【提 要】本質而言，華為的勝利是制度的勝利！是勞動者集體所有制這種公有制實現方式的勝利！這種制度的巨大力量，不僅在華為與蘋果、三星的國際競爭中被證明了，也被國內企業發展的實踐證明了——已經有太多家族企業敗下陣來，也有很多上市股份制公司后繼乏力，甚至被嗜血的投機資本所吞噬，正在發生的一個就是萬科，而另一個被覬覦的是格力！

在尋求公有制實現形式的經濟體制改革中，筆者竊以為最大的敗筆，先是南轅北轍地把全民企業改革為“國企”，這不是改革國家資本主義，恰恰相反，是強化了國家資本主義。繼而是強制地推行偷天換日的實現形式——“股份制改革”，這不是改革資本雇傭勞動，恰恰相反，是強化了資本雇傭勞動。對此，有關的剖析文章已不少，多議無益。何況科學社會主義大廈，無論是理論還是實踐，畢竟不能僅僅靠“口誅筆伐”，得靠仁人志士們集腋成裘、聚沙成塔，一磚一瓦地建撘起來的。我們需要在實踐中鑄造批判的武器，也需要在實踐中踐行武器的批判，還需要在武器的批判的實踐中，提煉和升華批判的武器。所以筆者一直更關注我國人民在社會主義道路探索實踐中的“閃光點”，更感興趣于對“閃光點”的探析。

筆者認為，華為技術有限公司的創始人任正非在二十余年實踐中一手打造的“華為模式”，即是不可多得的鮮活一例。他的三個不同凡響之處，非常值得我們作一番認真的探析。

一、不同凡響的創業史

為什么要了解華為及其創辦人任正非？因為他們在短短26個年頭里，創造了全球企業都未曾有的歷史。這是華為第一個不同凡響之處。

華為是1987年由創始人任正非集資21000元人民幣，在深圳創立的。開始是做交換機代理商。

 

1992年，華為轉貿易為自主研發，建立華為自有品牌。

 

1998年，華為砸下10億人民幣，導入IBM管理制度，奠定日后國際化基礎。

 

2000年，華為營收達到98億人民幣。

 

2002年，思科對華為發起全面訴訟戰，金額高達百億美元。但華為不畏勁敵，與思科交手，從此奠定全球地位。

 

2006年，華為海外營收比重超越中國市場。

 

2010年，華為首次進入《財富》世界500強。

 

2013年，華為超越愛立信成為全球第一大網絡設備商，躍上全球通信產業龍頭。位居世界500強的第285位。

 

2014年，華為的全球銷售收入約2870億～2890億元人民幣，主營業務利潤為339億～343億元；總資產則達2500億人民幣，為創業資本的1200多萬倍。在2014年《財富》雜志的世界500強中，華為已是全球排行第228位的大公司。

 

2015年銷售額是3950億人民幣，利潤是369億人民幣，經營活動現金流是493億人民幣，研發投入600億人民幣。成為世界500強的第129位。

 

華為2016全年收入5850億。相當于6個格力、2個萬達、2個聯想、5個中興、5個阿里巴巴、6個長虹、6個比亞迪、10個小米、30個康佳！意味著超越IBM，躍居全球500強的第75位，增速是全球千億規模企業的第一！

在2017中國發展高層論壇上，張高麗副總理說，

我國的實體經濟工業產品，有220多種產量在世界上第一；但是我們的自有品牌在世界100個品牌當中，卻只有華為一個。

全球已經有超過20億人每天使用華為的設備通信，即使在4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。它在150多個國家擁有5百多名客戶，營收7成來自海外！

這種神奇的發展速度，不僅在中國，在世界實業界里也是獨一無二吧。

接下我們看看華為有多牛?

中國互聯網最掙錢的阿里巴巴、百度、騰訊，背后其實是大量的外國資本。但華為是百分之百的中國民營企業。華為不僅是一家沒有上市圈錢的公司，還是把98.6%的“股權”由82000多名員工分享的公司；創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。華為每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給員工。

