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陳辰：董明珠與格力的五次“革命”轉(zhuǎn)折

點(diǎn)擊：  作者：陳辰    來源：科工力量  發(fā)布時(shí)間:2020-09-06 10:29:43

 

1975年，董明珠從安徽省蕪湖干部教育學(xué)院統(tǒng)計(jì)學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，回到家鄉(xiāng)南京的一家化工研究所做行政管理工作。后來，她與丈夫組建了一個(gè)幸福的小家庭。可是30歲那年，丈夫突然因病去世，留下她帶著兩歲的兒子，艱難度日。

 

孩子沒人照顧，董明珠只能每天帶著去上班：早上抱著兒子，走路半個(gè)多小時(shí)到單位；中午再抱回家簡單做點(diǎn)飯，吃完飯又抱回去；晚上下班后再抱回家休息。每天四趟，風(fēng)雨無阻。這一抱，就是一年多，直到孩子上了幼兒園，才放下。

 

由于害怕重新組織家庭對孩子的成長不利，她一直沒有再嫁。1989年，董明珠35歲時(shí)，孩子已經(jīng)上小學(xué)，可以不用天天跟著照顧了。這時(shí)她在研究所工作了十四年，但微薄的收入讓董明珠意識到：無法為孩子創(chuàng)造更好的物質(zhì)條件。

 

1990年，南方成為熱土。幾番猶豫掙扎下，董明珠決定把孩子交給外婆照顧，自己辭職去廣東打工。她先是在深圳一家化工企業(yè)繼續(xù)做行政人員，然后一次偶然的機(jī)會來到珠海時(shí)，感到環(huán)境比深圳開闊、寧靜，便決定留下在這找工作。 

 

珠海的工作機(jī)會比深圳少，要找到對口工作不容易。于是董明珠只好尋找其它機(jī)會，應(yīng)聘到一家叫海利的國營空調(diào)廠，成為一名基層業(yè)務(wù)員。1991年，海利改組為格力電器后，她被派往北京。當(dāng)坐著悶熱的綠皮火車北上時(shí)，她誠惶誠恐。

 

 

不同年代的董明珠對比

 

因?yàn)榕?span lang="EN-US">“不好看”，董明珠甚至在火車上整整一天沒吃一口東西，最后頭暈眼花地倒在地上，把自己摔成了骨裂。從文職跨行到銷售，有一個(gè)適應(yīng)過程。她羞澀靦腆的每天跟在銷售“師傅”身后形影不離，好幾次被認(rèn)為是對方的女朋友。

 

這樣的誤解背后，董明珠明白在新崗位上，要刻苦學(xué)習(xí)，要吃得苦中苦方為人上人。在北京學(xué)習(xí)結(jié)束后，她被派往負(fù)責(zé)安徽市場。到合肥的第一件事，是向一家拖欠42萬貨款的經(jīng)銷商追債。雖然是前任業(yè)務(wù)員留下的“坑”，但她認(rèn)為也要去負(fù)責(zé)。

 

經(jīng)過持續(xù)40天的“追堵”后，董明珠終于追回了貨款。此后，她立下決心采用“先款后貨”的策略，并憑著真誠、勇敢和堅(jiān)強(qiáng)，在淮南、蕪湖、銅陵、合肥、安慶都打開了局面。1992年，她奇跡般的創(chuàng)造了1600萬元銷售額，占整個(gè)公司的1/8。

 

隨后，董明珠又被調(diào)往“市場沒有一絲裂縫”的南京。在家鄉(xiāng)的隆冬季節(jié)，她神奇的簽下了一張200萬元的訂單，而且在一年后將個(gè)人銷售額提升至3650萬元。一代傳奇從此開始，董明珠后來一步步成為格力“女皇”，并深度主導(dǎo)了多次變革。

 

01

臨危受命

 

