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聊聊阿里政委那些事兒

點擊：作者：陳亮來源：五道口金融科技文化發布時間:2020-01-05 09:44:53

2005年，阿里開始實行政委制度。

當年，阿里面臨非常重要的業務場景的挑戰。當時非常重要的最大盈利產品“中國供應商（也就是今天外界所稱的“中供鐵軍”或者“阿里鐵軍”）”的業務發展速度遠遠超過組織發展的速度。這時，出現了兩個特別的情況。

第一是干部不夠用。

也就是管理人員的成長跟不上業務迭代的節奏。一般情況下，員工變成管理者，大概需要2到3年的培養周期，才能讓他對整個組織和業務有比較深入的了解。但是在業務飛速發展時期，可能才培養一年左右的員工就要提拔起來做管理者。這類員工對于業務的理解是非常透徹的，但對人的理解，或者對組織如何保持可持續發展的理解，是遠遠不夠的。這類管理者在推動業務的時候，一定是以事為先。就是為了拿到業務，可以犧牲一些東西，比如人的感受，比如為短期的業務目標可以犧牲整個組織的成長。對于一線的業務，短視才能聚焦，所以短視本身并沒有錯，但我們應該同時促進人員的成長、組織的可持續發展。對這一類管理者來說，既要抓業務，又要關注人的成長，是有難度的。

第二是員工不快樂，離職率很高。

業務發展好的城市或者分公司的組織，一定是以當下能夠拿到業務結果為導向。這種做法短期看沒有特別大的危害，業務好可以掩蓋所有管理問題。但是長期來看，無論任何業務，在成長期以后一定會遇到瓶頸期，甚至經歷很激烈的競爭，如果沒有強大的組織能力，業務的可持續發展將會面臨挑戰。一到瓶頸期，就會有大量員工離職，整個組織開始崩塌。這時候再來調整業務組織架構就會發現有心無力。因此，如何讓組織里有另外的視角能夠看到整個業務的成長，能夠從組織的發展角度來看業務，或者從業務的角度來看如何可持續的發展，如何通過培養人才，培養組織能力，使業務發展可持續，就變得尤為重要了。當時阿里做出了重要的選擇，決定建立政委制度。其實政委制度的內核和實質，或者它的緣起不是阿里的首創。

在今天絕大部分中型或者大型企業里，都有一個BUSINESS PARTNER（業務伙伴或者業務搭檔）的崗位，也有一些企業叫做HRG。和傳統的HR相比，政委最大的差異是他是貼在業務一線跑的，需要非常了解業務組織和客戶，也就意味著要從業務角度出發來看HR的六大模塊任務。當時馬云用了非常有意思的隱喻告訴大家，制度的名字叫政委。

作為第一批政委，我們也不知道到底要干嘛。馬老師就非常直接的告訴我們，回去看兩部電視劇《歷史的天空》和《亮劍》，看完以后就知道政委是做什么的。這兩部電視劇里面，我們能看到非常鮮明的政委角色，是趙剛和東方聞音。趙剛最初到部隊的時候，李云龍覺得他是筆桿子、是書生，沒有必要來過問業務。李云龍真正信任趙剛的時候，是在趙剛百米之外狙擊掉日本鬼子的時候。

所以，要獲得業務部門的信任，很核心的一點是要懂業務。

對于政委來講，懂業務就變成了非常重要的核心任務。當時我們講，政委在江湖上的地位是自己拼出來的。

要獲得業務搭檔的信任，要能夠跟對方有互動、能合作、能推動整個組織的發展，靠的是對于業務或者業務邏輯的理解。

一、政委的角色

2005年，阿里有了政委四大角色的第一版。

第一個角色是業務部門的搭檔。

首先跟業務部門的搭檔，一定是跟人相關的內容。合作伙伴所有人員的選、用、育、留、升遷、降職，全都是政委必須要去跟業務部門協商解決的。

第二個角色是人力資源的開發者，或者叫人力資源的增值。

今天公司給你分配了人，一年以后，除了幫公司做出業績之外，團隊人員有沒有獲得成長？專業有沒有成長？有沒有培養出業務骨干和管理骨干？要從業務上去看人員的成長。阿里有一句老話叫“借假修真”，對于做業務跟培養人這兩件事情來說，做到業務的結果是假、人員成長是真。我們是借著業務拿到結果這件事來修煉人員和組織的成長。

第三個角色是公司與員工之間的同心結和橋梁。

這個背后是要打通人與人之間的關系。對于員工來說，他的上一級管理者，或者是上上級的管理者，其實在他心目中就代表了公司。所以需要讓一線員工知道，在大的環境之下，到底要做什么，做哪些事情才能奔著目標前進。