論體量：阿里3萬，百度5萬，騰訊大約3萬，員工總數11萬。華為全球員工總數為17萬! 他們來自156個國家和地區，外籍員工接近3萬。

論納稅：阿里109億，百度22億，騰訊70多億，納稅總額200億。華為納稅337億！

論利潤：阿里234億，騰訊242億，百度105億，利潤總額580億，其中70%被外資拿走。而華為利潤279億，全是自己的！

從2000年開始的最近十五年，華為累積營收2.3萬億，超過70%來自海外，賺得外匯達1.38萬億！

論研發：就更牛了！華為有1萬名博士，幾十名俄羅斯數學家。在15萬名的員工中，研發隊伍有7萬多人，占員工人數的48% ，是全球各類組織中研發人員最多的公司。2015年，華為研發經費500億，遠超臺灣科技企業前五名（臺積電568億臺幣，富士康489億臺幣，聯發科433億臺幣，臺聯電137億臺幣，緯創134億臺幣。1人民幣=4.6944新臺幣）的投入總量。更是遠遠超過BAT的研發經費（百度70億，騰訊阿里估計是百億，總額270億）。另據2006-2015財年財報顯示，聯想在過去10年，累計投入研發成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發支出! 以投入研發經費計：華為最近十年研發經費已經達到1900億人民幣!如果華為在日本，僅次于豐田，排第二;遠超索尼的50億美元。如果華為在德國，僅次于大眾，也排第二;遠超西門子的55億美元!2015年，華為甚至進入了世界各國非軍工企業研發經費前10強！

2009年3月，世界知識產權組織（WIPO）宣布，華為以1737項申請，戰勝高通、松下、飛利浦、豐田等全球專利貴族，成為2008年度全球專利冠軍。2014年和2016年，華為分別發明了3442項和3898項國際專利，蟬聯世界專利冠軍。華為注重研發的最直接結果，是它已經擁有了3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。因此在100多家各種標準組織中擔任了主席、副主席、董事、各子工作組組長、報告人、技術編輯等至少90個職務。

去年華為向蘋果公司許可專利769件，蘋果公司向華為許可專利98件。這意味華為開始向蘋果公司收取專利許可使用費。華為收完蘋果專利費后，甚至開始起訴三星。華為在訴訟中要求三星公司就其知識產權侵權行為對華為進行賠償，這些知識產權包括涉及通信技術的高價值專利和三星手機使用的軟件。2018年5月華為與高通的5G標準之爭，讓更多人認識了華為不凡的技術實力。如果不是另一家中國民營企業從中“作梗”，或許執5G關鍵標準之牛耳的就不再是美國企業高通，而是中國的華為了！

無怪有人說：

“如果中國沒有了阿里巴巴，騰訊和京東在電子商務上會分分鐘取而代之。如果中國沒有了華為，沒有任何一家公司能替代！”（參閱《華為老總任正非身份徹底曝光，全世界感到害怕！》）

而美國《商業周刊》則評價道：

“憑借專利與創新，華為不僅成為中國企業國際化的標志，也已成為世界革新的領袖，創造了全球企業未曾有過的歷史，是新時代的成吉思汗！”

二、對資本和勞動者的理解

第二個不同凡響之處是，華為是世界500強中唯一一個沒有上市的企業。2014年，華為創始人任正非在接受媒體采訪時仍明確表示，華為肯定不會上市。

這么大、發展這么好這么快的公司為什么不上市，這對于當下的A股市場乃至全社會來說，實在太令人難以理解了。因為A股市場實在是太好圈錢了。企業上市，不僅企業可以大把大把地融資，而且大股東與高管們也可以大把大把地套現，快速成為千萬富翁、億萬富翁，甚至是幾十億數百億的富翁。因此，為了到A股市場圈錢，多少企業老板削尖腦殼擠著上市。甚至就連已經在境外上市的公司，也要私有化后回到A股市場來高價套現圈錢。因此華為長期堅持不上市，也就成了一個“另類”。

華為為何不上市？眾說紛紜。

或曰：

“華為不上市在于不差錢。2014年華為經營現金流達到418億元，如此大的現金流令華為根本不需要通過上市來融資。即使華為某一天真的缺錢了，也可以找到利益相關體，通過成立合資公司的方式完成融資。”

——2014年的華為，你當然可以說它“不差錢”，可此前的十多年里，未必都如此“不差錢”吧。再說哪個企業怕錢多不上市？不說大股東與高管們借機套現，就是拿圈來的錢去吃吃利息，也是很滋潤的呀！

或曰：

“華為根本就不可能上市。華為實行全員持股的制度，有八萬多股東，股權過于分散了。按規定，上市股份有限公司股東人數是不得超過200人的。”

