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華為制造部總裁專訪：自我批判很好，但是知行合一好難！

點(diǎn)擊：  作者：田濤、李建國(guó)    來(lái)源：藍(lán)血研究 微信號(hào)  發(fā)布時(shí)間:2021-05-11 12:15:29

 

本文節(jié)選自《華為訪談錄》中，田濤于2013年11月3日對(duì)話華為制造部總裁李建國(guó)的實(shí)錄。以一位在華為工作20多年的高管視角，講述了華為制造的變化、質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、員工發(fā)展機(jī)制和華為自我批判價(jià)值觀的落地與影響……

 

被訪談人：李建國(guó) 1993年加入華為，現(xiàn)任華為制造部總裁

訪談人：田濤 著名管理學(xué)家、華為公司高級(jí)顧問(wèn)

 

01

 

田濤：今天想和你交流交流，什么都可以講，尤其是制造這一塊，華為制造這些年變化很大。

 

李建國(guó)：偉大的公司，往往有偉大的平臺(tái)。以前我們的制造平臺(tái)是分散的，客戶說(shuō)我們是home（家庭作坊）式作業(yè)，后來(lái)是normal（標(biāo)準(zhǔn)）式的，現(xiàn)在正在automatic/intelligent（自動(dòng)化/智能化）演進(jìn)。

 

共享平臺(tái)的一個(gè)好處就是可以繼承和發(fā)展，避免游擊隊(duì)作風(fēng)。游擊隊(duì)和正規(guī)軍是不同的。正規(guī)軍里每個(gè)人的智慧都在不斷地提升、平臺(tái)性地提升；游擊隊(duì)搞一萬(wàn)年還是游擊隊(duì)，就是一個(gè)小山頭。正規(guī)軍有一個(gè)平臺(tái)，撒一層土，夯實(shí)，再撒一層土，再夯實(shí)。

 

我理解“土”就是最佳實(shí)踐，夯實(shí)了就是把它固化了，形成流程；再不斷地改善和夯實(shí)，就成為堤壩，成為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

我們一萬(wàn)多人的智慧每年都在制造這個(gè)平臺(tái)上積累，制造技術(shù)、管理和流程等都在整體發(fā)展和提升，也在不斷IT化（信息化）。涉及物理層的、中底層的、與產(chǎn)品打交道的，由MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）管理，公司流程IT管架構(gòu)。

 

田濤：這樣的變化是怎么產(chǎn)生的？

 

李建國(guó)：我最近寫了一篇文章《了解人性，才能更好地管理人》，落腳點(diǎn)就是開放合作、兼收并蓄，就像《寬容》這本書的作者、美國(guó)人文歷史學(xué)家房龍說(shuō)的，當(dāng)不同種族、不同信仰、不同膚色的人在一起和睦相處，文明就產(chǎn)生了。

 

我讀世界三大兵書——中國(guó)的《孫子兵法》、日本的《五輪書》、德國(guó)的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，《五輪書》是日本第一劍客宮本武藏寫的，里面講舞劍的時(shí)候手腕怎么用力，眼睛怎么看，意念怎么想，在關(guān)鍵的時(shí)候大吼一聲，嚇對(duì)手一跳，手起刀落，是很精細(xì)的操作指導(dǎo)；《戰(zhàn)爭(zhēng)論》里面講先炮兵轟，再騎兵沖，再步兵上，這就是按流程作業(yè)；《孫子兵法》提出“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，包括了很高深的戰(zhàn)略智慧。三大兵書反映出三個(gè)民族不同的文化特點(diǎn)和民族性格，從兵書可以看到制造的“道”。

 

日本、德國(guó)的制造很厲害，它們的兵書體現(xiàn)了精細(xì)化、流程化。美國(guó)人的系統(tǒng)思維強(qiáng)，先有整體架構(gòu)，然后是拿來(lái)主義，吸收、整合和創(chuàng)新，全世界所有的成果都為他們所用。

 

比如日本人、德國(guó)人把照相機(jī)做得很精細(xì)，芬蘭人把手機(jī)做得很標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)人全收了，做成智能手機(jī)，創(chuàng)造了奇跡。我們要將這些優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，如果我們有了老祖宗兼收并蓄的智慧、日本的精細(xì)化、德國(guó)的流程化和美國(guó)的系統(tǒng)創(chuàng)新思維，我們就戰(zhàn)無(wú)不勝了。

 

我們制造部堅(jiān)持，什么人的東西好，就學(xué)習(xí)、引入、消化、吸收，德國(guó)、日本、美國(guó)和韓國(guó)的好東西都為我們所用。日本的精益生產(chǎn)好，我們就請(qǐng)豐田的退休董事做顧問(wèn)，豐田及其協(xié)力企業(yè)的退休董事好幾個(gè)現(xiàn)在都在我們這兒，每年還在換，一般有3-4位老先生。

 

德國(guó)的質(zhì)量管理和自動(dòng)化好，我們請(qǐng)德國(guó)弗勞恩霍夫制造技術(shù)研究所的院士及其專家團(tuán)隊(duì)做廠房工藝設(shè)計(jì)和自動(dòng)化的顧問(wèn)，請(qǐng)西門子管理學(xué)院幫助推行六西格瑪全面質(zhì)量管理。安全生產(chǎn)也很重要，杜邦公司安全生產(chǎn)管理做得最好，我們就請(qǐng)杜邦的老師做顧問(wèn)，請(qǐng)一個(gè)人就行，挺好的。

 

田濤：質(zhì)量改進(jìn)主要靠什么？

 

李建國(guó)：靠QCC（Quality Control Circle，品管圈）、合理化建議、六西格瑪全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)以及一萬(wàn)多人天天做改善、做自我批判。自我批判要有行動(dòng)，知行合一。我們把每天的改善當(dāng)作自我批判，日常改善的同時(shí)也有突破性改善，兩者相結(jié)合，就像散步和大運(yùn)動(dòng)量跑步出汗相結(jié)合。

 

原來(lái)我們做QCC、合理化建議等小改進(jìn)，最后發(fā)現(xiàn)改到一定程度，質(zhì)量還是提不上去，直通率到百分之八九十就提不上去了，然后推行六西格瑪全面質(zhì)量管理，直通率達(dá)到了95%。生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題大大減少，但一出質(zhì)量問(wèn)題，故障品的批量很大。最后發(fā)現(xiàn)是生產(chǎn)模式有問(wèn)題，落后的生產(chǎn)模式?jīng)Q定了會(huì)出大批量問(wèn)題，一起批量問(wèn)題就是幾千甚至上萬(wàn)塊的單板故障。

 