九十年代初，國內(nèi)大部分空調(diào)廠商都沒有技術(shù)含量，主要依靠購買散件組裝，格力也不例外。更嚴(yán)重的是，企業(yè)“三角債”非常嚴(yán)重：公司欠著上游供應(yīng)商的款項(xiàng)，下游代理商又欠著公司的款，而且還欠著銀行的錢，企業(yè)主要依靠銀行貸款在支撐。

 

缺乏競爭力，又有很高債務(wù)比，格力的命運(yùn)自然較大程度掌握在銷售人員手上。董明珠剛工作時(shí)，銷售提成2%，賣掉100萬元，可以拿2萬元提成，算絕對的高收入人群。相比之下，格力電器的后勤人員月薪只有300左右，一年只能掙三四千元。

 

1992年，中國的市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步開放，很多領(lǐng)域都處于野蠻生長狀態(tài)。這一年，國內(nèi)空調(diào)年產(chǎn)量才兩百萬臺不到，但市場增長的速度非常快。于是，春蘭、華寶、三菱、松下、東芝、日立等國內(nèi)外大大小小的廠商紛紛加大投入，格力也緊隨其后。

 

強(qiáng)者如林，羸弱的格力還不是對手，在1994年遭遇了重大危機(jī)：產(chǎn)品滯銷，積壓了大量庫存；持續(xù)四年沒有盈利，財(cái)務(wù)已經(jīng)虧空；對手虎視眈眈，正高激勵(lì)挖人。公司風(fēng)雨飄搖，部分骨干業(yè)務(wù)員也“集體辭職”，甚至帶著客戶跳槽到競爭對手那里。

 

但這時(shí)董明珠展現(xiàn)出異常定力：拒絕誘惑，堅(jiān)守陣地。緊接著，她被全票推選為公司經(jīng)營部部長，統(tǒng)管銷售。這是她事業(yè)起飛的第一個(gè)契機(jī)，也是格力電器的第一次重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。董明珠當(dāng)部長的第一件事，就是整頓營銷體系，實(shí)施徹底的變革。

 

她大力推行“大經(jīng)銷商模式”，到各個(gè)省市找合作伙伴，用返點(diǎn)來刺激他們賣格力空調(diào)。這使得企業(yè)命運(yùn)系在業(yè)務(wù)員身上的局面被徹底打破。更重要的是，她還對產(chǎn)品質(zhì)量把控提出更高要求，推動成立了一家“不以盈利為目的”的原材料篩選廠。

 

在董明珠的力挽狂瀾下，1995年，格力不僅挺過來了，還創(chuàng)造出驚人業(yè)績：營收25億，實(shí)現(xiàn)1億元利潤。同時(shí)超越春蘭，登上中國空調(diào)銷量的王位。但第二年，格力又遭遇一大危機(jī)。全國各地雨季都比較長，一些地方甚至出現(xiàn)洪災(zāi)，空調(diào)銷售因此受阻。

 

重壓之下，大經(jīng)銷商紛紛降價(jià)搶出售。這導(dǎo)致當(dāng)年格力收入增速大幅下滑。于是，董明珠又繼續(xù)改革營銷體系，在各個(gè)省組建區(qū)域銷售公司，把各大經(jīng)銷商從競爭者變成合伙人，共同持股。這使經(jīng)銷商們不再亂搞價(jià)格，而是在共同利益下一起發(fā)力。

 

事實(shí)證明，很多競爭對手先后衰落，但格力取得成功的原因在于，企業(yè)發(fā)展開始走上自我規(guī)范的路子，強(qiáng)化內(nèi)部管理、銷售模式和品質(zhì)控制。后來，董明珠絲也毫不掩飾自己的堅(jiān)守對格力的意義，“1994年，如果不是我回來，格力確實(shí)有滅頂之災(zāi)。”

 

02

力阻出售

 

由于對格力電器貢獻(xiàn)巨大，董明珠的職位也在迅速晉升，1996年任銷售經(jīng)理，1997年任公司副總經(jīng)理。2001年，格力電器成立十年時(shí)，她又升至公司總經(jīng)理。也是在這一年，董明珠的“伯樂”及格力電器的靈魂人物朱江洪，升至公司董事長。

