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手機“大敗局”：中外巨頭隕落往事

點擊：  作者：陳辰    來源：科工力量 微信號  發(fā)布時間:2021-04-15 12:05:50

 

2002年10月，華為運營商解決方案部副部長張利華在一次高層會議上，忍不住大聲說：“華為應該盡快立項3G手機，否則會失去巨大的機會！”

 

任正非一聽，啪地一聲拍在桌子上表示：華為不做手機這個事，已早有定論。誰再胡說，誰下崗！

 

但當年，華為正遭遇成立以來最嚴峻的困境，其中包括研發(fā)CDMA虧損、錯失小靈通，以及思科夾擊、李一男的港灣成立等。

 

為了尋找新的出路，不久后任正非讓張利華再次到集團會議室，介紹手機立項的可行性報告，并最終宣布拿出10億做手機。

 

 

張利華，2001年

 

然而，由于手機芯片牢牢掌控在西方手中，任正非心中惴惴不安。于是，2004年，他找來公司內部的芯片領域專家何庭波。

 

“給你2萬人，每年4億美金的研發(fā)經費，一定要站起來，適當減少對美國的依賴！”任正非說。

 

集中優(yōu)勢兵力對準一個城墻口沖鋒，是華為一貫的打法。但如此高強度的投入，還是讓何庭波受到了“驚嚇”。

 

受驚后，何庭波五年磨一刀，研發(fā)出了慘淡收場的K3V1。緊接著，團隊五年磨一劍，終于研制出了追平高通的麒麟910芯片。

 

得益于麒麟925芯片，航空鋁機身材質，以及更成熟的系統(tǒng)等，華為Mate7手機一舉打入了中高端手機市場。

 

與此同時，由于小米手機的互聯(lián)網打法風生水起，任正非將榮耀獨立運作對標小米，并安排劉江峰擔任CEO。

 

基于“雙管齊下”，華為手機很快一發(fā)不可收拾。比如在一年時間內，劉江峰就帶領榮耀實現(xiàn)銷售額從1億美元狂飆至30億美元。

 

而在整體上，2015年，余承東已帶領華為手機實現(xiàn)國內第一、世界前三。此后，余承東多次放話：要超越三星，成為世界第一。

 

但近年來，隨著國際政治及貿易形勢的變化，余承東及華為手機的世界第一夢或已注定無法實現(xiàn)。

 

任正非曾說，華為當初堅持做芯片和系統(tǒng)，是為了“別人斷我們糧”時，有備份系統(tǒng)能用得上。現(xiàn)在看來，一語成讖。

 

自2018年起，面對美國的政治打壓、實體清單掣肘，華為的“備胎計劃”發(fā)揮了重要作用。但美國的目的是“要打爛華為”。

 

去年5月，美國政府威逼臺積電斷供芯片后，華為最終還是受到了重創(chuàng)，不僅手機出貨量大減，還被迫斷臂榮耀以讓之獨立求生。

 

整體而言，縱觀手機發(fā)展史，除了華為在帝國“連環(huán)拳”下受挫，其實還有很多中外巨頭在市場競逐中隕落。

 

01

摩托羅拉：慘遭甩賣

 

1987年夏天，天津市經濟技術開發(fā)區(qū)副總經理葉迪生接到一通北京的電話。

 

時任電子工程部部長李鐵映問他：美國的摩托羅拉想在中國投資，但要求必須是獨資，你那是一個“特區(qū)”，看看行不行？

 

按照當時政策，絕不允許外企獨資。但當聽到“他們馬上就要來了”時，葉迪生脫口而出，“我這能辦，哪都別去，就到天津來。”

 

然而，美國人考察完后，認為天津開發(fā)區(qū)的環(huán)境差到實在令人難以忍受。隨后，天津市長親自出馬，說服了摩托羅拉。

 

1992年，摩托羅拉以1.2億美元在天津開發(fā)區(qū)成立分公司。不久后，一片具備現(xiàn)代設計感的廠房拔地而起，并傲然挺立。

 

