“6·18”還剩最后幾個小時，后疫情時代的首個正式大促正在收官。很多普通人不知道的是，主場作戰的京東已經變了，它不再是一個單純面向消費者的電商平臺，而是已經把自身能力延伸復用到大量其他產業，深入供應鏈上游，從體系上提升整個經濟的運行效率。業內流傳著一個故事，某年盛夏，一位沃爾沃高管從京東訂購了一盒冰淇淋，收到時，盒上嘩嘩冒著冷氣，這引起他的注意——如果說在C端配送幾十塊錢的冰淇淋都能如此高效，那配送B端附加值更高的汽車零配件，是不是能做得更好？這個看似簡單的設問，折射出的，是整個全行業在數字化浪潮中面臨的時代之問。特別在中國，一方面，電商已經發展20多年，給普通人的生活帶來可感知的巨大變化，打破信息不對稱，高效匹配供需兩端，解決交易效率問題“三通一達”9塊9送全國，已經把履約層面的效率發揮到極致。這是互聯網的“上半場”，優化整個物流成本約10%。更具體來說，碰貨和不碰貨，其中有著根本的邏輯差別，一般的快遞公司都不碰貨，他們把所有東西都抽象為包裹，無需關心包裹里裝的是什么，在這個層面上，他們獲得規模效應，通過比如飛機這種高時效的交通工具，實現點對點的快速運輸。但剩下的90%呢？需要往行業上游走，但這里有大量的特殊性：比如，大件貨物的特點是運輸成本高，運輸半徑小，因此需要更多前置布局；相反，圖書的特點是SKU(庫存量單位)極多，庫存薄甚至有大量孤本，但運輸半徑大，因此倉儲應該集約化；服飾行業不但SKU多，還有大量的退換貨，需要怎樣的布局？同樣是水果，蘋果和香蕉的邏輯又完全不同……各有各的行業邏輯，各有各的歷史沿革，專業物流企業林立，換句話說，巨大的效率優化空間，仍然存在，巨大的市場空間，仍然存在。產業互聯網，就是要為價值鏈上游設計、預測、生產這套體系賦能，提升供應鏈效率。2007年，京東開始決定自建物流，依托自身大量C端銷售數據積累，逐步切入和理解不同業務，繼而優化倉網邏輯，通過把商品配置在最近的倉庫，來實現下游的快速履約。這不是一個簡單的決定，不止一次，這種模式被投資者和友商質疑，“重”和“慢”是消費互聯網時代的致命傷，2008年金融危機，京東差點因為資金鏈斷裂而死掉。經歷了16年的發展，熬過了最初12年的連虧，京東終于讓碰貨在履約層面獲得比擬不碰貨的效率，這是一件不得了的事。因為這么做的本質，是通過節約商品搬運次數來提升效率，觸達上游，也觸達根本，是對實體經濟有價值的事。這也是沃爾沃高管的洞察所在。事實證明，兩家合作非常有效。原先，汽車行業的痛點在于，第一，零配件倉庫無法實現倉間調撥；第二，汽車零部件的SKU數量動輒10萬級，且使用頻率并不一樣，如果要保證4S店的維修體驗和配送效率，庫存就不得不堆得很厚。京東物流幫助沃爾沃做了三件事，首先，重塑全國倉網規劃，把原來的4倉變成8倉，每個倉的配送范圍縮小，周轉頻次加快，同時，打通跨區域調配。沃爾沃因此成為2022年上海封城期間少數沒有停產的汽車主機廠之一；其次，根據配件使用頻率進行快流件、中流件和慢流件的分類，提升整體庫存周轉效率9%；第三，將B端和C端的配送網絡打通，大幅優化維修體驗。
“這樣的業務模式不同于快遞公司，不同于其他電商平臺，也不同于產業物流，”來自京東物流的負責人表示，“通過積累不同品類的深度分析和洞察，才能夠在成本、效率、體驗三者之間找到有機的平衡點。”“這不是資本短期能夠‘燒’出來的，也不是掐住產業鏈的某一層收取壟斷稅，當初，市場認為京東會發展成為中國版亞馬遜的路徑，也有人認為京東只做3C就足夠了，”來自京東集團的老員工回憶，“但劉總做很多決策的時候，出發點確實不太一樣，他往往考慮什么是對社會有價值的事，如果這件事還是需要長期投入的、困難的事，那這件事可以成為護城河，一些重大決策經歷過很多質疑，內部的，外部的，但是回過頭來看，劉總當年的戰略眼光確實是對的。”“下一個二十年，京東只有技術！技術！技術！”這是2017年2月的開年會上，劉強東喊出的口號。事后來看，2017年是互聯網平臺的高光時刻，2018年是風光的最后一年，當時，在中國互聯網的每一個局部戰場，每一場艱苦戰役中，幾乎都能看到兩個巨頭的巨大陰影。