從歷史演進(jìn)看，制造的方式是從手工勞動(dòng)到作坊、批量生產(chǎn)，再到精益生產(chǎn)。所以我們開始推行精益生產(chǎn)，檢一個(gè)、裝一個(gè)、測(cè)一個(gè)、包一個(gè)，按節(jié)拍拉式一個(gè)流生產(chǎn)，一起質(zhì)量問(wèn)題就一塊或幾塊單板出現(xiàn)故障，這樣就解決了大批量的質(zhì)量問(wèn)題，并將生產(chǎn)周期縮短了90%。

 

未來(lái)的生產(chǎn)方式就是精益生產(chǎn)基礎(chǔ)上的自動(dòng)化、數(shù)字化、智能制造。智能化就是“如虎添翼”，“虎”就是精益生產(chǎn)，是基礎(chǔ)，“翼”就是自動(dòng)化、數(shù)字化、智能制造。基礎(chǔ)的東西還是精益生產(chǎn)和工業(yè)工程，標(biāo)準(zhǔn)化都沒(méi)有搞好怎么可能實(shí)現(xiàn)智能化？改善是一步一步的，沒(méi)有QCC就沒(méi)有全面質(zhì)量管理，沒(méi)有全面質(zhì)量管理就沒(méi)有精益生產(chǎn)，沒(méi)有精益生產(chǎn)就沒(méi)有智能化，到了一定程度就知道該干什么了。

 

田濤：六西格瑪最早是向哪家開始學(xué)的？

 

李建國(guó)：我們最早學(xué)的是西門子，西門子賣給我們SMT（表面貼裝技術(shù)）設(shè)備，先教我們換線，后來(lái)我們又聘請(qǐng)西門子管理學(xué)院的老師，教我們六西格瑪全面質(zhì)量管理。

 

02

 

田濤：我看你博覽群書，這個(gè)習(xí)慣是怎么養(yǎng)成的？

 

李建國(guó)：我小時(shí)候在農(nóng)村，農(nóng)村也沒(méi)什么娛樂(lè)，一個(gè)是晚上聽說(shuō)書，再一個(gè)就是自己讀書。我大哥有些文化，當(dāng)過(guò)海軍航空兵飛機(jī)儀表師，收集了一些書；三哥是大隊(duì)團(tuán)支書，也有一些書；叔輩和祖輩里有讀書的人，也留下了一些書，盡管我父親不識(shí)字，但因他排行老大，這些書就集中在我家了。

 

我小學(xué)的時(shí)候，就坐在閣樓的亮瓦下，把一兩箱書都讀完了，包括《水滸傳》《西游記》《說(shuō)岳全傳》《英烈傳》《紅樓夢(mèng)》《毛澤東選集》《魯迅全集》《清江壯歌》《十萬(wàn)個(gè)為什么》等，還有《十月》和《人民文學(xué)》雜志，《金剛經(jīng)》也看過(guò)，雖然沒(méi)看懂。讀書是從小培養(yǎng)的。

 

田濤：你學(xué)什么專業(yè)的？

 

李建國(guó)：本科讀的理科，物理專業(yè)，研究生讀的是工科，自動(dòng)化儀表與裝置專業(yè)。

 

……

 

我發(fā)現(xiàn)，做事善始善終很難，做大事善始善終更難，任總也說(shuō)曇花一現(xiàn)的英雄很多。我在制造這個(gè)領(lǐng)域做了很長(zhǎng)時(shí)間，做生產(chǎn)也要悟道，我們的道場(chǎng)就在生產(chǎn)一線。把華為制造做好，做到ICT（信息通信技術(shù)）行業(yè)的“豐田”我們還是有信心的。

 

1997年，我有幸給任總做了4個(gè)月秘書，我原以為任總天天看的書是企業(yè)經(jīng)營(yíng)類的，但他看的是講“兩彈一星”如何在艱苦環(huán)境下研制出來(lái)的書，以及《胡耀邦與平反冤假錯(cuò)案》等書籍，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接關(guān)系，可能是功夫在詩(shī)外吧。我還偷偷拿了一張任總的照片，他自己還不知道，我真的很敬仰他。

 

田濤：你給任總做秘書，近距離地看他這個(gè)人，你有什么特別的感受？

 

李建國(guó)：那時(shí)任總做得最多的事就是起草任命，再就是策劃一些大事。我很幸運(yùn)，《基本法》修訂我也參與了，我?guī)退牧藥讉€(gè)字，被他批評(píng)了一下：“我沒(méi)讓你改，只讓你改一下標(biāo)點(diǎn)符號(hào)。這些字一字千金，怎么能改？”

 

田濤：任總為什么找你做秘書？

 

李建國(guó)：那時(shí)公司缺干部，主要是培養(yǎng)吧，也是考察，看這個(gè)人行不行，兩方面都有。

 

田濤：你們?cè)谶@4個(gè)月有沒(méi)有什么沖突？舉個(gè)例子。

 

李建國(guó)：一個(gè)是《基本法》，我改了幾個(gè)字，我認(rèn)為寫得不夠符合科學(xué)。還有一件事，有一個(gè)紀(jì)要的描述我認(rèn)為不合適，給任總提了，當(dāng)時(shí)他沒(méi)有改，我就沒(méi)有再堅(jiān)持，可能是我說(shuō)話方式不對(duì)，事后任總也改了。

 

田濤：你覺(jué)得他能接納不同意見嗎？

 

李建國(guó)：能夠接納不同意見，但是要有合適的方式去表達(dá)，他是個(gè)了不起的人，但他也是一個(gè)平凡人。

 

我與任總單獨(dú)交流很少，在公司工作20年，就今年春節(jié)我給任總發(fā)了一個(gè)短信，給他拜年，衷心感謝他多年的信任，他也回了信息。這也是我到供應(yīng)鏈制造體系后第一次主動(dòng)跟任總交流，工作上的交流每過(guò)幾年會(huì)有一兩次。

 

田濤：他是否知道你有如此驚人的閱讀量？

 

李建國(guó)：應(yīng)該不知道。我認(rèn)為作為管理者，要不斷地改善工作，就要有大格局、開闊的視野和豐富的思想，就需要有足夠的閱讀量。

 

田濤：你離開后從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)找他，他也沒(méi)有主動(dòng)找你？

 

李建國(guó)：沒(méi)有。就是有一次，任總召集供應(yīng)鏈開會(huì)，好像說(shuō)我阻礙公司前進(jìn)了，我說(shuō)我沒(méi)有，我在持續(xù)改進(jìn)、推行精益生產(chǎn)。后來(lái)聽上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)告說(shuō)任總也肯定我是有進(jìn)步的。

 