兩年后，摩托羅拉中國區(qū)總裁賴炳榮上任。他將中國的業(yè)務歸攏到天津，并提出投資、技術、管理、配套等本地化的“四大戰(zhàn)略”。

 

賴炳榮說，“摩托羅拉不能只把中國當手機裝配廠，要做一家地地道道的中國公司。”后來，他確實不負眾望，在中國打得火熱。

 

 

賴炳榮

 

到了2002年，摩托羅拉在中國的投資總額一度超過大眾，其中在天津投資30億美元以上，并制造了摩托羅拉全球九成的手機。

 

然而，巨大的中國市場刺激更多“狼”來了。諾基亞開始“復刻”摩托羅拉的本土化打法，三星手機甚至直接把工廠也建在了天津。

 

不過，一家企業(yè)失敗的最深層原因通常在于自身。這時小高爾文管理的摩托羅拉集團，已經成為一個充滿官僚氣息的龐然大物。

 

受此影響，手機部門的員工不時花天酒地，比如在男模身上畫美元，高唱“我們有的是錢”；臺灣高管隨意招聘卡拉OK服務員等。

 

此外，小高爾文的繼任者還犯了一個嚴重錯誤：忽視中國市場。當中國已經升級到3G網絡時，他還在賣老款2G手機來維持市場。

 

2007年，摩托羅拉中國區(qū)業(yè)務徹底崩潰，接著又在世界范圍內滑鐵盧。四年后，摩托羅拉作價125億美元，將沉疴已久的移動業(yè)務賣給了谷歌。

 

隨后，谷歌裁撤掉了大半老摩托人，轉頭扎入手機的戮戰(zhàn)。不過，僅僅做了一款Moto Z之后，谷歌就以虧損6800萬美元黯然收場。

 

最終，谷歌以不到收購價1/4的價格，將摩托羅拉移動（不含專利等）賣給聯(lián)想。基于此，聯(lián)想迅速成為世界頭部手機生產廠商。

 

楊元慶對此頗為得意，甚至還預言稱，摩托羅拉移動將在12至18個月后盈利。但從后來的掙扎潦倒結果看，他有些過于樂觀了。

 

02

諾基亞：抱殘守缺

 

作為摩托羅拉過去的死對頭，曾經長期統(tǒng)領手機行業(yè)的諾基亞后來也沒有幸運到哪去。

 

1987年，諾基亞的Mobile City Man上市，口號“為需要獨立的人提供連接”。有趣的是，戈爾巴喬夫被捕捉到了使用這款手機。

 

但隨后正值蘇聯(lián)解體，歐洲各國風云變幻，諾基亞新潮而又多樣的各種產品一時無人問津。這導致時任CEO因壓力過大而自殺。

 

1992年，曾在花旗銀行就職的約瑪·奧利拉接管諾基亞。他富有遠見的提出，“未來將屬于通訊時代”，并拒絕了西門子的收購。

 

更重要的是，奧利拉做了一個諾基亞發(fā)展史上至關重要的決定，即甩掉公司造紙、電視機、電纜等業(yè)務，專注移動通訊領域。

 

諾基亞大刀闊斧改革的目標，是成為世界性電信公司。為此，奧利拉集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術研發(fā)。

 

此后，諾基亞在不斷調整和創(chuàng)新中飛速成長，創(chuàng)造了業(yè)內無數(shù)的“第一”，并于1998年取代摩托羅拉成為最暢銷的手機品牌。

 

而隨著市場競爭日益激烈和移動通信不斷發(fā)展，奧利拉一直在尋找使諾基亞不斷更新的方法，相繼推出音樂、拍照和游戲手機等。

 

 

約瑪·奧利拉

 

整體上，諾基亞可謂曾經以一己之力撐起了整個國家的發(fā)展：1998年至2007年之間，芬蘭經濟增長的1/4都來自諾基亞。

 

然而，伴隨著新一輪的人事震蕩，諾基亞開始跌落神壇。2006年，奧利拉宣布離職，原COO康培凱接任諾基亞CEO。

 