 

 

朱江洪與董明珠

 

在電器行業(yè)里，朱江洪與董明珠的組合被稱為“朱董配”。朱江洪主抓生產(chǎn)和科研，強(qiáng)調(diào)工業(yè)精神和技術(shù)研發(fā)，心胸博大；董明珠擅長營銷，主抓市場和財(cái)務(wù)，原則性強(qiáng)。格力的員工曾說，“沒有董明珠，就沒有格力；沒有朱江洪，就沒有董明珠。”

 

但是這組默契搭檔在新世紀(jì)迎來了強(qiáng)大挑戰(zhàn)。格力從創(chuàng)辦之初就是一家國有企業(yè)，它的上級是珠海特區(qū)經(jīng)濟(jì)工業(yè)發(fā)展總公司（珠經(jīng)發(fā)）。隨著格力空調(diào)的壯大，珠經(jīng)發(fā)重組、更名為格力集團(tuán)，凌駕于格力電器之上，擁有格力的品牌、重大決策及人事豁免權(quán)。

 

問題由此而產(chǎn)生。作為率領(lǐng)格力披荊斬棘、開拓市場的先鋒，朱江洪和董明珠是否應(yīng)該擁有更多的權(quán)力？2003年后，格力電器與格力集團(tuán)的矛盾開始激化，并且被媒體以“父子之爭”為題公開報(bào)道。在當(dāng)時(shí)的國企產(chǎn)權(quán)改革趨勢下，格力再次面臨重大困境。

 

2005年，格力空調(diào)的國內(nèi)市場占有率達(dá)到28%，國際市場占有率突破8%，連續(xù)9年位居國內(nèi)空調(diào)企業(yè)之首。而這時(shí)，格力電器的所有制改革也到了關(guān)鍵時(shí)刻。美國開利、日本大金、惠而浦等，國際上幾乎所有著名的基金公司、投行都渴望有所染指。

 

格力集團(tuán)打算出售所持格力電器股權(quán)，買家是美國開利集團(tuán)——空調(diào)發(fā)明人威利斯·開利創(chuàng)辦的公司。珠海市政府對此態(tài)度積極，因?yàn)榭梢砸M(jìn)一家現(xiàn)成的世界500強(qiáng)企業(yè)。至于理由，珠海國資委官員說，對方擁有雄厚的資金，領(lǐng)先的技術(shù)和全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

 

朱江洪和董明珠對此卻毫不知情。直到有一天，他們突然接到市政府通知，稱美國開利集團(tuán)要到格力電器搞盡職調(diào)查，兩位立下汗馬功勞的管理者頓時(shí)汗顏。董明珠沒有坐以待斃，她指揮員工擋在公司大門，阻止盡調(diào)人員入場，為下一步行動爭取時(shí)間。

 

開利集團(tuán)對董明珠釋放過“善意”，做出的私下承諾包括：收購格力以后，繼續(xù)由她擔(dān)任總經(jīng)理，年薪8000萬元。董明珠沒有收下這顆糖衣炮彈，而是要力挽狂瀾。于是她轉(zhuǎn)身就跑到廣州找到省委書記，以“民族品牌”的大義陳述格力電器被賣的利弊。

 

董明珠說，“對方雖然是世界500強(qiáng)，但是看看記錄，賣給他們的國貨都沒了。格力雖然小，但是還是有前途的。”說到激動處，她甚至還拍了桌子。半個(gè)月后，省里派出了調(diào)查組，對格力電器收購案展開調(diào)查。最終，力主收購的官員被調(diào)走，收購戛然而止。

 

格力電器逃過生死劫后，董明珠也因禍得福，收獲了更多的話語權(quán)。2006年9月，她被任命為格力集團(tuán)董事。更重要的是，同年朱江洪出任格力集團(tuán)的董事長、法定代表人、總裁和黨委書記，給格力電器撐起了一個(gè)保護(hù)傘。至此，“父子之爭”也落下帷幕。