過(guò)了一段時(shí)間公司準(zhǔn)備安排我換崗位，到中央研發(fā)部從事工程工藝研發(fā)管理工作，他就帶信兒說(shuō)我是長(zhǎng)期、一貫對(duì)公司忠誠(chéng)的，我覺(jué)得任總和公司一直是信任我的。

 

03

 

田濤：我看你的履歷，這么多年，你一直都在制造、供應(yīng)鏈相關(guān)領(lǐng)域？

 

李建國(guó)：我剛進(jìn)公司的時(shí)候，在研發(fā)部門做過(guò)兩年08萬(wàn)門機(jī)的硬件開發(fā)，也開過(guò)試驗(yàn)局，還負(fù)責(zé)過(guò)中試。1994年年底，我作為項(xiàng)目經(jīng)理在湖南郴州負(fù)責(zé)開08萬(wàn)門機(jī)第二個(gè)試驗(yàn)局，在裝機(jī)現(xiàn)場(chǎng)待了40天。還在華為電氣工作過(guò)兩年，被任命為常務(wù)副總裁，管理運(yùn)作與交付所有的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、訂單管理、采購(gòu)、制造、質(zhì)量、流程IT等業(yè)務(wù)，得到了全面的鍛煉。

 

田濤：講下華為電氣這段的經(jīng)歷吧，你印象比較深刻的事情。

 

李建國(guó)：這是做秘書之后去的。

 

田濤：做了4個(gè)月秘書之后，職位高了，說(shuō)明你是考核通過(guò)了，被認(rèn)可了。

 

李建國(guó)：我在華為電氣負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈和生產(chǎn)，陳珠芳老師去看了，說(shuō)我干得還可以，盡管電源產(chǎn)品的制造，和現(xiàn)在的終端制造一樣，都是白手起家，但是做得很好，而且發(fā)展很快。

 

我加入華為電氣時(shí)供應(yīng)鏈制造系統(tǒng)的人很少，只有一個(gè)工程師、一個(gè)技術(shù)員、幾個(gè)干部和三四百名工人，我在不到一年的時(shí)間里把它發(fā)展起來(lái)了。華為電氣的中試部是以制造的生產(chǎn)工程部為基礎(chǔ)建立的，公司的中試部也是張中石老先生和我一起組建的。張中石老先生是經(jīng)理，我是副經(jīng)理。

 

田濤：中試有一段時(shí)間和研發(fā)是并列的，是吧？

 

李建國(guó)：是的。在華為電氣的時(shí)候，當(dāng)時(shí)就請(qǐng)了很多外資廠的人，業(yè)務(wù)馬上就做起來(lái)了，質(zhì)量有改觀了。我知道我不行，但我知道誰(shuí)行。

 

當(dāng)時(shí)任總讓我搞中試，其實(shí)就是做篩子管質(zhì)量。因?yàn)閷?duì)質(zhì)量很重視，我在生產(chǎn)管理上一貫把質(zhì)量放在第一位。為了質(zhì)量，與周邊有些同事產(chǎn)生了沖突，但是我堅(jiān)持下來(lái)了。

 

堅(jiān)持一個(gè)東西，剛開始可能不會(huì)被別人認(rèn)可，但是最后會(huì)得到認(rèn)可。包括推行精益生產(chǎn)，有些人可能不理解你，理解你的人會(huì)認(rèn)為你是對(duì)的、先進(jìn)的。你要公司所有人理解你也是很難的，但是一如既往地做，有效果了就不需要去解釋了。

 

要做正確的事情，不能做到每個(gè)人都對(duì)你滿意，有時(shí)候也會(huì)遇到挫折，也會(huì)苦惱。現(xiàn)在看來(lái)，是個(gè)人同理心不夠的問(wèn)題，為什么不能寬容些呢？比如你是搞生產(chǎn)的，有問(wèn)題時(shí)停線是天經(jīng)地義的，但對(duì)周邊有些兄弟來(lái)說(shuō)，那是不可理解的，線停了怎么滿足客戶需求？你應(yīng)該邊分析邊生產(chǎn)。

 

所以要用包容心、同理心去對(duì)待別人，這些都是可以化解的，溝通永遠(yuǎn)是不夠的。

 

我從任總那里得到最大的收獲是自我批判，也是我在華為最大的收獲，任總不自私，從他那兒學(xué)到了很多東西，很感謝。

 

我是一個(gè)很有激情的人，做事有激情，但是最近我反省了，表?yè)P(yáng)人要情緒高漲，批評(píng)人的時(shí)候情緒不能那么高，要平和、講究方式。

 

田濤：我們這是第二次見面，你始終是一個(gè)激情洋溢的人。你為什么能在一個(gè)崗位上待這么久還持續(xù)保持這種狀態(tài)？

 

李建國(guó)：我開始并不喜歡這個(gè)崗位。上研究生之前覺(jué)得學(xué)物理可能做不出大成就，家里也比較困難，搞工程技術(shù)可能會(huì)好一點(diǎn)。

 

當(dāng)時(shí)我認(rèn)識(shí)到計(jì)算機(jī)是一個(gè)方向，計(jì)算機(jī)原理和編程方面也有學(xué)過(guò)，在一門計(jì)算機(jī)課程考試中我得了滿分，老師對(duì)我說(shuō)其中有30%是清華大學(xué)的研究生入學(xué)考試題。我想我不考清華大學(xué)，考華中理工大學(xué)吧，華中理工大學(xué)也是我夢(mèng)想的大學(xué)。

 

我本科讀的是師范學(xué)院，文、理、藝術(shù)科都有，畢業(yè)后留校教書，同事中怪才很多，甚至有人能把《資治通鑒》《史記》背得很熟，我在那里進(jìn)一步受到了人文的熏陶。

 

為什么這么堅(jiān)定呢？我從小受到熏陶，受到金戈鐵馬、建功立業(yè)這些啟蒙東西的影響，中國(guó)知識(shí)分子可能都有這樣的情結(jié)，想成就一番事業(yè)，有夢(mèng)想、有追求、有情懷。我自認(rèn)為我本質(zhì)上是一個(gè)知識(shí)分子。

 

04

 

田濤：和日本合作是公司的意思還是你自己的主意？

 

李建國(guó)：是我主動(dòng)找日本豐田顧問(wèn)合作，并得到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。1995年任總準(zhǔn)備安排我去管生產(chǎn)，我找過(guò)任總兩次，說(shuō)想繼續(xù)鉆研技術(shù)，我研究生期間學(xué)得還可以，是自動(dòng)化系和計(jì)算機(jī)系聯(lián)合培養(yǎng)的，畢業(yè)的時(shí)候得了優(yōu)秀畢業(yè)論文獎(jiǎng)，答辯成績(jī)是兩個(gè)系的第一名，并被免試推薦博士，因覺(jué)得家里經(jīng)濟(jì)條件差，加上曾經(jīng)生過(guò)病，就放棄了。所以我是有自信的，自信來(lái)源于每次奮斗之后都有回報(bào)。