第四個角色是文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

我們一致認為做文化是業務部門最核心的工作之一，而政委是搭建文化平臺、建設文化舞臺很重要的角色。

二、政委的職能

在運營中，我們會把這四個角色分為個體、團隊、組織三個不同的層面來做。今天重點講在個體和團隊層面，通過這四大角色，怎么來落地實施。

1.個體層面 第一，提供員工關懷。

阿里在最早的B2B時期，全國有二十六、七個大區，絕大部分是以銷售團隊為主的團隊。分公司里的人員分三層，分別是區域經理、主管和員工。區域經理和主管大多時候將注意力放在業務層面，對于人員的成長和關懷參差不齊。還有一個情況，當時阿里幾乎所有的中國供應商直銷團隊都是異地招聘過來的。這些人在進阿里之前可能從來沒有離開過當地，或者從來沒有到過浙江工作。對于這些人來說，首先要能夠在當地生活，這個時候就需要政委在生活上對他們予以照顧。

同時，阿里早期在打造銷售團隊的時候，是統一租房。HR或者政委會去幫助這些員工找到合適的住房，讓幾個團隊住在一起，方便溝通交流，也方便管理。

第二，進行職業生涯規劃。

可不是簡單的幫員工規劃職業生涯，關鍵是保證員工的成長過程能夠適合自己的發展。

阿里當年做的事情，今天很多公司也在做，就是實行雙軌制的發展。員工成長有P線和M線，P線是專業路線，P14就是副總裁級別的銷售。
我們需要去看哪些人適合做管理，哪些人不太適合做管理，始終讓他們走在能夠成長的道路上。

第三，公司信息的同步。

通過讓員工獲得公司一些信息的同步，在工作過程中獲得安全感，這是員工安全感很重要的來源之一。阿里從最早做直銷的團隊開始，就面臨怎么激發個體、讓員工有安全感的問題。因此，我們要讓員工更加全面了解公司的一些信息，避免所有信息都來自于業務的leader。有時候業務leader會屏蔽一些信息，因為他的關注點主要是如何驅動業務。

給員工一些比較全面的信息，讓員工對組織的了解更透徹一些，能夠讓他覺得自己是比較踏實的。所以阿里的政委要去同步公司的很多信息，幫助員工了解公司的整體成長和發展情況。

第四，倡導價值觀跟堅守底線。

從最早的三個關鍵詞到獨孤九劍再到六脈神劍，最后到今年9月10號發布的新六脈神劍，阿里整個價值觀是隨著阿里業務成長在不斷變化的。價值觀支撐業務發展，不同時期的企業價值觀其實是對于業務支撐重點的改變。阿里的HR和政委很重要的任務就是倡導價值觀。價值觀，說白了就是揚善，就是希望組織成員通過什么樣的方式來拿到結果。

比如說什么樣的行為是我們倡導的，什么樣的行為是我們反對的。去見客戶的時候，應該是什么樣的狀態，怎么跟客戶溝通。還有很重要一點，哪些現實是我們不能夠去突破的，我們稱之為底線的堅守。阿里很重要的底線是不能作假。你可以做不到，但是不能作假。舉個例子，阿里每季度都會對銷售人員進行業務知識和專業知識考試，考不及格可以補考，補考再不及格會有一些小小的懲罰，或者是一些處分之類的，不管怎樣都可以繼續留下來工作。

但是如果在這兩次考試當中，只要有一次作弊被抓到就要被開除掉

作為政委，你必須要堅守底線。因為很多時候，你要開掉的這些考試作弊的人，有可能業績很好。但是沒辦法，必須要堅守組織價值觀的底線。

2.團隊層面 第一，招聘。

政委和招聘專員的區別是Why和How之間的差異。招聘專員的出發點是把人招到，而政委的出發點是怎樣能夠讓業務有人來做，視角上其實有很大的差別。比如說，如果三個月招不到人，招聘專員會更多從拓展招聘渠道考慮，而政委更多考慮的是從業務出發，要跟業務團隊分析招不到人對組織的影響，有沒有可能調整一些業務的邏輯結構，或者去找到相對來講綜合能力要求沒那么高的人，或者突破原有的薪資架構等方式來解決問題。

其實招聘是解決業務沒有人做的最后方式，但是絕大部分的業務團隊都會把招聘變成解決業務沒有人做的第一方式。

作為政委來講，幫助業務團隊成長很重要的一點是怎樣去切入，讓業務在當下能夠完成，同時又能夠可持續發展。

第二，干部梯隊的搭建，M0計劃。

對于業務leader（領導）來講，培養人一定是很重要的一份工作，只是很多時候把這份權利給剝奪了。M0計劃就是去尋找一些潛在的管理者，我們建立了接班人機制，或者叫做找到業務的backup（后援）。

每個業務團隊的leader，都必須要給自己找到繼任者，甚至如果找不到個繼任者就不能晉升。尋找接班人是管理者在組織上的第一要務。如果每個崗位都能給自己找到接班人，團隊的管理者其實就不缺了。讓組織中不斷有人持續成長，這是作為管理者非常重要和核心的工作。對一線管理者的訓練比培訓更有效果、更有價值。一線的管理者，需要給他制造不同的業務場景來進行訓練。