第二年，自iPhone推動手機進入智能時代后，康培凱沒法調轉船頭，依然固守塞班。這導致諾基亞開始下滑，以及自己下崗。

 

2010年9月，微軟前高管史蒂芬·埃洛普受邀成為諾基亞首任非芬蘭裔CEO。由于疏于管理和碎片化，塞班系統(tǒng)已經難堪大用。

 

于是，埃洛普另起爐灶，推動研發(fā)MeeGo操作系統(tǒng)。另外，他還讓諾基亞轉投Windows Phone系統(tǒng)，并與微軟達成了戰(zhàn)略合作。

 

但MeeGo系統(tǒng)幾乎沒有激起什么水花，同時由于Windows Phone系統(tǒng)體驗差，諾基亞與微軟的合作也進入“一步錯、步步錯”模式。

 

最終，2013 年，諾基亞以 73 億美元的價格將手機業(yè)務賤賣給微軟，僅為其當初最高市值的 1/16。而埃洛普獲稱“微軟間諜”。

 

盡管曾大力推進了基于Windows Phone系統(tǒng)的諾基亞Lumia手機，微軟也沒能挽回失地，并于2017宣布正式放棄手機業(yè)務。

 

比爾·蓋茨曾公開承認，錯失手機系統(tǒng)是他最大的失誤。“由于我管理不善，導致微軟沒能占據(jù)后來安卓系統(tǒng)那樣的地位。”

 

后來，以老諾基亞人為核心的芬蘭公司HMD心有不甘，帶著諾基亞品牌的手機正式回歸。但時光荏苒，諾基亞再也回不到從前。

 

03

波導：急轉直下

 

除了摩托羅拉、諾基亞兩大巨頭，一些國產手機品牌也曾盛極而衰。

 

九十年代末，一項國家政策引起了波導創(chuàng)始人徐立華的關注，即要求手機生產必須獲得牌照許可，外資手機企業(yè)必須60%出口。

 

為了拿到手機生產牌照和資金，1999年徐立華引入寧波電子信息集團，并在當年9月拿到首批國家移動電話生產許可證。

 

其實在獲得許可證之前，徐立華就極具魄力地貸款兩億元建起生產線。而產品還未上市，他又貸款四千萬在中央電視臺做廣告。

 

但管理團隊圍繞怎么做手機爆發(fā)了激烈爭論，最終徐立華定調，“在技術上兩條腿走路，就是技術合作和自主開發(fā)同時進行”。

 

于是，波導與法國的薩基姆達成協(xié)議，合作以波導的品牌進入中國。憑借薩基姆成熟的技術，波導推出并上市了幻影RC838 手機。

 

由于薩基姆還是法國幻影戰(zhàn)斗機的通信設備提供商，所以“波導手機，手機中的戰(zhàn)斗機”這句膾炙人口的廣告詞也是由此而生。

 

 

此后，在徐立華等管理層的強勢推動下，波導開始創(chuàng)造奇跡，截至2005年實現(xiàn)國產手機銷量六連冠，同時占據(jù)國內手機出口六成。

 

不過，波導的野蠻生長有賴于營銷打天下。比如2003年，波導廣告宣傳費支出達2.58億元，而研發(fā)費用同比大減34%至5850萬元。

 

誠然，利用非常規(guī)手段跳躍前進、強行起飛，是徐立華率領波導殺出市場重圍的戰(zhàn)略。但后來波導沒能及時補課強化研發(fā)。

 

其次，2005年，國家部委宣布取消審批制，啟動手機生產核準制。此后，深圳華強北的“黑手機”以極快的速度，沖向市場競爭。

 

另外，國外品牌渠道下沉也令波導原有的銷售渠道優(yōu)勢減弱。于是，波導手機大量積壓到各級渠道，形成了巨大的成本壓力。

 

最終，波導手機急速剎車，走上了盛極而衰之路。就在如日中天的2005年，波導出現(xiàn)上市以來首次虧損，虧損額高達4.7億元。

 

手機業(yè)務陷入重大困境，徐立華極力謀求轉型，先后與多家汽車廠商合作試圖進入汽車制造領域，但最后都因故無果而終。

 