 

進(jìn)了華為后，我想做些技術(shù)工作。1994年年底，在研發(fā)部我負(fù)責(zé)準(zhǔn)備當(dāng)時(shí)的北京國(guó)際通信展，從設(shè)計(jì)原理圖到展品出來(lái)，僅用了一個(gè)月的時(shí)間，搞得挺好。結(jié)果任總一看，就認(rèn)定我可以做生產(chǎn)，都是因?yàn)槲?span lang="EN-US">“太認(rèn)真”。

 

第二次我又找他說(shuō)想繼續(xù)做技術(shù)，他說(shuō)給我升官，要任命我做經(jīng)理。我說(shuō)：“我不想做經(jīng)理，想把技術(shù)搞好，做經(jīng)理也要有點(diǎn)技術(shù)的，我技術(shù)還不精啊。”他說(shuō)：“讓你做管理是看得起你，搞技術(shù)是和物打交道，搞管理是和人打交道，你的綜合能力會(huì)得到提升的。”

 

但是我當(dāng)時(shí)還沒(méi)有感覺(jué)，一門心思想做技術(shù)。結(jié)果去了之后，任命是經(jīng)理，實(shí)際就是管理幾個(gè)工人，算是個(gè)工段長(zhǎng)，心態(tài)開始有點(diǎn)不好，但我的個(gè)性是要做就做到最好。

 

當(dāng)時(shí)，日本生產(chǎn)做得是全球最好的。還有5S、QCC和TQM（全面質(zhì)量管理），對(duì)質(zhì)量提升和現(xiàn)場(chǎng)管理非常有效。我隨公司質(zhì)量考察團(tuán)去日本進(jìn)行了考察，對(duì)精益生產(chǎn)也有了了解，回來(lái)后自己搞了一些精益改進(jìn)。

 

從2005年開始，我們請(qǐng)了幾個(gè)日本豐田退休的董事做顧問(wèn)，其中有一位老先生叫增崗范夫，曾任豐田發(fā)動(dòng)機(jī)工廠廠長(zhǎng)，我問(wèn)他為什么來(lái)指導(dǎo)我們，他說(shuō)：“精益生產(chǎn)絕對(duì)是好東西，是寶貴財(cái)富，如果我不傳給你們，我死了帶到土里就浪費(fèi)了，我要貢獻(xiàn)出來(lái)。”他很認(rèn)真，境界很高，我經(jīng)常號(hào)召大家向他學(xué)習(xí)。他也很希望我們成功，說(shuō)畫龍點(diǎn)睛的“睛”就是精益生產(chǎn)。

 

田濤：你應(yīng)該去過(guò)日本很多次了，華為和日本一些大企業(yè)相比，處在什么樣的水準(zhǔn)？

 

李建國(guó)：我去日本企業(yè)和工廠考察過(guò)多次，豐田去了兩次，華為制造跟豐田比差得比較多，跟那些中小企業(yè)比還是好的，跟其他大企業(yè)差距不大，但比它們有活力。我們往往容易大而化之，缺少踐行，在知行合一、管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化方面差一些，缺少精益求精的態(tài)度。

 

我對(duì)制造總裁崗位總結(jié)了幾點(diǎn)：一是“大志小行”，“大志”就是志向要遠(yuǎn)大，華為制造業(yè)務(wù)要成為ICT行業(yè)的“豐田”，要成為制造業(yè)的標(biāo)桿；“小行”就是要在關(guān)鍵的小事上做好，比如關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)、生產(chǎn)安全和消防安全、員工關(guān)系。

 

二是“知行合一”，我堅(jiān)持每個(gè)星期都去一次生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（含外包廠現(xiàn)場(chǎng)），每個(gè)月親自召開一次質(zhì)量會(huì)議，14年從來(lái)沒(méi)有松懈過(guò)，始終都是親自抓質(zhì)量。

 

三是“靜水潛流，持續(xù)改進(jìn)”，把華為核心價(jià)值觀中的自我批判，在制造部詮釋為推行全員持續(xù)改進(jìn)，每天都要比前一天做得更好。

 

05

 

田濤：講講你對(duì)自我批判的認(rèn)識(shí)吧。有些什么批判方式？

 

李建國(guó)：自我批判要隨時(shí)隨地，為了達(dá)成工作目標(biāo)，自己要不斷進(jìn)行調(diào)整。

 

比如今年上半年我們和消費(fèi)者BG一起搞質(zhì)量，在質(zhì)量問(wèn)題上有些爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)時(shí)P6手機(jī)出了質(zhì)量問(wèn)題，大家吵得很厲害，我就跟每個(gè)部門單獨(dú)溝通，效果很好。但是過(guò)了幾天，有個(gè)兄弟跳出來(lái)對(duì)前期達(dá)成的共識(shí)又有意見，當(dāng)時(shí)我就很生氣。之前我還反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)溝通永遠(yuǎn)是不夠的，結(jié)果他一說(shuō)，我又生氣了，火比較大，聲音比較高，但沒(méi)有罵人，作為高級(jí)干部這樣還是不太好。既然認(rèn)識(shí)到溝通永遠(yuǎn)不夠，為什么反彈那么大？

 

自我批判很好，但是知行合一很難，后來(lái)我又找下屬和他溝通，也準(zhǔn)備找時(shí)間再與他單獨(dú)溝通。華為的自我批判是一個(gè)強(qiáng)大的場(chǎng)，身處其中就不得不自我批判，不能自我批判的人是不能長(zhǎng)期做干部的。

 

田濤：協(xié)同部門之間是內(nèi)部客戶關(guān)系，你們班子內(nèi)部的自我批判是怎么搞的？

 

李建國(guó)：內(nèi)部隨時(shí)隨地搞，開會(huì)的時(shí)候就會(huì)自我批評(píng)，把我的感受說(shuō)出來(lái)。比如，有個(gè)兄弟很直，搞精益生產(chǎn)很好，但是有時(shí)候太直接了，雖沒(méi)有惡意，但也會(huì)傷害別人的自尊心。人都是希望得到認(rèn)可的，總是太直接批評(píng)別人，不利于人家心悅誠(chéng)服地接受。后面我和他交流，說(shuō)他只顧做事、不關(guān)注別人的感受，要學(xué)會(huì)表?yè)P(yáng)別人，批評(píng)別人也要講點(diǎn)方式，工作氛圍也很重要。

 