比如接班人計劃就是很好的業務場景，教學相長，教是最好的學習，所以通過對接班人的指導和輔導，管理者自身也能有很大的成長。

第三，溝通機制的建立。

阿里的溝通機制非常有意思，叫one over one plus HR，就是反饋問題的機制。

員工怎樣把一線的聲音反饋到上面來？以前我們有各種各樣的方式，比如員工信箱、定期圓桌會議等等，但是始終不能保證反饋機制是有效的。阿里的oneover one plus HR，舉個例，比如對于績效考核的結果，如果你不滿意，第一去找的一定是你的直接上級。

你的上級聽了以后，可能會有兩種反應，一種是他覺得確實他做錯了，去改，那就在上級這條線上就結束了。

還有一種可能上級覺得是對的，你們之間的認知有分歧。你要繼續往上反饋的話，必須事先告知過你的上級，同時你要去帶上政委。這樣的機制我們稱之為“化陰謀為陽謀”，能夠保證組織當中永遠是開放的狀態。

管理要有力量，一定是從上至下的力量足夠強大，也就是充分信任每一層級的管理者。但同時要防止推卸責任，保證one over one plus HR的機制是順暢的。這樣的組織相對來講才是比較公開透明，同時又能夠兼顧效率和執行力的組織。

第四，團隊文化建設。

一說到團建，絕大部分人就會覺得就是吃飯、K歌、燒烤或者旅行等等。這些是團建中很重要的組成部分，跟生活相關，把人聚在一起，是聚人氣的團建，生活的團建。除此之外，還有思想的團建、目標的團建。這兩個其實才是團建的最高境界，特別是目標的團建。

對于阿里、淘寶來講，最大的團建就是每年的雙十一，能夠幫助整個組織增加戰斗力；對于直銷來講，最大的團建就是每年12月的業務競賽。如何像設計一次團隊建設一樣去設計活動，是團建的最高境界。

團隊建設很硬的部分就是需要建立規章制度，還要保證我們的文化。文化一定是軟硬結合，有兩個很重要的方面：

一是溫暖人心，讓組織里的每個個體都覺得這是有溫度的；

二是令行禁止，是很剛的部分。所以，阿里的文化有三個主要的基調：家文化、軍隊文化、學校文化。

三、政委需要的能力

政委需要六個很核心的能力，這六個核心能力又分三個層次。

第一，客戶感知和客戶導向。

你要知道團隊的客戶是誰。因為只有明白了客戶跟客戶價值，你才知道如何去作用到員工的個體層面，知道他如何成長。比如，只有知道銷售是如何跟客戶溝通、如何達成結果的、如何成長的，你才能知道在整個銷售職業生涯發展過程當中，有哪些點會遇到低谷、有哪些點可能會遇到瓶頸和障礙。同樣，你可能不會寫代碼，但是你要明白作為技術小白，從剛剛畢業開始，技術人員的成長歷程是什么樣的？在他的成長過程當中最核心的點是什么？他最大的困惑是什么？這樣才可能去跟業務、跟個體產生非常良好的互動。

第二，懂業務邏輯。

你要知道業務是怎樣運作的，要去參加很多業務部門的會議，要知道業務背后是什么，邏輯是什么。只有當你懂業務邏輯，有機會跟業務對話的時候，才可能有話語權。當年阿里給政委的直接職權有一票否決制，但是有了一票否決你并不一定敢用，因為你沒有底氣，你不敢說是對的還是錯的。所以政委一定要懂業務邏輯。

第三，懂內部系統。

對政委來講，很重要一點是能夠去構建一些內部的環節跟橋梁，能夠幫助組織打通內部，所以需要非常了解內部系統流程。政委很核心的兩件事：一是如何從HR的角度來分析和解決問題；二是如何去做HR的方案或者項目，怎樣基于崗位能力模型來促進成長，而不是頭痛醫頭腳痛醫腳。

第四，懂HR的專業知識。

專業知識的背后是一些最基本的常識，是需要了解清楚的。

第五，識人心，懂人性。

HR最核心的能力還是跟人打交道。我們會選一些相對來講工作經歷比較豐富，或者年齡比較大的人來做政委。這樣的人能夠解決的狀況會更多一些。比如，沒有經歷過職業低潮期的人是沒有辦法與正在經歷職業低潮期的員工有共鳴的。以前我們也會選擇一些做管理的人回來做政委，這也是很好的途徑。

最后，政委的第一要務，是視人為人。

就是怎樣把人當成人看。因為絕大部分的業務leader，特別是在那些不太成熟的業務leader眼中，員工就是幫助他完成業績結果的機器。

但是我們知道人都是有創造力的，如何激發個體的能動性，才是驗證政委能力很重要、很核心的點。無論你處于HR崗位，還是處于管理崗位，激發員工個體的能動性，做好組織建設，同時讓員工獲得成長，才能在組織中有所成就。謝謝大家！

作者 | 陳亮/前阿里事務部大政委