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      任正非曾經(jīng)說過：企業(yè)管理最難的工作是如何分錢。在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才，而是利益分配。

也就是說，好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。

如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢？基于我在華為的管理經(jīng)驗(yàn)和觀察，接下來我們探討一下科學(xué)分錢的一些基本原則。

01分錢的基本動因是什么？

這個一定要回到人性底層的動因來討論。

我給大家總結(jié)成三個詞：動機(jī)、動力、動作。并且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機(jī)，然后再去激發(fā)他們的動力，最后讓他們表現(xiàn)出來的動作符合企業(yè)的期望。

現(xiàn)在90后的工作動機(jī)跟以前70、80后是不一樣的。70后以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。

但是現(xiàn)在的90后呢，他們沒吃過苦，并且普遍是獨(dú)生子，從小到大基本沒吃什么苦，因此錢對他們的激勵就沒那么明顯了。

那么90后的工作動機(jī)是什么呢？他們希望得到表揚(yáng)，得到肯定。

所以，要把90后的工作動機(jī)跟華為的愿景價(jià)值觀進(jìn)行鏈接，通過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打游戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應(yīng)的榮譽(yù)激勵，這樣的激勵可能就更有效。

還有，華為一直強(qiáng)調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機(jī)感，高層員工要有使命感。這里面實(shí)際上就是對人性底層的動機(jī)的深刻洞察。

一定要把動機(jī)、動力和動作串起來，而且不要錯配。

現(xiàn)在確實(shí)有很多年輕的創(chuàng)新性人才，他們真的對錢沒有那么重視，所以企業(yè)在吸引這些人的時(shí)候，要去理解他們工作的動機(jī)。

02分錢的基本內(nèi)容有哪些？

經(jīng)常有企業(yè)創(chuàng)始人跟我說，我們公司不像華為那么有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那么多錢，那么我們這個激勵如何做呢？

其實(shí)，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權(quán)和分名。錢是分配資源，權(quán)利也是分配資源，榮譽(yù)也是分配的資源。

從時(shí)間上延展，我們還可以分未來的錢。

記得有一次，我在深圳大學(xué)研究院講課，有個學(xué)員，企業(yè)規(guī)模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業(yè)轉(zhuǎn)型，近兩年公司都是虧的，但是他堅(jiān)信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現(xiàn)在也沒錢分。怎么辦？

我告訴他，如果你對未來這么看好的話，為什么不把未來的錢拿來分，給員工發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)呢？很多創(chuàng)業(yè)公司在招攬人才的時(shí)候，是拿不出很多的錢的，但是他們經(jīng)常就是那股權(quán)來吸引人才。

所以，只要你的思維打開，其實(shí)就會有很多的激勵資源。

那么，權(quán)利是怎么分的呢？

例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的，有個一官半職對于員工來說既是一種榮譽(yù)，也是一種激勵。

而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應(yīng)該都知道吧，今年開始還有輪值的董事長。當(dāng)然，這同時(shí)也是一種培養(yǎng)接班人的方式。

03分錢的基本導(dǎo)向是什么？

首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)。華為公司有一個干部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調(diào)回來的。

為什么呢？因?yàn)橹挥袕氖袌龌貋淼模耪嬲揽蛻粜枰裁矗胖廊绾稳ヅ浜锨熬€的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應(yīng)。

華為反對煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)。

所謂煙囪式的領(lǐng)導(dǎo)，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業(yè)務(wù)，不懂技術(shù)，也不懂供應(yīng)鏈，所以配合起來效率非常低。

后來，華為為了快速的響應(yīng)一線作戰(zhàn)，規(guī)定所有的中后臺的一把手必須出自市場。

其次，是奮斗者導(dǎo)向。

華為的核心價(jià)值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本。

華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。

對于普通勞動者，要按法律相關(guān)的報(bào)酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點(diǎn)的報(bào)酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。

對于一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報(bào)酬甚至比社會稍微高一點(diǎn)。

而對于有成效的奮斗者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩余價(jià)值，而分享剩余價(jià)值的方式，就是獎金與股票。

在一個激勵競爭的市場環(huán)境中，必須區(qū)分清楚哪些是勞動者，哪些是奮斗者，并且通過激勵，讓奮斗者一起沖鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。

最后一個導(dǎo)向是內(nèi)在激勵。

我們不希望因?yàn)榉皱X，搞得大家斤斤計(jì)較。所以要通過分錢，綜合分名和分權(quán)，來達(dá)到員工內(nèi)在的、自我的激勵。

華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動者，就是在打造這種無需揚(yáng)鞭自奮進(jìn)的“千里馬”，尤其是對于奮斗者而言。華為通過分名、分權(quán)，更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵，而不是一味地強(qiáng)調(diào)分錢。

企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵、內(nèi)在激勵，而不能導(dǎo)向處處談錢，不給錢，不干活。

如何分錢確實(shí)是一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作。

任正非曾經(jīng)說過，華為發(fā)展到今天，他自己沒做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。