有問(wèn)題我會(huì)隨時(shí)提出來(lái)，隨時(shí)自我批判，所以我和他們之間沒(méi)有太大問(wèn)題。對(duì)我來(lái)說(shuō)，出了問(wèn)題，大家一起解決就好，客戶滿意了，然后再檢討一下，更多的是信任。我管理制造這么多年，質(zhì)量沒(méi)有出過(guò)太大問(wèn)題，應(yīng)該說(shuō)做到了對(duì)出廠質(zhì)量的把關(guān)，公司是認(rèn)可的，也沒(méi)怎么因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題處理人。但是，對(duì)不負(fù)責(zé)的、瀆職的、反復(fù)犯同樣錯(cuò)誤的人，要處理，對(duì)在安全方面出問(wèn)題的，我也會(huì)很嚴(yán)厲地處理。

 

有個(gè)員工因?yàn)檫`反了安全規(guī)定，要被開除，他來(lái)找我，我說(shuō)：“你要感謝我。”他問(wèn)：“我為什么感謝你？”我說(shuō)：“你這次如果撞死人就不得了了，這次被開除了，你以后一定會(huì)小心，走路小心些，開車也會(huì)小心。你會(huì)長(zhǎng)命百歲，會(huì)感謝我的。”在這個(gè)問(wèn)題上我不會(huì)有半點(diǎn)含糊，因?yàn)槿说纳遣粫?huì)有第二次的。

 

田濤：現(xiàn)在班子里有幾個(gè)人？民主生活會(huì)多久開一次？

 

李建國(guó)：9個(gè)人，加上我10個(gè)人。今年已經(jīng)開過(guò)一次了，但不是公司要求的。上半年剛接管終端制造有點(diǎn)緊張，壓力比較大。剛接過(guò)來(lái)時(shí)，公司給了100多個(gè)專業(yè)人員，90億美元的量，我們通過(guò)制造平臺(tái)也把它搞定了，但很緊張。我們除了批判自己，沒(méi)有其他辦法。針對(duì)終端制造業(yè)務(wù)沒(méi)做好的地方，有些人找了很多理由，我說(shuō)不能那樣解釋，要批判自己，會(huì)上大家都是自我反省。

 

田濤：是要求人人都要自我批評(píng)，還是自己想說(shuō)就說(shuō)？

 

李建國(guó)：有問(wèn)題人人都要自我批判，平時(shí)就鼓勵(lì)大家自己反省，這已經(jīng)形成氛圍了。這次一個(gè)日本客戶的質(zhì)量問(wèn)題，是我組織處理的，是之前遺留下來(lái)的，我們接過(guò)來(lái)之后對(duì)問(wèn)題處理得還是比較好的，客戶也是滿意的。

 

我認(rèn)為我們要反省低級(jí)錯(cuò)誤后的高級(jí)問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到重要性以后，是否形成了設(shè)計(jì)基線？有沒(méi)有制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和控制重點(diǎn)？生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有沒(méi)有重點(diǎn)管控和過(guò)程防呆？執(zhí)行如何？這些就是低級(jí)錯(cuò)誤后的高級(jí)問(wèn)題。膠片還沒(méi)講完，客戶的高級(jí)副總裁馬上起身說(shuō)很好，終于達(dá)成共識(shí)了。認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤之后，肯定是有方法解決的。

 

質(zhì)量管理體系就是一個(gè)自我批判的體系，質(zhì)量管理就是減少不良、提升品質(zhì)，品質(zhì)就是品牌。從這個(gè)方面講，我們?nèi)A為制造體系是有品牌的，我們始終認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的重要性，任總也是一貫要求重視產(chǎn)品質(zhì)量。任總對(duì)制造的定位就是簡(jiǎn)單的一句話：對(duì)出廠質(zhì)量負(fù)責(zé)。雖然這么多年任總和我面對(duì)面交流較少，但我們做的事情他都是知道的。

 

田濤：這么多年來(lái)，你應(yīng)該受到了很多委屈，受到委屈你是怎么面對(duì)的？

 

李建國(guó)：挫折，只要沒(méi)把你弄死，它就是寶貴財(cái)富，讓你功力大增，內(nèi)心強(qiáng)大，越戰(zhàn)越勇。

 

田濤：華為很多人受過(guò)委屈，最后都扛下來(lái)了，受不了的也都離開了。

 

李建國(guó)：我覺(jué)得挫折是好的，在一個(gè)位子上干了十幾年，要感謝這個(gè)。天天盯的是別人的毛病，總不檢討自己是不行的。最近我又有點(diǎn)升華了，在跟人的關(guān)系方面，如果和誰(shuí)關(guān)系不太和諧，我會(huì)反省自己，覺(jué)得還是自己做得不夠，還不夠大氣。

 

華為從長(zhǎng)期看對(duì)人的評(píng)價(jià)是公正的，這是一種無(wú)形的力量，是華為核心價(jià)值觀的“以?shī)^斗者為本”的具體體現(xiàn)，是華為體制的力量。當(dāng)然從短期看不可能都做到那么公平，絕對(duì)的公正在這個(gè)世界上是沒(méi)有的。你可能不經(jīng)常見到任總，但通過(guò)這個(gè)體制，他能夠公正地評(píng)價(jià)你。

 

任總曾對(duì)我們講，“你進(jìn)步了我不見得都知道，你就請(qǐng)自己吃碗炒粉吧”。這些也是我能夠在華為安心干20年，在供應(yīng)鏈和制造干了16年工作的緣由。

 

田濤：你的基層民主生活會(huì)是每個(gè)月一次嗎？

 

李建國(guó)：是的，固定的。要求各層各級(jí)的管理者每個(gè)月或每個(gè)星期都要開基層員工民主生活會(huì)，大家有意見可以和管理層溝通，這樣我們可以聽到基層員工的意見。

 

制造部層面每月一次，每次派一名ST（辦公會(huì)議）成員主持會(huì)議。原來(lái)制造業(yè)務(wù)規(guī)模不大時(shí)是一個(gè)星期安排一個(gè)經(jīng)理主持開一次基層員工民主生活會(huì)，請(qǐng)基層員工給我們提意見和期望，但現(xiàn)在這樣做不行，太多了，就一個(gè)月一次了。

 

還有員工管理葡萄圖，每天對(duì)員工做得好的要表?yè)P(yáng)，做得不好的也要寫出來(lái)予以提醒，把自我批判融入每個(gè)人每一天的工作中，及時(shí)改進(jìn)。等到積重難返的時(shí)候再批評(píng)處理，既不容易讓人接受，也收不到好的效果。

 

田濤：能否給我一張葡萄圖的照片？

 

李建國(guó)：可以的。

 

06

 

田濤：現(xiàn)在大多數(shù)員工都是高中畢業(yè)的吧？

 