隨后，政府加強監管、強調數實融合，疊加疫情三年，格局變化延續至今。這幾年與流量戰場中心保持距離的京東，則默默夯實著自己的供應鏈技術，如果會看6年前劉強東的演講就會發現，當初的藍圖一點點變成了現實。變化始于2016年，這一年，京東先后成立X事業部和Y事業部，全面轉型技術驅動公司。這一年，京東成立了智慧物流開放平臺X事業部和側重智慧供應鏈能力打造的Y事業部。X事業部側重智慧物流開放平臺，它承載了京東無人機、無人車、無人倉、無人配送站等一系列智慧物流項目。京東Y事業部側重智慧供應鏈能力打造，核心使命是利用人工智能技術來驅動零售革新。據不完全統計，京東體系迄今已經投入了超1000億元用于技術研發。“如果一位15年的老采銷管一個 SKU ，他會管得非常好，但如果給他100個、1000 個，就無法搞定了。可是利用人工智能，相當于我們擁有了325萬名在京東公司工作了15年的老采銷一樣，去盯著每一個SKU，……可能我們今天有 50% 以上的采銷工作可以通過智能的方式，而未來幾年我們希望 100% 靠智能。”
如今，京東能夠做到“211限時達”，在自營商品超過1000萬SKU的基礎上，京東的庫存周轉天數保持在31.7天的行業頭部水平，要知道，全球零售業以運營效率著稱的Costco被芒格盛贊，它的庫存周轉天數在30天左右，但這是靠著把SKU壓縮到僅有幾千個來實現的。“商品背后的流轉都是算法，都是從用戶銷量預測、用戶購買到供應鏈采購補貨、倉網規劃、下發庫房、高效揀貨與調撥等技術能力的展現。”京東集團技術委員會主席曹鵬指出。在戰略目標明確，技術快速迭代的基礎上，京東的定位早已從當年的“3C電商”躍遷為“以供應鏈為基礎的技術和服務企業”，身處的賽道已經變成“一體化供應鏈”。所謂“一體化供應鏈”，是一種非常前沿的產業模式，它正在成為對傳統強勢企業縱向一體化模式的揚棄。潘多拉魔盒是美國打開的，在上世紀90年代，“信息高速公路”在全球鋪設，亞馬遜應運而生，其必然后續就是信息化走向“萬物互聯”的新階段，尤其在路網、電網、通信網、算力網等新型基礎設施充分發達的中國，信息充分拉通、物流高效運轉、產業迭代提速。供應商、生產商、分銷商、零售商、消費者之間的信息、商流、物流形成一體化，市場調節的滯后性逐漸消除，市場與計劃逐步合一……從汽車到飛機，從芯片到軟件，從鐵路到能源，過去兩個百年中崛起的行業巨人們正在經受挑戰。作為走在這條賽道上的先行者，京東物流靜水流深，以自身能力賦能更多行業和企業，成為今日高質量發展和中國式現代化的骨料與鋼筋。回想30年前，很多外資品牌進入中國所向無敵，因為那是一個生產導向的時代，歐、美、日品牌幾乎不需要營銷，無論汽車、家電還是快餐，中國市場像一個無底洞一樣來者不拒，許多民族品牌毫無抵抗，走進歷史。然而，30年后，活下來的國產品牌個個都是百戰之軀，適逢互聯網時代、產業鏈和基礎設施完善，需求端的信息反饋空前便利，中國品牌在物理上和理念上都距離用戶更近，有更多心思去研究用戶需要什么，用更多資源去整合產業鏈匹配生產，甚至用戶直連制造的C2M（Customer-to-Manufacturer）生產模式也已經落地生根。劉強東曾經提出針對消費品行業的“十節甘蔗”理論，他將零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節。京東C2M模式追求將十個環節打通，形成完整的生態閉環。2020年，京東“C2M智能工廠”，覆蓋從需求分析、研發設計、采購供應鏈、生產制造、質量管理、倉儲物流到銷售服務全流程的13個細分環節。另一方面，京東并不打算在所有事情上都親力親為，今天，中國的產業生態空前繁榮，京東從零售端進入一體化供應鏈賽道，在生態中找到自己的位置才是更現實的選擇，對此，其分層認知非常清晰。“對于海爾、美的、格力這樣的國產大品牌，他們的技術實力、創新動力、整合能力都是非常強的，對他們來說，京東能夠通過自己的洞察，為其針對不同細分市場的產品研發提供一些助力，降低試錯成本，提高一些效率。”