與此同時，徐立華對智能手機時代的機遇也已無雄心。2007年到2008年，波導股份分別虧損5.94億和1.67億，被戴上ST的帽子。

 

如今，手機主板研發(fā)銷售已成為波導的主業(yè)，營收占比高達77%。但凈利最大貢獻仍來自投資收益，波導手機幾乎名存實亡。

 

值得一提，波導手機沒落時，原波導的銷售經理竺兆江自立門戶，創(chuàng)辦傳音手機遠走非洲。十年后傳音崛起，成了“非洲之王”！

 

04

TCL：敗走海外

 

與波導幾乎同時隕落的，還有TCL手機。

 

上世紀九十年代，TCL已經成為固定電話和彩電產品的知名品牌，進入到普通人的生活，并將產品出口到了海外。

 

但隨著國內掀起手機制造狂潮，TCL也不愿錯過這樣一個時代。1999年，TCL成功獲得了工信部頒發(fā)的手機牌照，進入手機市場。

 

由于沒有造手機經驗，又不愿意做貼牌，于是李東生先后促成TCL與意大利特靈通、法國薩基姆達成合作，開發(fā)出系列手機。

 

不過，在與特靈通合作中，由于運作失敗，TCL手機并不好賣，一部分變成庫存。而在與薩基姆卻合作中，TCL手機又出現(xiàn)滯銷。

 

做手機的第一年，TCL手機虧損2000多萬。因此，李東生深深體會到產品受制于人的無奈和苦澀，并決定把手機業(yè)務交給萬明堅。

 

隨后，萬明堅將合資公司改成為TCL移動，專職進攻手機業(yè)務，并拿著獲批的8000萬元組織人力研制TCL自主設計開發(fā)的手機。

 

同時，為改變競爭劣勢，萬明堅制定了“寶石計劃”等，將通訊工具與裝飾品結合，并進行鋪天蓋地的廣告宣傳和市場營銷。

 

此后，TCL手機的品牌形象和知名度大幅提升。而平易近人的價格和漂亮的外形，也讓眾多TCL手機遭到了當時的全民瘋搶。

 

2002年，TCL手機擊敗在中國的外國品牌，在移動通訊領域居第一位。整體看，TCL手機銷量達到623.6萬部，位列世界第八。

 

 

李東生

 

高歌猛進的業(yè)績讓李東生信心爆棚。他不甘于做一家中國企業(yè)，迫切地希望跨出國門勇敢吃螃蟹，從而成為一家國際化公司。

 

然而，自2004年收購法國湯姆遜彩電業(yè)務，并與全球通訊巨頭阿爾卡特組建合資公司后，TCL就陷入了嚴重虧損的漩渦。

 

一方面，合資公司不斷失血；另一方面，國內市場也開始遭遇海外品牌阻擊。萬明堅坦承：國內外品牌將有一場艱苦的拉鋸戰(zhàn)。

 

但仗還沒開打，萬明堅就以個人原因辭掉了在TCL擔任的系列職務。而萬明堅時代的落幕，也標志著TCL手機“榮耀”時刻的終結。

 

2005年，TCL通過一系列股權操作，實現(xiàn)同時經營TCL和阿爾卡特兩個品牌手機及配件。此后，TCL手機打開了海外市場大門。

 

2006年第三季度，TCL通訊由虧轉盈。其中，海外市場做出了“決定性貢獻”。但TCL在國內市場已經掉隊，市場份額僅為1.9%。

 

不過，時任TCL通訊CEO劉飛表示，“真正的成功和決戰(zhàn)一定是在中國市場上。中國企業(yè)要國際化，首先要踩實自己腳下的土地。”

 

于是，TCL通訊提出了宏大的“一三五計劃”，但卻被移動互聯(lián)網大潮沖擊的稀碎。后來TCL還提出不少計劃，可都沒能如愿。

 

05

索尼愛立信：不歡而散

 

在世界手機競逐中，也有巨頭合作走上巔峰后不歡而散的案例。

 

