，及早暴露出來，不都是壞事變好事嗎？董事投票可以與董事長表達的國資委意見（批復）不一致，董事長行使一票否決權需要臨機處置，也沒有固定的判斷依據。這兩項內容加起來，企業不會亂嗎？在我看來，這正是激活每一位決策者充分發揮主觀能動性并為此負責的制度安排。正因為這樣的主觀能動性被充分地激活，國企才能真正達到相互制衡同時又協調運轉的理想境界。我認為，加強國企黨的領導和黨的建設，這不需要放在大庭廣眾讓什么人都來評頭論足。黨中央已經有非常詳細的文件要求，只不過很多要求被基層誤讀，或執行走位了而已。關于這方面的內容，有興趣的朋友可以點擊查看以下兩篇文章鏈接（1、《黨委會與董事會誰大？》2、《假如我是國企黨委書記》）。最后，董事長既然是外部董事，不參與經營管理，那他日常都干什么呢？我在《全民所有資本市場化監管基本法》中建議：“董事長列席公司經營辦公會，監督董事會決策事項的執行情況和日常經營管理，不做任何指示性或表態性發言。”董事長不參與經營管理，但是不能不掌握與經營管理密切相關的議事過程。董事長專事監督，就必須對經營管理的方方面面都了如指掌。說的更庸俗一點，董事長就要象一個威嚴的監工，無時無刻、無處不在地出現在管理層的面前，即使抓不住老鼠尾巴，也要嚇得它不敢亂串。現在那些兼職外部董事、一身幾任的專職外部董事，以及以前的監事會主席，都存在不能全過程監督和全天候監督的缺陷。聽匯報、看材料、搞調研的方式，都極易流于形式，難以形成強力的監督與制衡。我還刻意強調，董事長絕不宜（或者說不準）在經營辦公會上做任何指示性發言。總經理才是經營管理方面的“一把手”，該動員該強調的，人家自然也會。你聽就完了，觀察就是了。你到場旁聽，既是監督職責所在，也算是對總經理工作的支持。你一發言，哪怕是客套兩句，都會壞了規矩。發現什么問題，會后再說，私下里說，董事會上說。實在不行，黨委會上展開來說。紅紅臉，出出汗，這比什么都管用。
（作者系廣東省國有資本研究會會長、昆侖策研究院高級研究員；來源：昆侖策網【作者授權】，轉編自“全民監事”微信公眾號）
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