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現如今，許多人都在從不同角度對華為的成功做出不同的詮釋。在此過程中，這家公司卓越的戰略管理愈加引起人們的重視。由此進行一番研究后就可得出結論，一流的戰略管理才是華為能夠取勝的要訣。

當今的企業一般不會缺少管理，而是缺少戰略管理。不少高管所實施的“過度管理”，挫傷了員工的積極性和創造力，違背了企業運行的規律。他們以其無知的“勤奮”，毫無懸念的一步步把企業“折騰”黃了。這樣的管理已經成為企業發展的桎梏。許多企業的管理層很敬業、很能干，終日忙得“腳打后腦勺”，而公司并未邁出成長的步伐。為什么會出現付出與成效不成正比、甚至形成反比的情況？這與一些企業高管戰略思維能力較弱有著直接的關系。正是這一問題的存在，造成了他們的角色錯位、越位或不到位，從而使自己無法將精力聚焦到戰略管理上來。

“戰略管理的宗師”安索夫在1972年寫的《戰略管理思想》這篇論文中首次提出“戰略管理”的概念。隨后，又在1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中，對戰略管理這一概念做出了明確的定義：“企業高層管理者為保證企業的可持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與一般意義上的經營管理有著明顯的不同，戰略管理是著眼全局、面向未來、動態而連續的從決策到執行的過程。戰略管理著重通過對企業宏觀因素的分析、預測、規劃、控制等，充分運用企業的各種資源和能力，達到創造卓越績效的目的。戰略管理在現代企業管理中處于核心地位，是公司高管最重要的職責。

亞里士多德說：“思考是人類的本質特征。”戰略管理者更應體現人的這一特征。企業高管最忙的器官不該是嘴巴和手腳，而應該是大腦。說得容易，天底下沒有比動腦更辛苦的事情了，誰愿意多動腦啊？戰略思維太累心了，受不了！因此，一些企業高管就用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，逃避真正的戰略思考，由此產生的很可能是一種南轅北轍的效果。戰略管理的難度本來就很大，即使企業的高管們心無旁騖、全力以赴，也難以將有關工作做得盡如人意，何況這些不知如何盡責的人呢？這已成為當今許多企業的管理層不得不著力攻克的難關。

企業在戰略管理上存在的差距，會對企業的核心競爭力產生根本性的影響。如果一家公司把基本的戰略理念搞偏了，把基本的戰略管理過程搞亂了，就會使企業在時間、機遇、資源等方面遭受無法彌補的損失，甚至會使一切全都付諸東流。對于企業來說，沒有比戰略管理分量更重的事情了。

德魯克《管理的實踐》一書中說：“我們可將管理者類比為交響樂團的指揮。在指揮的努力之下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協調一致，演繹出完整而生動的音樂。但是，指揮手里有作曲家的樂譜，指揮本人只不過是個詮釋者，而管理者卻要扮演作曲和指揮的雙重角色。”很顯然，德魯克所說的樂隊指揮就是戰略管理者的角色。德魯克打的這個比方是非常形象的。這就是說，企業不是一個演“獨角戲”的舞臺，而是一個“交響樂團”。企業高管必須站在自己的指揮臺上，非常專注的去指揮自己的樂隊。最可怕的事情是，在樂隊演奏的過程中，樂隊指揮覺得有一名小提琴手拉得不好，突然扔掉指揮棒，離開指揮臺，奪下小提琴手中的小提琴自己演奏起來。這個時候，無論這位樂隊指揮的小提琴拉得多好，樂隊也會即刻亂套，整個樂隊是不會演奏出美妙的音樂來的。這種現象在交響樂團的演奏中一般不會出現，但在企業管理活動中卻是常見的。這就是一些企業演奏不出“成功交響樂”的主要原因之一。

“戰略管理都是些務虛的事情，當高管的只管這些會丟了實權、失去權威，會導致大權旁落。”這種擔心有道理嗎？什么是大權？搞好企業的戰略運籌、掌握企業的發展方向才是企業最大的權力。就拿樂隊來說，一個樂隊最值錢的樂器都在樂手的手中，樂隊指揮的手中只有一根不值錢的指揮棒。然而，每件樂器如何演奏都在他的掌控之中。假如樂隊指揮無法指揮樂隊演奏出美妙的樂曲，樂隊就難以存在下去。到那時，樂隊的大權小權全都沒了。