2000年3月，美國新墨西哥州飛利浦芯片廠發(fā)生大火，打亂了兩大客戶諾基亞和愛立信的手機生產節(jié)奏。

 

隨后，諾基亞通過調整設計方案、積極溝通等措施，把損失降到了最低。而愛立信反應遲鈍，在市場需求最旺盛的時刻卻沒能推出新手機。

 

此外，由于市場營銷不力，新產品競爭力不足等原因，2001年1月底，愛立信宣布將退出手機生產，之后的產品交由偉創(chuàng)力代工。

 

雖然索尼在當時手機市場中只有1%不到的份額，但在Walkman大賣特賣后嘗到甜頭的它也知道一場不容錯過的機遇即將來臨。

 

僅僅兩個月后，索尼與愛立信合資，各占50%股份成立索尼愛立信。其中，技術上由愛立信主導，手機外觀和營銷則由索尼負責。

 

多普達創(chuàng)始人楊興平曾回憶，索尼愛立信成立后，手機工業(yè)設計給人留下深刻印象，而且設計時尚美觀，受到許多消費者的喜愛。

 

尤其是2004年6月，上任時進一步豐富產品線，推出了Cyber-Shot系列拍照手機和Walkman系列音樂手機，并獲得了巨大成功。

 

 

馬勒斯·弗林特

 

得益于幾大主打的系列手機銷量迅速提升，2006年第二季度，索尼愛立信超過LG、排名世界第四，并且雄心勃勃的劍指世界前三。

 

不過，劇烈的人事震蕩影響了這一目標實現(xiàn)。2007年6月，繼中國區(qū)三大高管各奔前程后不久，馬勒斯·弗林特也辭去了全球總裁職務。

 

此外，索尼愛立信曾經和諾基亞一起是塞班的最主要支持者，后來又轉投Windows Mobile陣營，推出了一些Windows系統(tǒng)智能手機。

 

但在iPhone等競品沖擊下，索尼愛立信的發(fā)展不如預期后，又全面轉投安卓陣營。最終，索尼愛立信在搖擺不定中，錯過了發(fā)展機遇。

 

2008年，索尼愛立信的手機出貨量大幅下滑，同時整個公司又開始動蕩。于是，時任索尼CEO表示，不排除將其拆分或者重組的可能。

 

后來，通過一系列掙扎，索尼愛立信已難以扭轉頹勢，并再次傳出分家新聞。這次兩家高管都沒有出來澄清或者發(fā)言，即事情已成定局。

 

2011年10月27日，索尼宣布斥資10.5億歐元收購愛立信在索尼愛立信公司中的全部股份。自此，索尼愛立信將變成索尼的全資子公司。

 

在愛立信總裁兼CEO衛(wèi)翰思看來，放棄的理由很簡單。“終端市場的游戲規(guī)則已經完全改變，愛立信在這方面并不具有特別的優(yōu)勢。”

 

而索尼面對激烈的競爭，索尼放棄了“大眾爆款”策略，以“Xperia”品牌主打小規(guī)模高端市場。其宗旨是“不追求市場份額也能實現(xiàn)盈利”。

 

06

酷派：“良藥”苦口

 

在國產手機發(fā)展史上，已隕落的酷派也曾是濃墨重彩的一筆。

 

1999年，酷派創(chuàng)始人郭德英在加拿大買了一款黑莓手機后，便決定轉型做手機制造商。

 

與手機廠商先從中低端做起不同，郭德英一開始就瞄準中高端領域，以高端商務手機為主，并促使酷派成為當時國內唯一的高端品牌。

 

同時，酷派開始著手研發(fā)自有操作系統(tǒng)，并以Linux為基礎。因此，酷派第一代雙模手機688得以實現(xiàn)了CDMA和GSM雙卡。

 

酷派688于2003年底上市，曾對標三星的i519。這款彩屏手機通過與聯(lián)通合作銷售，是國內第一部CDMA1X高端智能手機。

 

2004年，酷派在港上市后，郭德英決定全面轉型做手機。而為解決商務人辦公需求，酷派把WindowsCE移植到了移動終端上。

 

