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     一、亞馬遜退出中國

最近，亞馬遜電商業(yè)務(wù)退出中國市場的消息在國內(nèi)鬧得沸沸揚揚，引起了不少網(wǎng)友的討論，其中最多的便是身為海外巨頭的亞馬遜為何會在中國混不下去。

要知道，亞馬遜在中國也有15個年頭，可以說是在中國混得最久的海外互聯(lián)網(wǎng)公司。

2004年，亞馬遜收購雷軍創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)，隨后并不是轟轟烈烈地變革，而是溫和地、按照其全球戰(zhàn)略改造卓越。

在收購?fù)瓿梢荒甓嘀螅_始啟用亞馬遜的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)替代卓越網(wǎng)以前的系統(tǒng)，這一替換過程歷經(jīng)三年時間，使得亞馬遜中國的IT系統(tǒng)成為行業(yè)最為領(lǐng)先的系統(tǒng)。

2007年卓越才改名為“卓越亞馬遜”。

2011年，再次更名為“亞馬遜中國”，用了七年時間，才慢慢抹掉卓越的痕跡。

然而十幾年過去，亞馬遜依舊在國內(nèi)不溫不火，除了偶爾有促銷的圖書業(yè)務(wù)，其它電商業(yè)務(wù)實在泛善可陳。

有人總結(jié)了亞馬遜失敗的原因，無非以下幾點：

第一點：中國市場不夠激進(jìn)

花了三年時間才整合完卓越網(wǎng)，換作任何一家中國本土企業(yè)，最多半年的事兒，這樣的“慢動作”也延伸在搶占市場份額上。

對于價格戰(zhàn)，亞馬遜始終是不感興趣的，因為他們認(rèn)為低價促銷不是持續(xù)經(jīng)營之道，應(yīng)該堅持為客戶提供真正的價值。它不像中國其他電商那樣打價格戰(zhàn)，在2013年時，京東、阿里發(fā)起價格戰(zhàn)，各方電商大佬正忙著打造購物節(jié)，跳樓價，剁手價的時候，而亞馬遜呢，沒有任何動作。

也許這種促銷手段在國際大公司看來過于低俗野蠻，然而適合中國當(dāng)時的國情。亞馬遜是一家重價值、重長期的體面的公司，然而，如果短期活不下去就沒有長期，如果長期活不下去就無所謂價值不價值、體面不體面。企業(yè)的目的不是體面地死去。

第二點：亞馬遜對中國團(tuán)隊沒有放權(quán)

去年在吳曉波的《十年二十人》節(jié)目中，京東CEO劉強東節(jié)目中坦言，亞馬遜在中國做不起來特別讓他覺得可惜。劉強東提到，當(dāng)年京東跟亞馬遜競爭的過程中，最核心的感覺就是亞馬遜對其中國團(tuán)隊缺乏信任。

亞馬遜中國的總經(jīng)理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生活過的外國人。劉強東打比方稱：

這就像士兵在前面打仗，連長說走之前我們一萬發(fā)子彈了，士兵打一槍就問子彈還夠不夠，再打一槍還給不給我子彈。這樣根本沒法打仗，中國區(qū)市場變化快，如果前線沒有大規(guī)模授權(quán)的話，是會出問題的。

最能體現(xiàn)這一點的就是亞馬遜中國幾乎不打廣告。

為什么不打？因為上面不準(zhǔn)打或不支持你打！

就在淘寶、京東等電商巨頭瘋狂打廣告的時候，亞馬遜始終有著“老僧入定”的定力堅決不打廣告，中途也有過改變，但很快就被改了回來，因為總部認(rèn)為這些廣告沒有實際效果，之后幾年都把中國區(qū)廣告當(dāng)作成本失控的案例在全球宣講批斗。

團(tuán)隊連執(zhí)行權(quán)都沒有，何談戰(zhàn)斗力？

就像劉強東說的那句話：

“如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？你可以問問漢華（王漢華，亞馬遜中國區(qū)首任總裁），他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”

第三點：本土化不充分

毛主席早就說過，我們做任何事，都要因事因地制宜，不能采用照搬照抄的模式。

但是呢，亞馬遜顯然不懂這種智慧，來到中國15年，亞馬遜中國的購物體驗仍然爛得不像話。

就比如說物流時間吧，在美國，客戶下單付款到收貨一般需要一周甚至半個月的時間，這對于中國用戶來說太漫長了。但亞馬遜中國不懂這些，來到中國后還是照搬美國模式，在上面買一本書你可能要等一周多時間才能拿得到。

另外，在網(wǎng)頁頁面設(shè)計上，亞馬遜中國也是完全照搬其在本國的設(shè)計模式，產(chǎn)品分類、產(chǎn)品檢索和頁面閱讀都不符合中國消費者的使用習(xí)慣。