——這理由很有意思，說明資本市場是為少數所謂股東，即資本家服務的！企業再好，如果不是為少數資本家所掌控的，與資本家利益無關，那上市融資就免談。想想看，華為全球員工總數為17萬，如果上市，股東人數不得超過200人。200:170000 = 1:850。那就是說，如果是850分之一的人發大財，其余849人成為雇傭勞動的打工仔，那我們的資本市場就支持你上市圈錢！明白了嗎？我們的資本市場是為什么人服務的，是為什么樣的生產方式效勞的，是為走什么樣的道路推波助瀾的！

也有華為的員工這樣解釋的：

第一，華為如果上市必然會受到資本的追捧，屆時華為員工會產生大量掌握了巨額財富的人，而股市為他們套現離開提供了途徑。隨之而來的將是員工的大量離職，這對華為會是一個重大打擊。

 

第二，更為關鍵的是，隨著員工的大量離職，華為多年積累形成的企業文化也隨之付諸東流。沒有了“魂”的華為，在競爭越發激烈的市場中很可能被淘汰。

 

第三，華為上市后，很可能會迫于市場的壓力放棄一些有利于長遠發展而短期不盈利的計劃，盡管短期可以獲利，但將影響未來華為在市場上的競爭力。

 

第四，華為上市后，任正非或將失去對公司的控制權，這無論是就創始人的情感來講，還是華為發展的需要來說，可能都是不可接受的。

——華為員工的解釋，說明他們理解并贊同領頭人任正非不上市的理念，也說明華為多年積累形成的企業文化已化為他們的自覺行動。并不像有的黨員、高官那樣，說起“初心”、為人民服務、《共產黨宣言》，口吐蓮花，一看行動，一窺實踐，卻是南轅北轍。

那么，任正非的不上市理念是什么呢？

（一）賺錢不是目的，資本只是做大做強企業，為社會創造財富的工具。任正非說：

“虛擬經濟是實體經濟的工具，不可以因為工具可以直接帶來許多真金白銀，就直接去追逐真金白銀了，這就錯了！華為不會為了錢去上市。”

當然，無論對社會還是企業，資本都是重要的。否則，在毛澤東時代，我們需要那么艱難困苦地節衣縮食，來積累“原始資本”？然而，社會主義生產方式和資本主義生產方式不同，資本主義生產方式把賺錢，把資本無限增值視為目的，而社會主義生產方式把資本視為創造社會財富的工具。這正如任正非說的：

“不能把工具當成目的。鋤頭是用來種地的，不能因為鋤頭多、造型美，就在那里耀武揚威，不去種地了！不種地，鋤頭沒有一點意義。”

 

“上市就要受干擾，不可以專心致志地鎖定華為的戰略目標了。這是賠本的買賣，華為不去做。”

 

“我們永遠不會上市。我們上市，就是賺幾百個億又有什么意義呢？我們對錢看不上，我們就是對長遠的戰略感興趣。”（《沉默已久的任正非談虛擬經濟》2017-07-12）

那么，任正非的長遠的戰略是什么呢？對于他本人來說，那就是

“無愧于祖國、無愧于人民、無愧于事業與員工！”

他清醒地看到，

“中國還是要搞實體經濟。你沒有實體經濟，怎么解決就業問題。一個勞動法，就把工業逼到第三世界國家了。低端搞掉了，高端就沒有了基礎。工業是從低端走向高端的。如果把低端都給搞沒了，高端怎么來？炒房就能來個幾十萬，誰還專注做實體。我認為，還是要扎扎實實做實體”。

而且他要和他的團隊把華為打造成為中國企業國際化的標志，成為世界革新的領袖！身為家中老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任，他心身體驗到了中國底層人們的苦難，并將自己深深地作為其中一員。也是“要活，大家一起活！”這個意念從此深植任正非心中，成為他創業后堅持利益共享的基礎。他繼承了父母不以物喜，不以己悲，不計榮辱，愛國愛黨，忠于事業的精神，為人民的利益、為國家的事業而奮斗。盡管

“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自己的健康。”（任正非：《我的父親母親》）

這就是中國企業家最缺少的感恩情懷和遠大戰略目光。

（二）資本市場都是貪婪的，依靠勞動者才是企業的真正出路。在任正非眼中，所謂的上市，其實就是意味著一家企業將由“生產經營”的道路走上“資本運作”的道路，也就是開始金融化。而金融化，如同一張天羅地網，制造出世界上最大的制造不公平，悄然無聲將整個社會的財富集聚到那一小撮人手里，是這個世界貧富差距不斷拉大的根源。顯然，任正非認為搞金融的人光靠數字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。“不能讓雷鋒吃虧”，所以他堅決不讓華為上市。他說：

“我們都聽過傳統經濟學中的大量理論，這些理論都宣稱股東具備長遠視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據可循的投資。但事實上，股東總是很貪婪，他們希望盡可能快地榨干一家公司的每一滴利潤。”“資本市場都是貪婪的，從某種程度上來說，不上市成就了華為的成功。”

任正非堅決不讓華為上市，而是把98.6%的股權開放給員工，而他作為創辦人，僅保留了1.4%的公司股權。分享華為股權的是現在的82000多名的合伙人，他們可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給員工。2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高!