李建國(guó)：大多數(shù)是高中生、大專生，不太復(fù)雜的崗位也有少數(shù)初中學(xué)歷的。

 

田濤：這些人過(guò)去都沒(méi)有在大工業(yè)流水線上作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，你怎么讓他們成為流水線上合格的技術(shù)工人？

 

李建國(guó)：進(jìn)公司的時(shí)候是有引導(dǎo)培訓(xùn)的，還有師傅帶，師傅教得好還有獎(jiǎng)勵(lì)。

 

田濤：這種方式是從哪里學(xué)的？包括師傅帶徒弟。

 

李建國(guó)：這個(gè)說(shuō)不清楚是從哪個(gè)公司學(xué)的，所有好的都學(xué)，我們甚至到一家規(guī)模不大的外協(xié)廠也能學(xué)一點(diǎn)。

 

田濤：新員工需要培訓(xùn)多久？

 

李建國(guó)：培訓(xùn)周期還是比較短的，我認(rèn)為這不太合適，下一步還是要增加培訓(xùn)時(shí)間。

 

田濤：我原來(lái)沒(méi)看過(guò)華為的制造線，看過(guò)富士康的制造線，我覺(jué)得培訓(xùn)周期短就上流水線可以理解，但是怎么把以前那種散漫的人變?yōu)榱魉€上的螺絲釘呢？

 

李建國(guó)：不是一批一批的，是逐步漸進(jìn)的，還有師傅可以帶1-3個(gè)月，難的、復(fù)雜的可以久一點(diǎn)。

 

田濤：嚴(yán)格講就是把一個(gè)農(nóng)民變成了一個(gè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人，只有中國(guó)才有這樣的奇跡，你有沒(méi)有從大的背景上思考過(guò)原因？

 

李建國(guó)：中國(guó)人從傳統(tǒng)上還是服從上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)的，是善良和大團(tuán)結(jié)的。我們的基礎(chǔ)教育也可以，但在技能教育方面差一點(diǎn)，我們的技能培訓(xùn)不是一周能完成的，師傅帶徒弟的方法是很好的。

 

田濤：你覺(jué)得這和國(guó)內(nèi)其他制造企業(yè)的區(qū)別是什么？

 

李建國(guó)：員工的主觀能動(dòng)性激發(fā)得較好，推行全員持續(xù)改進(jìn)，并已形成氛圍。我們強(qiáng)調(diào)對(duì)員工要尊重，嚴(yán)格管理、關(guān)愛(ài)員工，相輔相成，兩方面都做好了才是一個(gè)合格的干部。我們所有的工作都是既要這樣，也要那樣。你既要抓好質(zhì)量，也要抓好交付，還要抓好成本，員工關(guān)系也要抓好才行。

 

我認(rèn)為越是到上面的人，越是要能解決矛盾，能解決好多個(gè)要素矛盾的是高手，這些要素是可以找到一個(gè)平衡點(diǎn)的，找不到的那是給自己找理由。比如說(shuō)搞生產(chǎn)，要懂點(diǎn)歷史，有積累，同時(shí)也要關(guān)注新技術(shù)，不斷批判自己。

 

為了今年的戰(zhàn)略規(guī)劃，我看了5本書：《第三次工業(yè)革命》是面向未來(lái)的，《新工業(yè)革命》是從歷史角度寫的，《大數(shù)據(jù)時(shí)代》《3D打印》和《創(chuàng)客》是從新技術(shù)角度闡述對(duì)未來(lái)生產(chǎn)的影響。

 

我們的制造體系是開放的，自制與外包相結(jié)合，顧問(wèn)和自有專家相結(jié)合，干部?jī)?nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，試制在內(nèi)部做，關(guān)鍵的產(chǎn)品要有一定的自制規(guī)模，掌握核心制造能力，個(gè)性化的定制產(chǎn)品要貼近客戶。

 

田濤：現(xiàn)在制造線上的制造工人的薪酬和綜合福利的競(jìng)爭(zhēng)力怎么樣？

 

李建國(guó)：比社會(huì)平均水平高一些，我們始終這樣定位，這也是任總要求的。我也體會(huì)到，高一些，但別高得太多，也需要考慮成本。

 

田濤：制造企業(yè)員工的流失率比較高，主要是什么原因引起的？

 

李建國(guó)：與時(shí)代有關(guān)系。原來(lái)農(nóng)民出來(lái)打工是為了賺錢，娶媳婦、蓋樓；現(xiàn)在大多都是獨(dú)子，也富裕了，出來(lái)就是想長(zhǎng)見識(shí)，這里的房?jī)r(jià)、物價(jià)都很高，留下的難度大了。

 

田濤：流失率較高，下面這些因素你覺(jué)得哪個(gè)是最主要的：對(duì)大工業(yè)流水線的不適應(yīng)、待遇薪酬低被別人挖走了、學(xué)到了現(xiàn)代化的管理去創(chuàng)業(yè)了？

 

李建國(guó)：員工在全國(guó)各地都可以有發(fā)展，他在這里離家遠(yuǎn)，而且也不完全是為了錢出來(lái)的，內(nèi)地發(fā)展好，離家近也挺好的。我們下一步要在留住優(yōu)秀技師、技工方面下功夫，現(xiàn)在一些基層主管也不一定要求高學(xué)歷了，少數(shù)優(yōu)秀的工人也可以去當(dāng)。

 

田濤：有沒(méi)有員工因?yàn)樘厥獾呢暙I(xiàn)，獲得了提升進(jìn)入管理層的？

 

李建國(guó)：有的，但是不多。

 

田濤：這跟華為的人力資源管理制度有關(guān)系，還是因?yàn)楸緛?lái)之前就沒(méi)有考慮太多？

 

李建國(guó)：現(xiàn)在要著重去考慮這件事。

 

田濤：有可能會(huì)從這些基層技術(shù)員工中提拔一些到管理層？

 

李建國(guó)：是的。

 

田濤：是否統(tǒng)計(jì)過(guò)員工平均工齡？大概的數(shù)字吧。

 

李建國(guó)：工齡平均三四年，長(zhǎng)的也有十幾年的，有些輸出到公司的財(cái)務(wù)、人事、后勤部門了。優(yōu)秀的員工大部分其實(shí)都留在華為了，包括研發(fā)、財(cái)務(wù)、慧通等，我們輸送了很多優(yōu)秀的人員給它們。

 

田濤：很優(yōu)秀的員工為什么要輸送到其他部門？

 