此后三年，基于Windows CE平臺，又憑借“雙待機”和“3G定制”兩項核心技術，酷派手機突飛猛進、迅速成長為行業(yè)標桿。

 

俗話說有起就有落，2008年酷派因為通訊行業(yè)升級遭遇重創(chuàng)，全年營收下跌21%，虧損超過7600萬港元。這是酷派嚴重的低潮期。

 

第二年，郭德英大膽轉投安卓陣營，派出500名研發(fā)人員進駐東莞，進行200天封閉式研發(fā)，最終促使酷派扭虧為盈，利潤達2.4億港元。

 

 

郭德英

 

進入3G時代后，酷派分散只做高端的策略，把產品分為高端、中檔、千元三個檔次，依靠運營商綁定迅速獲得市場，并走上巔峰。

 

2012年，酷派取得了11%的市場份額，位居中國智能手機排名第三，同時成為國內“中華酷聯(lián)”時代的四大霸主之一。

 

但正所謂“成也運營商，敗也運營商”。兩年后，運營商大幅下調補貼，酷派出貨量斷崖式下跌50%，國內市場排名跌到第六。

 

盡管酷派迅速調整運營策略，將業(yè)務線拆分成酷派、大神、ivvi等，但卻無法把握年輕用戶消費需求，推出的產品也乏善可陳。

 

或許郭德英認為互聯(lián)網是救贖良藥。2014年底，酷派聯(lián)合360成立奇酷科技。360對其注資4.5億美元，意圖打開互聯(lián)網手機市場。

 

僅僅半年后，郭德英又將酷派18%股份出售給樂視。這使酷派市值一度突破120億港元，但卻引發(fā)了“酷派、樂視、360”的商業(yè)罵戰(zhàn)。

 

2016年6月，樂視通過兩輪增持成為酷派大股東。兩個月后，郭德英辭掉了酷派所有職務，而原華為榮耀總裁劉江峰接棒出任酷派CEO。

 

但酷派并沒有就此翻身，甚至2016年財報兩度延遲公布。當年，酷派手機出貨量不到1500萬部，公司虧損高達35億人民幣。

 

07

中興：不溫不火

 

與酷派幾乎同期跌落的，還有中興手機。

 

1996年，中興創(chuàng)始人侯為貴決定突破原來產品結構上的單一性，向多元化領域擴展。于是，他開始向手機領域進軍，并動作頻頻。

 

1997年中興通訊成立；1998年中興通訊手機產品部成立；1999年，中興發(fā)布了第一部自主研發(fā)的全中文雙頻GSM手機ZTE189。

 

隨后，在“突然”出現(xiàn)的“小靈通”機遇和巨大的市場面前，許多廠商措手不及，而中興則能夠迅速調整到位，及時切入小靈通市場。

 

侯為貴當時對全體員工說，“中興今后市場主攻產品就是小靈通”。2002年底，隨著國家政策松動，中興手機因小靈通迅速壯大。

 

至于手機，2003年中興三大類手機銷售量達450萬部，銷售額已占公司總銷售額近1/5，年底月銷量甚至達到創(chuàng)記錄的100萬以上。

 

此后，中興手機一發(fā)不可收拾，2008年實現(xiàn)了手機銷量4500萬部，累計銷售達到1億。其中，全球各地運營商用戶占據(jù)大多數(shù)。

 

第二年，中興推出全制式九大品類40余款3G終端產品，成就“中國3G第一品牌”。后來，ZTE Blade 880系列成為了“爆款單品”。

 

到了2012年，中興手機在全球的出貨量達到6734.4萬臺，其中70%的產品為智能手機，發(fā)貨量躋身IDC全球第四、中國第一。

 

然而，在接下來的幾年，侯為貴卻因只關注產品而忽視互聯(lián)網商業(yè)模式等戰(zhàn)略失誤，讓中興打下的江山開始失守，最終錯失良機。

 

 

侯為貴

 

2013年，中興推出Grand S，是國產品牌第一次沖擊3000元以上價位的高端機市場。但是，慘淡的銷量讓Grand S進擊成為枉然。

 