這造就了華為的向心力，這才是未來企業的真正出路。

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：

“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，……憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業。”

（三）真正聰明的是華為十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引。任正非為什么把98.6%的股權開放給員工，而他作為創辦人，僅保留了1.4%的公司股權？因為任正非不是在口頭上，而是在公司運作中，踐行了“群眾是真正的英雄”的歷史唯物主義認知，擺正了自己個人和公司十幾萬員工的關系，擺正了華為和全球廿多億客戶的關系。他在《一江春水向東流》的文章中，就此推心置腹地談了很多：

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；……也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英……相信接班人們的智慧。

 

到97年后，……開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

 

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

 

經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

 

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。……希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。

正如馬克思說的，

勞動者和生產資料始終是生產的因素，凡要進行生產，就必須使它們結合起來。

資本主義生產方式，是通過資本雇傭勞動的方式使勞動者和生產資料結合起來的。那么社會主義的生產方式通過什么方式使勞動者和生產資料結合起來呢？顯然，要解決這個問題，

首先你要碰到一個政治問題：是讓最廣大的勞動者為資本服務，還是讓資本為最廣大的勞動者服務？

進而你要碰到一個政治經濟學的問題：是勞動創造財富，還是資本創造財富？

最后你要碰到一個歷史唯物主義的問題：誰是歷史的創造者、推動者？

任正非的不上市，就是他用實踐對這三個問題的解答。能有任正非這樣清醒的智者，是我們的幸運。

三、映日荷花別樣紅

第三個不同凡響之處是，華為的企業制度創新，他的勞動者和生產資料的結合方式，是我國現今工業企業領域極少見的“華為模式”。

1997年，華為制定了《員工持股計劃（ESOP）》，按照員工的工作水平和對公司的貢獻，授予其獲得的股份數。2011年12月，獲得股份的員工約為6.56萬名，2012年12月約為7.43萬名，目前約為8萬名，約占員工總數的54.5%。絕大多數員工的持股量為數萬股，只有極少一部分人達到了數百萬股。這些員工的股票，由華為公司的工會委員會持有。在2012年12月31日，華為公司工會委員會的持股比例為98.82%，創始人任正非的持股比例為1.18%。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。中高層員工在離開后，要經歷公司嚴格的6個月審核，確認不出現創業公司的產品與華為構成同業競爭、沒有從華為內部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現。持股員工每五年選舉一次，每個持股員工都有選舉權和被選舉權，推選51人作為股東代表。再在這51名代表中，輪流選出13人作為董事會成員，5人擔任監事會成員。最新的股權創新方案是，外籍員工也將大批量的成為公司股東，從而實現完全意義上的“工者有其股”。這恐怕是人類商業史上未上市公司中員工持股人數最多的民營企業。

“華為模式”，表面上看似乎是股份合作制或股份制企業，其實它的股份很特殊，是一種“虛擬受限股”。每年，華為根據員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的虛擬股份數，員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅和虛擬股對應的公司凈資產增值部分。但員工的虛擬股全部由華為公司的工會委員會持有，沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。也就是說，華為的“虛擬受限股”，不過是企業的一種融資方式，也是企業激勵員工的一種制度設計，僅僅是“虛擬股份”的形式而已。所以一旦剝離虛擬股份的形式，我們看到的是不折不扣的一種公有制實現形式——勞動者集體所有制。