京東相關負責人表示，“這就是說，他的購物品類跨度極大，其中以大商超、家居品類為代表的家庭購物會占據很高的比重。通過很多調研分析，我們發現中國的消費者不那么容易在不同購物渠道之間跳轉，反而很容易形成信賴和依賴性，一旦信賴某個平臺提供的產品和服務的品質，他就會把其他所有的實物和服務的消費習慣全都遷移過來，所以，中國很難產生垂直型的電商平臺；對中國零售企業來說，最終目標必須是一站式的綜合電商平臺。”這種“中國洞察”實際上不同于一些當下主流的經濟和商業理論。許多西方產業鏈理論模型仍然建立在新古典完全競爭市場的假設之上，但實證研究發現，這樣的模型只適用于“微笑曲線”底端的弱勢企業。當今世界，產業鏈的全球化分布是非常普遍的現象，在跨國公司的主導下，全球采購、全球生產和全球銷售成為最基本的商業模式。對于把控品牌、設計和銷售等環節的強勢企業而言，掌握產業生態的主導權，就是掌握大量超額利潤。即使是當下備受推崇的開放式創新、模塊式創新，這些理念很強調市場協調機制的作用，但即使是這種模式，其背后也需要一套滿足整個產業的公共品，也就是一套高內聚低耦合的系統架構，而這套系統架構是由核心企業（或聯盟）通過緊密地與其關鍵成員互動，通過一個高組織性的過程來完成的。事情是辯證的，一方面，中國要打破壟斷，擺脫被跨國巨頭壓制在產業鏈低端的命運；另一方面，中國要走高質量發展道路，中國各產業的龍頭企業就要走向合理的高附加值，才能為整個產業打開發展空間。華強北的產業鏈既能產生華為手機、大疆無人機，也能產生100元的蘋果手表和300元的投影機，盡管后者也能吸納大量就業，但是，中國制造未來往何處去？中國質量未來往何處去？中國品牌未來往何處去？這是非常值得思考的問題。劉強東的“三毛五”理論或許能夠提供一種中間的平衡。在他看來，如果京東賺到了一塊錢，那么將要把其中的三毛錢分給合作伙伴，剩下七毛錢留給京東。而在這七毛錢的分配上，要把三毛五留給員工，三毛五投入到京東未來的發展當中。如此分配，合作伙伴獲得了收益，員工獲得了干勁，京東獲得了更為廣闊的未來發展空間。在這個意義上，像京東這樣的一體化供應鏈企業，乃至更多中國逐漸強大起來的產業鏈“鏈主”企業，他們的價值就在于提供另一個選擇。作為平臺，他們提供生產的組織性，提供更完善的公共基礎產品，為市場上的中小企業提供更多可選的棲息生態，避免后發制造業企業在各環節被壟斷而支配。
如果他們能夠在中國實現這樣的價值，那也將有機會在“一帶一路”的區域乃至全球范圍，為過去二百年中崛起的先發強者們提供一批值得重視的競爭者，同時，也為更多人提供另一個可選的未來。在了解和分析所有這些分布在具體案例中的戰略、技術、邏輯和洞察之后，我們會發現，真正凝聚和驅動京東這個龐大組織的，可能是一些對商業來說有點“虛”的東西，一些小時候我們在學校里會被教導的東西。從很早的時候開始，京東就強調“正道成功”，比如為所有快遞小哥交五險一金，比如為新進員工提供住宿，比如搶險救災從不落后，再比如發生自然災害之后所有區域經理有權用倉庫物資救災……“我們有時候聊天也會說，京東有56萬人，來自非常不同的社會階層，有海歸的技術大牛，有來自友商的業務骨干，有來自名校的管培生，有來自職業學校的IT程序員，還有大量來自社會基層的快遞小哥，怎么樣讓大家有一個共同的認同？”京東的老員工談道，“一個核心的東西可能是每一個人能夠為別人、為行業、為社會做的是實事、有價值的事、長期的事，哪怕是那么一點點事情，聚沙成塔，這個企業就一定能為這個社會創造出巨大價值。”黨的二十大報告闡述了中國式現代化的中國特色和本質要求，如果說中西方現代化有很多共通之處，都是要經過工業化、城市化過程，都會帶來經濟發展、生產力水平提高和生活水平改善，那或許，“中國式”這個定語所體現的，可以是千千萬萬普通人和普通企業的“正道成功”。
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