 

03

戰(zhàn)略整頓

 

就任總經(jīng)理后，除了對抗外部紛擾，董明珠也對公司內(nèi)部大刀闊斧的改革，不斷找毛病、動手術(shù)。其中第一件事就是隊(duì)伍建設(shè)。首先，她整治了公司內(nèi)部權(quán)錢交易現(xiàn)象，排查出侵占企業(yè)數(shù)千萬資金，在外部搞所謂“韓國進(jìn)口”配套廠的情況。

 

其次，對于公司出現(xiàn)的罷工現(xiàn)象，董明珠對管理者濫用職權(quán)給員工定薪的情況進(jìn)行了整頓。她當(dāng)時(shí)說，“員工為什么罷工？就是對管理者不滿意：你給我好處，我就給你高工資。你如果不孝敬我，再老實(shí)再用心干活，待遇也是最低...”

 

董明珠對團(tuán)隊(duì)的整頓，深化了內(nèi)部管理，完善了多種制度，因而取得快速發(fā)展。2003年，格力實(shí)現(xiàn)營收百億突破。但更大的銷售渠道問題和挑戰(zhàn)接踵而至。當(dāng)時(shí)，一家河南經(jīng)銷商違反了格力的多項(xiàng)規(guī)定。董明珠一怒之下，罰了它300萬元返點(diǎn)。

 

經(jīng)銷商找到朱江洪訴苦，好話說盡。朱江洪聽到對方對格力如此忠誠，建議董明珠返還返點(diǎn)。但董明珠憤憤不平，堅(jiān)決不執(zhí)行。她認(rèn)為，如果繼續(xù)給返點(diǎn)，這對全國所有的經(jīng)銷商都是不公平的。最終，這家經(jīng)銷商花300萬元買了這個(gè)教訓(xùn)。

 

格力除了依靠經(jīng)銷商，還找了國美等第三方連鎖店合作。起初合作還算順利，但在2004年卻鬧出了巨大矛盾。由于準(zhǔn)備上市，國美打算在年初促銷活動來沖業(yè)績，格力空調(diào)也被單方面調(diào)低了1000多元。但這個(gè)做法，顯然打亂了格力的價(jià)格體系。

 

當(dāng)時(shí)正在北京參加全國人大的董明珠，得知后直接怒了，發(fā)函告訴國美價(jià)格趕緊漲回去。但國美是零售行業(yè)一哥，要上市不能輸了面子丟了身份，于是拒絕漲價(jià)要求。隨后，董明珠下令立即停止向國美供貨，國美則讓各家店趕緊低價(jià)賣格力清場。

 

因此，雙方矛盾驟然升級，關(guān)系急劇惡化。但董明珠不服輸，隨即宣布退出國美，同時(shí)鄭重宣布將自建渠道。面對公司上上下下的爭議，她說，“其他品牌離不開大連鎖，是因?yàn)閷ψ约寒a(chǎn)品沒有信心。我們有品質(zhì)、有口碑，就不怕，自然會有人來買。”

 

 

2013年，格力空調(diào)生產(chǎn)線。圖/中青網(wǎng)

 

最終朱江洪仍然給予了支持。而在意識到自控渠道重要性后，2007年，董明珠又通過股權(quán)關(guān)系深度綁定銷售公司。她把10%的股份以十多個(gè)億的價(jià)格，轉(zhuǎn)給了京海擔(dān)保公司。而這家公司的十個(gè)股東，都是格力的銷售公司，占到格力當(dāng)年國內(nèi)銷售額的65%。

 

這次改革之后，格力線下銷售體系就像鐵索連環(huán)一樣，互相掛鉤：經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間成了股東，不打價(jià)格戰(zhàn)；而經(jīng)銷商和格力之間也成了股東，幫格力賣貨也是給自己打工。格力和線下銷售體系實(shí)現(xiàn)了完美雙贏，而且這個(gè)銷售體系和董明珠的關(guān)系也很鐵。