而且在產(chǎn)品介紹上，亞馬遜產(chǎn)品的文字描述和圖片相對于本土電商都有種趕工做出來的感覺，而在文字排版和圖片設(shè)置等網(wǎng)頁美觀方面也無法和本土電商相提并論，這就使亞馬遜在消費者貨比三家的過程中不油然地處于劣勢。

相比之下，在人性化上國內(nèi)電商已走在國外電商前頭，不僅PC端上從挑選，到付款，再到送貨，一系列操作都比較流暢，使用手機APP的體驗也不錯，以至于一不小心就下單付款了，讓人產(chǎn)生想剁手的沖動。

如果要找一個這個現(xiàn)象背后的最深層次的根本原因的話，或許可以用“傲慢與偏見”這個詞組。

國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭的傲慢、對中國的偏見導(dǎo)致它們作出一系列的愚蠢決策，世上有兩樣?xùn)|西會讓智商瞬間下降，一是愛情，二是傲慢。

這一系列愚蠢決策中的第一個決策就是所有決策都收歸總部，中國公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。然后總部的所有決策根據(jù)美國的情況進(jìn)行，不考慮中國的實際情況，不因地制宜。亞馬遜收購卓越后全力以赴“去中國化”，試圖把這個公司變成一個“純粹的亞馬遜”，它做到了，然而它做到的那一天也是它退出中國的那一天。

二、退出中國的海外巨頭

除了亞馬遜在中國折戟沉沙之外，還有許多海外互聯(lián)網(wǎng)公司，倒在了這里。下面，小編也為大家盤點一下。

Uber

2013 年，Uber 進(jìn)軍中國。當(dāng)時的 Uber，已經(jīng)是美國排名第一的獨角獸公司。

當(dāng)時國內(nèi)的“網(wǎng)約車”市場還在起步階段，涌現(xiàn)出快的、滴滴、易到打車等平臺。為了避開與本土平臺的正面競爭，Uber 選擇用豪車來打高端市場。

很快，Uber 發(fā)現(xiàn)了問題：豪車太少，高端市場太局限。

被逼無奈的 Uber 只能降價進(jìn)入中端市場，與本土平臺“正面剛”。而那時，阿里投資的快的和騰訊領(lǐng)投的滴滴正在進(jìn)行“補貼大戰(zhàn)”。Uber 只好“適應(yīng)國情”，加入補貼戰(zhàn)。

然而，就在3年之后，Uber 的投資人看到 Uber 中國燒錢實在太厲害了（3 年燒了 20 億），最終出面推動滴滴和 Uber 的合并。

Uber退出中國市場，除了燒不起錢之外，還有一個最大的問題就是本土化改造失敗。

沒有客服電話，只可以通過郵件處理投訴問題，使得優(yōu)步中國一直被用戶和司機詬病。在中國，用戶已經(jīng)習(xí)慣了隨時能撥通客服電話，有人傾聽投訴、迅速處理問題。網(wǎng)友Eidosper曾抱怨：“優(yōu)步強調(diào)客戶不懂產(chǎn)品，那我只能說優(yōu)步不懂中國。

Ebay

不知道有多少人還記得，中國最早的電子交易平臺并不是淘寶，而是一個叫易趣的網(wǎng)站。2003年，美國在線交易平臺eBay以1.5億美元全資收購易趣，借以成立eBay易趣的方式進(jìn)軍中國市場。此時，易趣網(wǎng)已經(jīng)占到了中國電子交易市場的九成市場份額，而淘寶才剛成立一個月。

但是，隨著淘寶的上線，eBay易趣的市場份額開始一蹶不振，并在2005年被對手超過。那一年的市場報告顯示淘寶已經(jīng)占到了67%的市場份額，而eBay易趣的份額從90%墜落到29%。在進(jìn)入中國九年后，eBay在2012年宣布退出中國市場。

eBay的失敗主要原因在于其產(chǎn)品沒有很好的進(jìn)行產(chǎn)品本地化。和淘寶不同，eBay自始自終都沒有推出一個類似于阿里旺旺的軟件用于聯(lián)絡(luò)買賣雙方，而中國消費者素來有砍價的習(xí)慣，淘寶的這一個聯(lián)絡(luò)機制直接讓用戶把砍價的習(xí)慣帶到線上。較之eBay易趣，阿里旺旺的出現(xiàn)把每次生意的成交變成了社交互動，為用戶提供了無與倫比的用戶體驗。

雅虎中國

1998 年，雅虎進(jìn)入中國市場，當(dāng)時雅虎被稱為互聯(lián)網(wǎng)老大哥。很多公司比如谷歌、Facebook、搜狐等都想找機會抱大哥的大腿。

但是，來中國不久后，雅虎大哥表示玩不明白了，眼看著用戶都跑去了當(dāng)時中國的三大門戶網(wǎng)站新浪、搜狐、網(wǎng)易，因為這些網(wǎng)站的信息量比雅虎大多了。

