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4月18日晚，復旦IT同學會舉辦了一場特殊時期的線上月度活動。分享會邀請了自由撰稿人朱宇，以“人類第一場數字化戰爭對企業數字化轉型的啟示”為主題，進行了深入探討。本場分享會由復旦青年同學會協辦，吸引了近1000人次在線觀看。

數字化戰爭解讀

1991年爆發第一次海灣戰爭，被稱為人類第一場信息化戰爭，奏響數字化戰爭前奏。

第一次海灣戰爭中，美軍通過信息化大大減少指揮系統層級，使得后端指揮人員能夠更快速直接地指揮前端作戰人員，好比優化了神經系統，使得大腦指令可以迅速傳達至手腳。

這場信息化戰爭的結果令世界震驚，號稱“世界第四軍事強國”的伊拉克全程無還手之力，伊軍2.5萬人陣亡，聯軍陣亡僅340人。

2003年第二次海灣戰爭，美軍基本實現“信息化升級為數字化”，初步具備“發現即摧毀”的能力。這一能力基于以下三個前提條件。

一是決策前移至一線作戰人員。一線作戰人員即決策者，決策者即一線作戰人員。現代戰爭要求基本作戰單位小型化、組織結構扁平化、決策去中心化和分散化、流程智能化。

二是將軍與連長二合一。在傳統戰爭中，將軍不可能當連長，連長不可能當將軍，而數字化則要求“去中心化”，強調“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，即“少將連長”的概念。

三是賦能一線。此處賦能是指調動資源的能力和決策能力。在數字化戰爭中，一個身處前線的偵察兵甚至可以調動艦射巡航導彈、戰斗轟炸機、自行火炮等戰斗資源。

總體來說，軍事數字化轉型的目的是要對前線動態實時感知、實時分析、實時決策、實時行動，進行外科手術式的精確打擊。三個邏輯遞進的前提條件是決策前移、少將連長、賦能前線。

我們目光回到今日，從2003年美軍開始數字化已過去近20年，這次俄烏戰爭，首次全面大規模地展示了什么叫“數字化戰爭”。

俄烏戰爭已經持續一月之久，戰前鑒于雙方軍事力量懸殊，公認應該是一場閃電戰。然而俄軍在占領赫爾松市后再未取得突破，全線攻擊陷入停滯。而烏克蘭也并沒有大規模軍隊集結，和俄軍發生正面沖突。

從部分境外公開報道看，每天均有一定數量的美軍和北約戰機在烏克蘭邊境長時間飛行，監聽俄軍通信，通過情報部隊分析，在一小時內將分析結果發送烏克蘭軍方。烏克蘭在美國和北約的“賦能”下，掌握了關于俄軍的大量信息，包括各作戰部隊之間的通訊內容。

此外，這場戰爭中私營企業也發揮重要作用。俄羅斯進攻第一天，谷歌就開啟作戰模式，在谷歌導航地圖上，俄羅斯手機無法查看路況，而烏克蘭手機則一切正常。據稱，烏克蘭政府動員百姓安裝了一個手機應用，看到俄軍部隊就用手機拍照上傳，通過比對、計算，可以預測俄軍行動動態。

缺乏通訊系統支持的俄軍舉步維艱，野戰防空系統無法正常工作，無法保護前線師級指揮機構，指揮員被迫向前移動，死傷慘重。

可以看到，烏克蘭改革了軍隊，解散了營以上的作戰單位，基本作戰單位小型化，組織結構扁平化，決策去中心化、分散化，流程智能化。總之，為數字化戰爭做好了準備。

數字化戰爭對企業數字化轉型的啟示

從人類幾千年的組織演化史來看，軍隊在每個時代都是變革的先鋒，引領著社會和企業組織的變革。在信息技術新時代，美軍的組織變革又一次走到了前列，成功地進行了數字化轉型，給企業的數字化轉型帶來了很大啟示。

從這場數字化戰爭和軍隊的數字化轉型來看，企業要想生存，就必須進行數字化轉型。企業的數字化轉型講究的是對商機和客戶的“發現即拿下”，即對市場的動態能夠實時感知、實時分析、實時決策、實時行動。

亞馬遜、易貝、微軟等企業在中國市場的一系列操作就是反面案例。他們都把決策部門設在遙遠的美國，而不給本土市場任何決策權，沒有做到“決策前移、少將連長、賦能前線”，很快就被中國淘寶、騰訊、網易等企業打敗。

那么企業如何進行數字化轉型？怎么做？

從六方面來探討企業如何進行數字化轉型。

一是人。如果需要“發現即拿下”，那么引用華為任正非老先生的話來說，就需要“主管、專家和少年英雄”。主管要有主動求勝的欲望、堅如磐石的信念、堅強的意志、自我犧牲精神和服務精神。專家的職級可以高于主管，提高領軍人物的職級，產生一群少將連長。破格提拔少年英雄，讓優秀的人才脫穎而出。

二是組織。數字化組織的特點是扁平化、基層組織小而全、邊界靈活，它是一個有機的整體，聚焦同一個目標。

三是流程。流程的本質是服務于業務，它需要“端到端”打通，即從客戶需求到交付結束的打通，對外給予用戶最快速的反饋。這就需要流程根據業務流來設計，也就是通過實踐找到真實、客觀的業務流，圍繞業務流實事求是地設計、建構流程，并進行不斷優化。流程是為業務服務的，不能搞形式主義，不能成為流程的奴隸。

四是決策機制。數字化決策機制是分散化的、去中心的。這里引用華為的一個做法：鐵三角，即客戶經理、解決方案專家和交付專家三人同心、其利斷金。由他們沖在一線，及時、準確、有效地完成一系列調節和力量。

五是激勵機制。激勵機制可從崗位類型、績效考核、激勵方法三方面來劃分，每個方面又會有三種不同的情況，這樣就可以建立一個立體的“魔方模型”。崗位類型可以分為步兵、明星、守衛；績效考核可以分為考核投入、考核過程、考核產出；激勵方法可以分為薪金待遇、利潤分享、精神享受。理論上所有情況可以在魔方中找到對應點。另外，如何識別“奮斗者”也是非常重要的。比如說亞馬遜公司著名的“六頁紙”原則、華為的實時激勵機制等。

六是企業文化。近年來，一套向企業界介紹軍隊思想管理的書籍：打勝仗的思想、打勝仗的團隊、打勝仗的策略，受到企業家們的熱烈歡迎。也就是說企業數字化轉型需要建立包容的新型組織文化，致力于上下共同構造使命，給予基層作戰單元最大的決策權，個人和團隊要勇于迎接變化、超越自我，建立批評與自我批評的糾錯機制。

需要強調的是：企業的數字化轉型并不是一蹴而就的，它是一個企業持續變革、與時俱進、不斷提高管理水平的結果。

文章來源：上海復旦大學校友會秘書處  圖片來源網絡 侵刪