李建國(guó)：您這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得很好，新的員工在大量進(jìn)來(lái)，也要給他們一些機(jī)會(huì)和空間。另外，這些優(yōu)秀的員工公司也需要他們，從社會(huì)上招聘也不太好，在我們這兒經(jīng)過(guò)鍛煉和考驗(yàn)，做工作的規(guī)范性好，勞動(dòng)態(tài)度方面經(jīng)過(guò)考驗(yàn)也是沒(méi)有問(wèn)題的。

 

田濤：他們是發(fā)現(xiàn)你的人優(yōu)秀，要走的嗎？

 

李建國(guó)：他們是定期要，而且我們給的時(shí)候也是公正的，因?yàn)檫@也是一種激勵(lì)。

 

田濤：公司這樣的設(shè)計(jì)出于什么樣的意圖？定期從制造部門要人？

 

李建國(guó)：這么做是任總的指示，這些人對(duì)華為比較了解，風(fēng)險(xiǎn)小，需求部門也認(rèn)可。

 

07

 

田濤：華為的這套價(jià)值觀在這里落地和在其他部門是否一樣？因?yàn)橹圃焓遣恢苯用鎸?duì)客戶的。

 

李建國(guó)：是一樣的，但是要具體化，不能大而化之，比如以客戶為中心就是質(zhì)量第一，對(duì)出廠質(zhì)量負(fù)責(zé)；以?shī)^斗者為本就是講績(jī)效，多勞多得；艱苦奮斗在我們這里就是誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)、愛(ài)崗敬業(yè)；自我批判就是全員持續(xù)改進(jìn)。

 

田濤：你有時(shí)候會(huì)抗上，但是對(duì)下面很好。

 

李建國(guó)：工作中有些不同意見是正常的，一團(tuán)和氣也不一定好，但組織上決定了的事情要執(zhí)行。推行了這么多年的精益生產(chǎn)，我悟到，最大的精益就是簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、實(shí)事求是。我們鼓勵(lì)提不同意見，敢于暴露問(wèn)題、擁抱問(wèn)題。

 

田濤：把公司的價(jià)值觀、文化落地到這兒，形成你自己的一套細(xì)節(jié)化的東西。

 

李建國(guó)：這叫知行合一，我們有制造的知行錄，整理成了一些手冊(cè)，比如《車間主任手冊(cè)》《工段長(zhǎng)行為規(guī)范手冊(cè)》等。

 

田濤：這個(gè)是誰(shuí)弄的，你們這個(gè)班子嗎？

 

李建國(guó)：制造部人力資源部負(fù)責(zé)組織整理的，包括我們長(zhǎng)期積累起來(lái)的一些理念和有效的做法，比如一絲不茍、馬上就做、不斷改進(jìn)、永不滿足，以及質(zhì)量第一、安全不放松等，結(jié)合公司的要求形成了體系化的東西。

 

田濤：這些需要公司批準(zhǔn)嗎？還是你們定了就自己推行了？

 

李建國(guó)：這些東西會(huì)給公司匯報(bào)，公司沒(méi)有反對(duì)，我們就推行了。流程、IT類的我會(huì)親自抓，不斷完善。

 

田濤：我在公司聽到了兩種聲音。一種是很放手，權(quán)力都很大；另一種感覺(jué)管得很多。你的體會(huì)是什么？你的上司對(duì)你如何？你覺(jué)得你的權(quán)力上面都給你了嗎？你對(duì)下又是如何放權(quán)的？

 

李建國(guó)：我認(rèn)為公司對(duì)我和制造部的管理松緊度是合適的。對(duì)下我是“大志小行”，關(guān)鍵的事情不放手，不說(shuō)大話，每周去一次生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)比在辦公室聽報(bào)告要強(qiáng)。

 

田濤：你現(xiàn)在已經(jīng)在制造部門十多年了，你的成就感如何？

 

李建國(guó)：我們持續(xù)改進(jìn)還是有成就感的，但是與豐田的差距還是較大的。泛網(wǎng)絡(luò)制造的標(biāo)桿是豐田，終端制造的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)是三星。

 

田濤：三星和豐田比也是有差距的嗎？

 

李建國(guó)：豐田在精益生產(chǎn)上，目前全世界無(wú)人能及。我認(rèn)為有一個(gè)企業(yè)接近了，就是德國(guó)的博世，做汽車配件的。我們這里有曾在豐田、博世、三星工作過(guò)的人，比如一個(gè)在三星干了十幾年、當(dāng)過(guò)廠長(zhǎng)的，制造的專業(yè)能力和管理能力都很強(qiáng)，我很尊敬他，直接把他提拔到管理團(tuán)隊(duì)。我們還請(qǐng)了一個(gè)在博世工作多年的德國(guó)專家，來(lái)做自動(dòng)化和生產(chǎn)工藝流程優(yōu)化的顧問(wèn)。

 

田濤：大概有多少個(gè)國(guó)家的專家在你這兒？我對(duì)你的萬(wàn)國(guó)顧問(wèn)的概念印象很深。

 

李建國(guó)：我們有日本、德國(guó)的專家、顧問(wèn)，也有美國(guó)企業(yè)的專家、顧問(wèn)，最近引入了一個(gè)韓國(guó)顧問(wèn)，是韓國(guó)可靠性協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、韓國(guó)總統(tǒng)獎(jiǎng)獲得者，你下次來(lái)可以見見面。因?yàn)槿毡尽⒌聡?guó)的高端客戶對(duì)質(zhì)量的要求比較高，雖然我不行，但是我知道誰(shuí)行，這是我們一貫的做法。我跟最好的老師學(xué)，60分也可以，跟差的老師學(xué)，100分也沒(méi)用。老師是我們對(duì)專家、顧問(wèn)最大的尊稱，這些人我都很尊敬。

 

08

 

田濤：你覺(jué)得這么多年來(lái)，任總安排你做制造選對(duì)了嗎？

 

李建國(guó)：當(dāng)時(shí)我不太想干，現(xiàn)在看來(lái)任總是對(duì)的。只要對(duì)公司有利，發(fā)揮好就行了。做研發(fā)、制造、銷售等的道理是一樣的，如果你不自我批判，老是想著別人的錯(cuò)，是沒(méi)有結(jié)果的。要想獲得真正的解放，思想一定要徹底解放。

 

我把我的夢(mèng)想與華為的發(fā)展找到了一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，在生產(chǎn)一線干世界一流的事業(yè)。華為的文化、價(jià)值觀——以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判，這四句話要踐行。我一直按照這四個(gè)方面努力，但是作為一個(gè)高級(jí)管理者，還要提升。

 

做更大的事情要有更大的胸懷，我一直保持業(yè)余時(shí)間閱讀的習(xí)慣，尤其是遇到障礙和瓶頸了，發(fā)現(xiàn)有些東西是沖突的時(shí)候，挫折也可以通過(guò)讀書來(lái)釋放。