然而雅虎大哥并沒有意識到問題的嚴(yán)重性，依舊很佛系，殊不知此時的三大門戶網(wǎng)站已經(jīng)在中國形成了三足鼎立的陣勢。

2004 年，雅虎中國的周鴻祎坐不住了，他想做一些個性化的改進(jìn)，但是雅虎是執(zhí)行總部統(tǒng)一制定的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。也就是說，他只能將這些想法匯報給總部，總部批準(zhǔn)后才會安排專門的人過來修改。

在當(dāng)時有個小插曲：周鴻祎本來想給雅虎的新產(chǎn)品“一搜”做產(chǎn)品推廣，找到當(dāng)時熱播的《開心辭典》，但是央視需要 500 萬的推廣費，周鴻祎跟總部申請但被拒絕了，原因是雅虎總部并不知道《開心辭典》是什么，也不知道王小丫是誰。

雅虎就這樣一直保持著傲慢的姿態(tài)。

2005年10月，阿里巴巴全資收購雅虎中國，獲得雅虎在中國大陸的品牌權(quán)和運營權(quán)，雅虎集團(tuán)以10億美元的價格取得了阿里巴巴集團(tuán)35%股份，以及阿里巴巴40%的收益權(quán)。

2013年9月1日，中國雅虎不再提供資訊及社區(qū)服務(wù)，至此，雅虎服務(wù)在中國大陸的痕跡抹去了。

2015年3月，搜索網(wǎng)站雅虎（Yahoo）為了削減成本，宣布公司將全面退出中國市場，關(guān)閉在中國的最后一個辦公室，約有350名員工將被遣散。

繼雅虎在2005年將中國業(yè)務(wù)賣給阿里巴巴集團(tuán)，北京全球研發(fā)中心是雅虎在中國的最后一個辦公室，而現(xiàn)在雅虎也將關(guān)閉這僅剩的業(yè)務(wù)，預(yù)計約350名員工將受影響。

雅虎中國的沒落，與楊致遠(yuǎn)有著密不可分的關(guān)系。比如中文雅虎進(jìn)入內(nèi)地較早，卻沒有及時地本地化，等到新浪等勢頭反超后才有所行動已經(jīng)晚了。

MSN

2005年，MSN進(jìn)入中國，MSN全球占有率最高的即時通訊類軟件，但與全球占有率相反的是，MSN在中國市場的占有率卻一直徘徊不前。

MSN 和雅虎一樣，都是由總部統(tǒng)一制定政策再執(zhí)行，這樣的結(jié)果就是，決策效率低下，非常不注重用戶體驗，在和 QQ 的競爭過程中，MSN 始終沒有長進(jìn)，傳文件老掉線，群功能死板沒人用，就連上傳個自定義表情也非常麻煩……

隨著 QQ 不斷新增功能，MSN 的實用性上越來越不如 QQ。

2012 年，MSN 在中國的市場份額已經(jīng)不足 5%。

2013 年 4 月 8 日，微軟宣布關(guān)閉 MSN Messenger 除中國地區(qū)之外的服務(wù)，而那時 QQ 的月活躍用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了 8 億，微信的活躍用戶也達(dá)到了 3.55 億。

2014年3月，微軟正式宣布關(guān)閉MSN軟件，并將MSN的1億多名用戶整合到Skype的網(wǎng)絡(luò)中去。

2014年10月31日，MSN服務(wù)正式關(guān)閉。

結(jié)語：

這些海外巨頭公司，大多數(shù)都曾雄赳赳，氣昂昂地來到中國，漸漸走向沒落，后來不得不退出中國市場。

他們失敗的原因有很多，但總體來說就只有一條，那就是從用戶出發(fā)，理解用戶，比用戶更快一步。

對于淘寶的成功，馬云曾經(jīng)說：“淘寶的生存和成長不是因為免費的服務(wù)。一拍也免費，但他們比淘寶差很多。淘寶更注重用戶體驗，所以淘寶比易趣更像中國的eBay。”

所以說，中國企業(yè)家走出去開拓海外市場的時候，也要吸取這個教訓(xùn)。世上沒有神，如果有的話就是顧客，神一樣存在的企業(yè)是因為抓住了顧客這個神，才像神一樣存在的，一旦抓不住就從神壇跌落了，有時跌落的姿勢很難看。

然而已經(jīng)成為神一樣存在的企業(yè)家很難克服傲慢與偏見，所以往往避免不了跌落的命運，與其說是被趕超他的落后弱小者推倒的，不如說是他自己跌落的。

不管怎么樣，這就是自然規(guī)律，反者道之動，弱者道之用。

綜合自觀察者網(wǎng)、 秦朔朋友圈、搜狐推舟、創(chuàng)業(yè)邦