 

04

跨界多元

 

2012年，朱江洪退休后，董明珠接任董事長，格力電器至此進(jìn)入“董明珠時(shí)代”。也是在這一年，格力電器銷售額突破千億大關(guān)，成為我國家電行業(yè)首家依靠單一品產(chǎn)品沖刺千億的企業(yè)。但業(yè)內(nèi)一直存有質(zhì)疑：董明珠能否帶領(lǐng)格力電器繼續(xù)成長。  

 

這些質(zhì)疑激起了董明珠的倔強(qiáng)。她立下豪言：五年再造一個(gè)格力。這意味著在2017年實(shí)現(xiàn)兩千億銷售額。對于這個(gè)目標(biāo)，她的解法是多元化：在家中，用格力電飯煲做飯，吹格力空調(diào)的舒適溫度，并用格力手機(jī)控制電器。而出行時(shí)，則駕駛格力制造的電動車。

 

格力于2014年明確戰(zhàn)略目標(biāo)：從一個(gè)專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)，發(fā)展成一個(gè)多元化的集團(tuán)性企業(yè)。此后，格力推出了熱水器、凈水器、電飯煲等產(chǎn)品。然而，“格力電器”的招牌，顯然不足以支撐其他品類的高溢價(jià)，比如定價(jià)1099元針對三高人群的電飯煲。

 

2015年，第一代格力手機(jī)橫空出世。“十億賭約”在前，董明珠企圖包抄小米的后路，“格力手機(jī)賣5000萬部，還是1億部都不是問題。我們質(zhì)量世界第一，三年內(nèi)就能滅掉小米”。 董明珠效仿了雷軍的高調(diào)營銷措施，甚至有過之而無不及。

 

她拒絕了明星代言，把自己的照片和簽名設(shè)為系統(tǒng)開機(jī)畫面；當(dāng)眾演示手機(jī)高處墜落，證明防摔能力；碰瓷手機(jī)領(lǐng)域“世界第一”的名號。可惜她的高調(diào)沒能帶來銷量，因?yàn)楫a(chǎn)品不成熟還存在不少硬傷。最終，格力員工成為第1代手機(jī)的“大客戶”。

 

與此同時(shí)，格力與美的大打價(jià)格戰(zhàn)，甚至喊出“搏上一切，打垮美的”的口號。因此，格力壓了大量的貨到經(jīng)銷商庫存，最終導(dǎo)致2015年銷售額大幅下降28%，而美的集團(tuán)僅下滑2%。可謂是殺敵800自損1000。更糟糕的是，空調(diào)市場已趨近飽和，增長空間受到限制。

 

董明珠意識到，新能源汽車是她可以謀求的下一個(gè)千億市場，也是格力多元化道路上更大的跨界布局。但由于步子邁得太大，2016年10月，董事會否決了她收購珠海銀隆的決定。董明珠因此大發(fā)雷霆，在她眼里，銀隆是埋在沙漠里的金子，會發(fā)光。

 

沉寂四十天后，董明珠仍一意孤行，宣布將以個(gè)人名義投資珠海銀隆。她投入全部身家10億元，還拉上王健林、劉強(qiáng)東等人一起入股，以總計(jì)30億元拿下銀隆22.39%的股份，坐上銀隆第二大股東之位，如愿跨入造車行業(yè)。但現(xiàn)實(shí)很快給了她殘酷的回?fù)簟?span lang="EN-US">

 

在董明珠的推動下，銀隆在2017年一度啟動上市進(jìn)程，但危機(jī)也同時(shí)悄然逼近。當(dāng)年，銀隆曾承諾計(jì)劃年產(chǎn)新能源汽車3萬輛，最終僅完成了五分之一。此后，換消息接踵而至：銀隆拖欠貨款、上市失敗、董明珠和魏銀倉矛盾爆發(fā)、內(nèi)斗升級……