第二年，中興推出星星系列，定位中端。這款手機設計唯美，適合線下渠道，但定制機的戰(zhàn)略使品控出了問題，并導致中興巨虧。

 

此外，后來美國限購事件無疑對中興產生了巨大的負面影響。而美國的天價罰單也讓中興的手機等終端發(fā)展受到重創(chuàng)。

 

受多種影響，2015年中興智能手機實際發(fā)貨5600萬部，未達成6000萬目標。其中國內的發(fā)貨量只有1500萬部，與對手相去甚遠。

 

對此，前中興通訊執(zhí)行副總裁、終端CEO曾學忠認為，中興手機最大的戰(zhàn)略失誤，就是沒有提前洞察到消費者需求的變化趨勢。

 

另外，中興錯過了功能機向智能機轉換、升級換機兩個風口，并且存在固有的供應鏈及運營商管控模式、品牌傳播建設等短板。

 

而由于這些原因，中興手機一直處于“不溫不火”的狀態(tài)。如今，中興手機依然在躍躍欲試，但已難再現(xiàn)“中華酷聯(lián)”時代的輝煌。

 

08

LG：黯然離場

 

在世界手機進程中，LG曾扮演重要角色，但最終也在高位墜落。

 

1992年，中韓建交時，LG進入中國開展業(yè)務，同年進入手機領域。但由于沒有制造和營銷經驗，LG手機最初籍籍無名。

 

三年后，LG電子在北京設立總部。因為看好中國，曾帶領LG開拓美國市場的銷售總經理盧庸岳，主動要求出任中國區(qū)首任掌門人。

 

“LG電子要成為成功的中國企業(yè)，而不是在中國取得成功的外國企業(yè)”。他一直設法用“本土化”經營拉近LG與中國消費者的距離。

 

2001年，中國加入WTO后，LG又繼續(xù)加碼中國，不僅將“數(shù)碼創(chuàng)導”作為品牌宣傳新口號，還建立了手機、通訊和存儲等工廠。

 

但進入中國十余年，LG手機一直未能打開局面，2006年推出巧克力手機KG90。為推廣這款手機，LG簽約金泰熙代言。

 

當時恰逢“韓流”風靡中國，金泰熙一句“I Chocolate You”一下子擊中了年輕人內心，同時精致的設計也讓KG90成為潮流產品。

 

 

此后，LG發(fā)現(xiàn)了財富密碼，并開始將手機設計甜品化，推出了多款KG90的后續(xù)型號以及”冰淇淋”、“棒棒糖”等型號手機。

 

2008年，LG手機登上巔峰，總銷售量逾1億部，超越摩托羅拉和索愛，躍居全球手機廠商第四名，并在中國市場進入前三。

 

面對大好形勢，LG電子中國區(qū)總裁李長和高調表示，計劃2009年在中國推出60款新品手機，同時砸10億人民幣進行市場推廣。

 

在機海戰(zhàn)術和重金推廣之下，LG手機的市場份額確實增長到10%以上。但在智能手機等沖擊下，LG已經陷入了巨大的危機中。

 

比如2009年，在LG推出的數(shù)十款新品中，智能機占少數(shù)。2010年，甚至LG僅僅為重要的中國市場規(guī)劃一款智能手機。

 

另外，LG的策略也出了致命問題，選用微軟Windows Mobile和中國移動主導的OMS為操作系統(tǒng)，直到2011年才推出安卓手機。

 

基于此，LG逐漸遭受一眾對手重創(chuàng)。自2015年起，LG手機在經歷了23個季度的連續(xù)虧損，目前總虧損額已達約295億元。

 

近年來，LG推出過不少劍走偏鋒的產品。如G Flex系列彎曲手機，T字旋轉屏Wing 5G手機等。只是這些嘗試都沒能獲得市場認可。

 

如今，LG手機已被后浪重重地拍在了沙灘上，全球市場份額僅為1%左右。但在經歷了找買家等系列努力后，LG并不愿意瓦全。

 