在這種勞動者集體所有制里，企業的生產資料本身就是由勞動者投入，是“靠勞動本身生產的生產資料”，為勞動者所有。由于實物形態的生產資料只能集合在一起，才能發揮其生產功能；而勞動者由于生產過程中的分工和協作關系，也只能集合在一起才能順利地進行生產。所以在這里，勞動者和生產資料都是以勞動者個體的集合，即集體的形式直接結合的，“在協作和對土地及靠勞動本身生產的生產資料的共同占有”。另一方面，生產資料所有權最終要體現在收益權上，要反映、落實到分配上。在這種勞動者集體所有制里，“虛擬受限股”的數量，是依據員工的工作水平和對公司的貢獻而授予，是直接落實到個人的。而且個人憑借“虛擬受限股”的數量，可以獲得一定比例的分紅和對應的公司凈資產增值部分，收益權也是直接落實到個人的。因之從辯證的角度看，又是“個人所有制”。那好，“華為模式”不就是馬克思說的，“在協作和對土地及靠勞動本身生產的生產資料的共同占有的基礎上，重新建立個人所有制”嗎？即我們所說的一種公有制實現形式嗎？

正是在這一意義上，筆者完全肯定并高度贊賞華為創始人任正非，他不僅打造了全球排行第75位的大公司，而且創造了“華為模式”， 如果進一步完善，或可成為破解馬克思的“經濟學的哥德巴赫猜想”的重要組成部分。

映日荷花別樣紅。今天的華為已經成長為20年前，10年前、5年前，甚至3年很少人敢于想象的奇跡，估計連華為人自己都想象不到，歸根結底，這是華為勞動者集體所有制的勝利。是華為勞動者集體所有制模式對蘋果之類的股份制上市公司的勝利，對三星之類的家族企業的勝利！

在華為這個勞動者集體所有制企業里，所有員工人都是為自己的企業，同時也是為自己未來美好生活而奮斗。蘋果則是極少的富豪股東為自己奮斗，而大部分員工是為極少數的老板股東和資本市場投資者打工。一旦極少數股東老板中的關鍵領導者，比如喬布斯去世，其它合伙人的領導力和創新力下降，整個公司的前進動力就會大幅減退。韓國的家族企業三星，其家族裙帶關系很重要，加上儒家傳統重視人際關系，職業經理人似乎是對老板負責，但更多的是采取迎奉、走后門的方式與老板家族建立特殊關系，這難免侵蝕制度和標準。而大多數員工因為自己只是打工者，更無所謂堅持原則——這是三星質量事故頻發的根源。

本質而言，華為的勝利是制度的勝利！是勞動者集體所有制這種公有制實現方式的勝利！這種制度的巨大力量，不僅在華為與蘋果、三星的國際競爭中被證明了，也被國內企業發展的實踐證明了——已經有太多家族企業敗下陣來，也有很多上市股份制公司后繼乏力，甚至被嗜血的投機資本所吞噬，正在發生的一個就是萬科，而另一個被覬覦的是格力！

如果說，這種公有制實現方式在華為激發出來的驚人力量，直接與任正非的超凡的胸襟和人格相關。他鄙夷自私短視的小我，成就了偉大卓越的大我。他不僅崛起一家世界頂級企業，使十幾萬員工家庭生活富裕，而且使國家通訊安全獲得了重要支持，為社會做出了巨大貢獻。那么，又是什么打造了任正非呢？

四、值得一讀的“自述”

如上文所述，任正非的父母的品格給任正非的思想以巨大的影響，甚至連“華為模式”也有他父親的一份功勞。現在我們在看看他《學毛選，辦華為！》的“自述”吧。盡管這“自述”很長，但筆者相信下面的節錄能給每個人都帶來啟迪：

除了文化知識的學習之外，我也非常注重政治學習，把馬克思的《資本論》等著作熟讀多遍，而研讀最深的還是四卷本的《毛澤東選集》。

 

1998年，我以對《華為基本法》的闡述為核心內容，寫下了《華為的紅旗究竟能打多久》，人們很自然地將此與毛澤東在井岡山時期的那篇著名文章聯系到一起。同年，在華為舉行的“產品研發反幼稚大會”上，我以《希望寄托在你們身上》為題發表講話，用毛澤東20世紀50年代訪問蘇聯對中國留學生所講的這句名言，鼓勵華為的年輕研發人員對未來充滿信心，相信華為經過努力一定能夠發展壯大，成為與國際巨頭比肩的企業。

 

我對毛澤東的理解和傳承并不僅僅是形式上的模仿，從毛澤東身上更多吸收到的是哲學思想方面的傳承，其中最核心的就是辯證思維和自我否定的意識。有人說，毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰勝強者的思想武器。民營企業不僅與家門口的跨國公司無法比擬，即使與國有企業相比，艱難的程度也不一樣。中國向市場經濟轉化開始階段，很少有人懂得經營企業，也沒有現代企業知識，人們自然會把自己所熟知的成功模式引進企業經營中去。