 

最后，銀隆從董明珠眼里的金子變成了金窟窿，只剩一地雞毛。經(jīng)過銀隆事件后，2018年，董明珠再宣布大動作：投資500億造芯片。而如今，經(jīng)過造手機(jī)、造新能源車、造芯片等迷局后，董明珠的多元化戰(zhàn)略，都沒有為格力電器帶來更理想的數(shù)據(jù)。

 

05

入局直播

 

2020年初，疫情突襲中國，線下門店奄奄一息，線上直播如火如荼。面對一季報(bào)利潤銳減70%，有投資者問董明珠要不要試試直播，她說，“要堅(jiān)持走線下的路線，堅(jiān)決不做直播帶貨”，“轉(zhuǎn)型去做線上的話，那線下的60多萬的門店員工就要失業(yè)了”。

 

 

董明珠在抖音的直播首秀

 

然而，十天后的4月24日晚8點(diǎn)，她身穿一襲長裙走進(jìn)了抖音的直播間。這是時(shí)隔20多年，董明珠再次親自上陣帶貨空調(diào)。也許是久疏戰(zhàn)陣、準(zhǔn)備不足，直播多次出現(xiàn)卡頓、音畫不同步等問題。更重要的是，她只是走馬觀花地展示了數(shù)十款產(chǎn)品。

 

銷量自然不理想，縱有400多萬觀眾，卻只賣出了23萬。在第一次直播搞砸不到20天后，董明珠拉上快手主播二驢夫婦，再次嘗試帶貨。這一次董明珠只帶了3款產(chǎn)品上陣，一邊講空調(diào)各種先進(jìn)性能，一邊直接降價(jià)，后來賣出3.1億，打了一個(gè)翻身仗。

 

試水成功后，格力與遍布全國的經(jīng)銷商開始一起動員起來：消費(fèi)者掃描當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的專屬二維碼，進(jìn)入董明珠直播間買空調(diào)后，總部把錢打給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商發(fā)貨、安裝。這套方式去掉了省級中間商，讓用戶和經(jīng)銷商“賺差價(jià)”，大大縮小了與競品的價(jià)格差距。

 

最終，董明珠全國巡回直播的成交額一路飆升，7億、65億、102億、101億，前后6場直播帶貨超過270億，抵得上格力一季度的總營收。這樣的業(yè)績放在全國來看更震驚。據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，今年上半年，中國空調(diào)行業(yè)線上渠道的銷售額是376億元。

 

此外，為進(jìn)一步推動渠道變革，“格力董明珠店”從原來的線上為主延伸到了線下，砍掉中間的分銷環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)扁平化。但是，渠道變革沖擊了，“格力總部—各地銷售公司—代理商—零售商—消費(fèi)者”的原有銷售體系，甚至有直接在董明珠直播間下單。

 

在經(jīng)銷商們看來，格力的銷售渠道改革不僅太晚，同時(shí)也造成了極大的負(fù)面影響。受改革和疫情影響，上半年格力在山東全省損失了幾十個(gè)億的銷量。一名廣東的格力經(jīng)銷商直言：“格力渠道變革，革去的是我們的利潤，是我們的命。”

 

董明珠表面上的直播帶貨、延伸線下，一定程度上是為了應(yīng)對格力當(dāng)前的庫存危機(jī)。2020年上半年，格力存貨達(dá)到了259億元，與2019年相比多出近19億元。而更重要的是，也許是她近年來多次強(qiáng)調(diào)的對銷售體系改革，以應(yīng)對線上更多對手的挑戰(zhàn)。

 

而更深層的因素是，空調(diào)行業(yè)目前正在發(fā)生劇烈變化：一是地產(chǎn)減速，帶不動空調(diào)了；二是電商和物流越來越便捷，消費(fèi)者不再為傳統(tǒng)的銷售層次埋單；三是美的在制造端的“T+3”改革，極大縮短了產(chǎn)銷流程，讓美的大舉擴(kuò)張市場份額。因此，格力不得不變。