 

田濤：所以你現(xiàn)在還是在公司的主航道？

 

李建國(guó)：生產(chǎn)絕對(duì)是，未來(lái)更是，尤其是做到消費(fèi)者領(lǐng)域。事實(shí)證明，把所有東西都外包了，是有風(fēng)險(xiǎn)的。英國(guó)、美國(guó)，還有中國(guó)的一些企業(yè)，當(dāng)它們不行的時(shí)候，有些外包廠就拋棄了它們，我們永遠(yuǎn)要保持自制和外包相結(jié)合，聚焦核心制造能力，不受制于人。

 

田濤：終端制造回來(lái)是你爭(zhēng)取到的？還是終端本身就有回來(lái)的意思？

 

李建國(guó)：任總提議，公司管理層集體決策的。

 

田濤：在你這先出終端樣品。

 

李建國(guó)：是的，終端試制驗(yàn)證在內(nèi)部做，還批量生產(chǎn)一些高端產(chǎn)品和大客戶的產(chǎn)品。

 

田濤：你覺(jué)得任總是對(duì)你一生影響最大的人嗎？

 

李建國(guó)：是的，絕對(duì)是，尤其是在自我批判、無(wú)私方面。外面的老板至少要持有公司百分之三四十的股份，沒(méi)有人能像他這樣，不僅任總，任總家里人我也了解，都很和善，這是家風(fēng)。

 

田濤：對(duì)的，這個(gè)是根本，當(dāng)老板也應(yīng)該是這樣，“善”是根本，表現(xiàn)形態(tài)是另外一方面。

 

李建國(guó)：我現(xiàn)在想，胸懷很重要，一把鹽放到杯子里是咸的，放到湖里面什么味道都沒(méi)有了，胸懷寬廣了，感覺(jué)就不一樣。我們又有什么委屈呢？曾經(jīng)有一些是因?yàn)槲覀儾怀墒臁?span lang="EN-US">

 

在這個(gè)領(lǐng)域我已經(jīng)干了十五六年，現(xiàn)在已開始找接班人，我們會(huì)退休、會(huì)死去，退休之后會(huì)保留股票吧，從自私的角度想，我就要選個(gè)好的接班人，保證我們的股票持續(xù)升值。要把質(zhì)量搞好，因?yàn)閺娜A為公司的角度，制造在我手上，制造的作用是什么？制造做得好公司不一定好，但制造做不好，公司就一定不會(huì)好。質(zhì)量不好，客戶就不相信我們了，以客戶為中心就沒(méi)有了，產(chǎn)品賣不出去，公司就會(huì)崩潰。

 

所以我選的接班人第一要重視質(zhì)量、抓好質(zhì)量，第二要管好及時(shí)交付和成本。我在華為公司，為了質(zhì)量，與一些同事有爭(zhēng)執(zhí)，為了工作，也與一些人有爭(zhēng)執(zhí)，但這是以工作為出發(fā)點(diǎn)的，只是溝通方式還需要改進(jìn)，現(xiàn)在我是公司層面的領(lǐng)導(dǎo)了，還要繼續(xù)學(xué)習(xí)和提升。

 

田濤：質(zhì)量是鐵面無(wú)私的事，不能出一點(diǎn)問(wèn)題。

 

李建國(guó)：它不是矛盾的，質(zhì)量好，一次性把事情做對(duì)，效率就高，交付就及時(shí)，成本也會(huì)低。日本朋友對(duì)我的啟發(fā)很大，1996年我到日本訪問(wèn)，日本朝日啤酒的董事長(zhǎng)告訴我：品質(zhì)經(jīng)營(yíng)。我當(dāng)時(shí)沒(méi)想明白，其實(shí)，品質(zhì)好了經(jīng)營(yíng)就好了，品質(zhì)好了百分之七八十的事情就做好了。在新的時(shí)代更要抓好品質(zhì)經(jīng)營(yíng)，尤其是海量產(chǎn)品，賣不了幾個(gè)錢，但客戶要求很高，這是個(gè)新的挑戰(zhàn)，所以這次請(qǐng)了韓國(guó)的老先生來(lái)幫我們搞定這個(gè)事情。

 

田濤：現(xiàn)在有多個(gè)國(guó)家的專家在你這兒吧？

 

李建國(guó)：有德國(guó)、日本、韓國(guó)、美國(guó)和臺(tái)灣地區(qū)的。原來(lái)還有新加坡的，偶爾還有英國(guó)的。我們內(nèi)部也有專家，研究所里面高人很多，也不用老盯著外面。開放的制造體系和開放的制造人力資源體系，實(shí)際上也是自我批判的體現(xiàn)。

 

田濤：公司去年的銷售額是300多億美元？今年是400億美元？其實(shí)主要是從你管理的五大制造中心發(fā)出的？

 

李建國(guó)：是的。另外，全球的備件維修及分發(fā)中心的制造行為和質(zhì)量，制造部也要管。我父親是種田搞生產(chǎn)的，我也是做通信產(chǎn)品搞生產(chǎn)的，一天出貨一億多美元，是件了不起的事情，感謝公司的信任。

 

田濤：備件維修的話，觸角就伸到客戶了？

 

李建國(guó)：到國(guó)家級(jí)的維修點(diǎn)了。

 

田濤：那維修點(diǎn)也要和客戶直接打交道了。

 

李建國(guó)：是的，我們管維修工藝技術(shù)和質(zhì)量管理支持，但人我們不直接管。還是要繼續(xù)努力，不學(xué)習(xí)是不行的。

 

田濤：你管的人和其他部門有很大的不同，那邊主要是知識(shí)勞動(dòng)者，這邊主要是非知識(shí)勞動(dòng)者，但也是現(xiàn)代化條件下的非知識(shí)勞動(dòng)者。

 

李建國(guó)：我們有1000多名專業(yè)工程師及15000名作業(yè)人員。未來(lái)要“如虎添翼”，“虎”就是精益生產(chǎn)，要繼續(xù)深入推行，“翼”就是自動(dòng)化、數(shù)字化、智能制造。

 

田濤：這些是新的概念和新的應(yīng)用。

 

李建國(guó)：我以前是做開發(fā)的，兩進(jìn)兩出研發(fā)部門，做過(guò)產(chǎn)品硬件開發(fā)及產(chǎn)品工程工藝研發(fā)的管理，還做過(guò)中試，負(fù)責(zé)過(guò)08萬(wàn)門機(jī)試驗(yàn)局開局，產(chǎn)品這條線我差不多都做過(guò)了，對(duì)新的制造技術(shù)還是能同步的。

 

田濤：好的，謝謝。

 

作者：田濤、李建國(guó)   來(lái)源：正和島、藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)