 

華為初創時由于民營身份和進入的行業領域，所處境地尤其艱險，可謂是弱者中的弱者，這種情況與當年弱小的中國共產黨所處的環境何其相似。我因為熟悉毛澤東軍事思想，自然會采用毛澤東的戰略戰術和發展模式，研究怎樣以弱勝強戰勝大企業，怎樣逐步將企業壯大，怎樣激勵自己和員工。

 

我前44年的生活和華為20年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者、以弱勝強的傳奇歷史劇。華為創業的階段談不上有公認的企業文化，毛澤東思想就是公司的思想。作為昔日的“學毛標兵”，我喜歡讀《毛澤東選集》，經常琢磨毛澤東理論怎樣為華為的市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部運作服務，華為的成長就是一部中國民營企業在特殊歷史時期和生存環境下的戰略戰術指南。“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。”

 

現代企業經營組織是向軍事組織學習，毛澤東軍事理論中的基本戰術在華為都有廣泛的運用。“敵進我退·敵駐我擾·敵疲我打·敵退我追”的游擊戰原則體現為“農村包圍城市，逐步占領城市”的市場策略，在與外商的“戰斗”中，華為自身無論是技術還是資金都處于劣勢，因此在“敵人”最薄弱的農村和落后省份建立根據地，把主要競爭對手的“兵力”引向其薄弱地區，拉長戰線，然后再采取“人海戰術”逐個擊破。

 

很多企業都采用以農村包圍城市的戰略，但是只有華為成功了，主要是因為有效激勵方法和團隊精神，采用的是愛國主義·分享企業成果·高工資·全員學習等激勵手段，這與很多現代大企業興起時的情景很相似。

 

毛澤東一生中最成功的經驗就是游擊戰、人的意志力能打倒一切和與人斗其樂無窮。毛澤東在《戰略問題》中，對的軍事思想·軍事原則做過這樣的闡述：“我們的戰略是‘以一當十’，我們的戰術是‘以十當一’，這是我們戰勝敵人根本法則之一。”毛澤東“大步進退，誘敵深入，集中兵力，各個擊破”的運動戰原則在華為則體現為著名的“壓強原則”：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力·物力和財力以價格戰狙擊對手，實現重點突破。

 

群眾路線思想是中國共產黨長期在敵我力量懸殊的艱難環境里進行活動的歷史經驗的總結，根本思想在于走群眾路線，我將其運用于華為的管理當中。其核心含義是，把群眾的意見集中起來化為系統的意見，又到群眾中堅持下去，在群眾的行動中考驗這些意見是否正確。如此循環往復，使領導的認識更正確、更生動、更豐富。從“市場部集體辭職”“華為基本法”的大學習，“產品開發反幼稚”的大討論，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動成了華為變革的招牌模式。“運動”一般以一篇講話為中心點，接著就是全員的學習和討論，以及正面人物的宣傳，反面人物的警示等。

 

這種群眾運動確實起到了神奇的功效。員工明白，聲勢浩大的運動背后，領導講話的字里行間，都可能預示著某種變化。只有認真學習，深刻領會，并在行動上有所表現，才能跟上形勢，順應公司發展的要求。運動激發了組織活力，對于剛步入社會的年輕人來講作用非常明顯。但運動一多弊端也逐漸暴露出來，效果大打折扣。領導在上面吆喝，下面緊跟著附和，表面文章也就多了起來。轟轟烈烈的背后卻沒有明確的評價標準來配合變革，很多在變革中利益受影響的人由此產生怨言，甚至一些人把運動看成了高層的權力游戲。

 

我們這一代人因為特殊的時代背景，身上烙上了毛澤東時代的深深印記，對理想抱負狂熱追求，充滿激情而又不乏理性，似乎人生的目的就是通過不斷的奮斗拼搏來達到一種自己向往的理想狀態，過程比結果更重要。在市場經濟的今天，這種意識表現在外就是堅韌不拔的毅力、不屈不撓的奮進、挑戰困難的激情以及滲入骨髓的憂患意識。我們這一代人是天生的苦行僧，率先垂范，吃苦在前，享樂在后。

無須諱言，從任正非的“自述”看，可以說是毛澤東思想打造了任正非，任正非又用毛澤東思想來打造出了“華為模式”。只是筆者不知道在當今時勢下，“任正非”在多大程度上可以復制。

（來源：昆侖策網【授權】，轉自“察網”）