 

但即便有董明珠再現(xiàn)“百億級”助攻，格力也難掩頹勢。今年上半年，格力電器總營收706億元，同比下降28.21%；其中空調(diào)業(yè)務(wù)營收413.33億元，降幅達(dá)47.89%。二十多年來，格力一直是國內(nèi)空調(diào)市場霸主，但今年這一地位已經(jīng)受到美的的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

 

06

結(jié)語

 

董明珠與格力的故事篇章，見證了中國企業(yè)從模仿到自主設(shè)計(jì)的變遷，也見證了“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的啟程和升級。事實(shí)上，自九十年代初起，格力就一緊扣著中國改革、發(fā)展的脈搏。它因深化改革的信號而起步，又因中國經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)而騰飛。

 

另一方面，在時(shí)代浪潮下，格力面臨的問題，其實(shí)也一直是中國企業(yè)的問題。董明珠臨危受命、多次戰(zhàn)略整頓，幫助格力走上了銷售、管理和品質(zhì)規(guī)范化的路子。此外，在復(fù)雜的挑戰(zhàn)下，她推動格力大跨度的多元化，甚至再次出山帶貨，在重新摸索中前行。

 

時(shí)代一直在變遷，也給幾乎所有制造業(yè)企業(yè)都帶來了沖擊。而只有順應(yīng)趨勢實(shí)現(xiàn)變革的企業(yè)，才會被趨勢帶到下一個(gè)時(shí)代。細(xì)數(shù)格力電器多元化的探索你會發(fā)現(xiàn)，其中多數(shù)項(xiàng)目都符合國家利益。這是董明珠式的正義，她也因此有了底氣，“我從來沒有做錯(cuò)過。”

 

董明珠常常表態(tài)，要做有胸懷有夢想的企業(yè)家，讓中國制造走向世界。具備企業(yè)家的責(zé)任感和家國情懷，是成功企業(yè)家的必要素養(yǎng)。不過，當(dāng)它們成為企業(yè)家自我麻醉和稀釋商業(yè)決策錯(cuò)誤的工具時(shí)，味道就發(fā)生了一定的變化。在多元化上，格力還有很長的路要走。

 

2019年10月底，格力電器控股權(quán)轉(zhuǎn)讓一事終于塵埃落定，最終花落高瓴資本。作為亞洲最大投行之一，高瓴資本的入局，或許會幫助轉(zhuǎn)型中的格力電器與董明珠。除了數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，這家機(jī)構(gòu)還手握豐富的電商和流量資源，這些都能助力格力以后在線上銷售發(fā)力。

 

但董明珠對此的接受程度，是格力電器新生的關(guān)鍵，也是最大變數(shù)之一。目前董明珠已66歲了，她沒有任何退意，而是繼續(xù)以“鐵娘子”的姿態(tài)投身在新的博弈之中。三十年來，她既能下江湖打，又能去廟堂鬧；既經(jīng)常辦狠事樹敵，又擁有一大票擁泵。

 

對于格力故事的未來，董明珠曾希望，邁向全球市場的格力，能夠贏得全世界消費(fèi)者的信賴。她說：“格力不僅希望能做成百年企業(yè)，更希望能做‘無限企業(yè)’，讓很多代人一直傳遞下去。”雖然一路爭議走來，但她的終極夢想仍是：中國制造要強(qiáng)大，要走向世界。

 

參考資料：

1.任正非、董明珠、馬云等大佬們的35歲，新浪創(chuàng)事記，何加鹽，2020  

2.董明珠：一路斗爭過來，中國新聞周刊，閔杰，2018

3.董明珠與格力電器的轉(zhuǎn)折時(shí)刻，首席人物觀，黃瑩瑩，2019

4.狠人董明珠，飯統(tǒng)戴老板，姚書恒，2020

5.格力故事，中國青年報(bào)，孟路，2013 

 

作者：陳辰  來源： 科工力量