4月5日，LG電子正式宣布關閉手機業(yè)務，不再生產手機。而4000名員工將轉移到家電和電池部門。自此，LG手機正式落幕。

 

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尾聲

 

在手機行業(yè)，“五年河東，五年河西”是常有的事。如果深究玩家失利背后的原因，則并不能以其經營不善而一言以蔽之。

 

無論全球社會經濟如何發(fā)展，企業(yè)都是時代的企業(yè)。由此，一家企業(yè)的興衰成敗，通常是社會內外部多重因素綜合的結果。

 

但在手機大敗局中，巨頭隕落背后也折射著自身發(fā)展的突出矛盾。比如諾基亞固守塞班、摩托羅拉因循守舊、酷派坐吃山空等。

 

俗話說，“失敗是成功之母”。那么，在手機行業(yè)，失敗的意義同樣就在于不斷從“敗招”或“敗局”中汲取教訓，然后重新出發(fā)。

 

不過，近年來智能手機的發(fā)展迭代已越來越快，同時馬太效應愈發(fā)明顯。在這樣的背景下，企業(yè)一旦失敗就很難東山再起。

 

全球來看，似乎只有中國互聯(lián)網企業(yè)，對手機行業(yè)的秩序發(fā)起了有力沖擊，并涌現(xiàn)出跌宕起伏的小米、魅族和錘子等。

 

但隨著行業(yè)加速洗牌，僅有小米脫穎而出。其中360宣布退出手機領域時，周鴻祎說，“智能手機行業(yè)已經不是紅海，而是血海”。

 

對此，手機企業(yè)要如何突圍或保全自身？一定程度上，現(xiàn)在頭部的華米OV、蘋果、三星，乃至傳音等都各提供了一種模式。

 

但無論哪種模式，手機制造比拼的根本在于技術研發(fā)能力。因為只有具備核心技術，才能充分建立起行業(yè)地位和強大話語權。

 

 

在世界手機發(fā)展進程中，可以看到廣告營銷、性價比、資本合作或政策等驅動及導向的各類企業(yè)。但若“有面無里”，難免落敗。

 

細數(shù)眾多國內外品牌，華為算是一家真正致力于研發(fā)和創(chuàng)新的企業(yè)，不僅在人力物力財力上大舉投入，而且培育了技術基因。

 

當然，華為手機取得的成功還有賴于管理制度、企業(yè)文化和團隊協(xié)作等。但華為突破的技術，是其攻城略地和品牌向上的根本。

 

此外，也要注意，正是國產手機品牌的揭竿而起、“前仆后繼”，才激活了國內的手機產業(yè)鏈，最終實現(xiàn)與國外品牌分庭抗禮。

 

回顧歷史，每次重大新技術的出現(xiàn)，都會帶來手機行業(yè)洗牌的機會。比如正是手機進入智能時代后，一眾傳統(tǒng)豪強便急轉直下。

 

如今，5G、AI等新技術正在深化發(fā)展，并將手機廠商拉到一條新的起跑線。風口之下，今日王者、昔日敗將均紛紛布局智能手機。

 

毫無疑問，在5G時代，全球將進入新一輪換機潮。而在未來的激烈競逐中，誰將繼續(xù)稱王，誰又將被斬落馬下，且拭目以待。

 

參考資料：

1.《華為研發(fā)》張利華：15年前提議做華為手機，任正非曾大怒拍桌子，上觀

2.中國手機前傳：摩托羅拉的津門往事，虎嗅

3.約瑪·奧利拉的諾基亞傳奇，電腦雜談

4.波導手機走下神壇背后的故事，搜狐

5.TCL手機的“榮耀”往事，和訊

6.昔日巨頭今何在：諾基亞摩托索愛沉浮錄，人民郵電報

7.國產手機發(fā)展史：酷派手機

8.“鷹眼”侯為貴，《互聯(lián)網周刊》

9.從比肩三星到走向沒落，誰害了LG手機？鈦媒體

 

文章已于2021/04/14修改

 

作者：陳辰  來源：科工力量微信公眾號