任正非就是一位卓越的戰略管理者。他戲稱自己是“傀儡”，卻始終從戰略上牢牢掌控著企業的全局和未來。在這方面，任正非展現出非同尋常的眼界和能力。他說：“華為最大缺點是缺少思想家，缺少戰略家，戰略家應該要從架構上展開。因此，我們花了許多錢，請西方公司來幫助我們做戰略展開。”我們要“在大數據時代，敢于像當年挖掘巴拿馬運河、蘇伊士運河那樣的大視野、大戰略、大決心，尋找大數據時代的‘巴拿馬’‘蘇伊士’。”正是因為及時搶占了戰略制高點，華為才能追上昔日的行業領跑者，并將其甩在后面。也正因為這樣，華為這艘巨輪才能經得起驚濤駭浪的襲擊，不斷駛向勝利的前方。

華為自創建以來，實施了三次重大戰略轉型，最終完成了企業的“裂變”，從而使一只“丑小鴨”變成了一只展翅翱翔的“白天鵝”。

華為在初創時期就十分注重搞好戰略謀劃。這個時期公司戰略的重心主要集中在技術和營銷方面。盡管華為在成立初期經營過交換機代理等很多業務，但公司決策層很快做出了開展技術研發的決定。華為的研發人員從技術門檻不高的小型交換機入手，逐步實現技術突破，開始進入技術復雜的中型、大型交換機領域。華為始終以客戶需求為中心，以此來牽引公司的研發方向。每一種通信產品從研發到占領市場都會經歷較長時間，諸如產品的穩定性等指標必須經過很多實驗，包括線網實驗、產品驗證等環節才能得以證明。華為的研發人員一一闖過了這些難關。這一技術創新戰略的成功實施，奠定了華為騰飛的決定性的一步。正是因為有了原創技術的支撐，才使華為獲得了核心競爭力。

同時，華為開始了營銷戰略的創新，所采取的戰法就是“農村包圍城市”。在華為進入通訊市場的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子等國際巨頭幾乎完全壟斷了國際通訊市場。在這樣的大背景下，初出茅廬的華為將未被占領的農村市場作為突破口，開始營銷自己研發的產品。華為非常重視服務質量和客戶體驗。每一款新產品推向市場后，便會立即搜集客戶反饋，并據此不斷完善產品性能。正因為這樣，華為從農村市場轉入城市市場的勢頭極為迅猛。經過短短幾年的打拼，華為在城市電訊市場占有的份額就有了很大的提高。

在1998年前后，華為開始啟動第二次創新戰略，即開發國外市場的全球競爭戰略。這次創新戰略的實施，將企業的全面發展戰略推向了新的高度。當時，華為的產品，尤其是交換機設備在國內市場已經占據主導地位，整個行業的國內市場日趨飽和。因此，必須尋求新的突破才能使公司獲得新的發展空間。在這種情況下，開拓海外市場就成為勢在必行的選擇。由于華為的交換機產品經過國內用戶多年的檢驗，已經形成比較成熟的產品體系，因而直接推向海外市場，技術性能完全可以得到保證。通過國內市場長期的實戰鍛煉，一大批技術、營銷等優秀人才已經成長起來。當時，華為創造了“鐵三角”模式，包括客戶經理、解決方案經理、交付專家以及HR經理等人才，完全能夠承擔起到海外市場拓展業務的任務。這一創新戰略的實施，使華為在國際市場上嶄露頭角，并很快取得十分突出的業績。華為從此邁出了迅速崛起的跨越性的一步。

通過幾年的努力，華為在拓展海外市場方面取得重大進展，很快打開了泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞以及中東、非洲等市場。特別是在華人較多的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等國家，華為也取得了較好的銷售業績。在發展中國家的頻頻告捷，使華為上下信心倍增。此后，華為開始在關注已久的發達國家市場上展開行動。從2001年開始，在西歐市場以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。隨后，華為又開始進軍北美市場。從總體上說，華為第二次創新戰略的實施是成功的。

華為第三次創新戰略的實施，是從單純面向運營商轉向三個不同的BG業務領域。對于華為來說，這一創新戰略具有更重的分量。以前，華為的客戶只局限在中國電信、中國移動等運營商層面。經過這次轉型之后，華為不僅面向運營商企業，而且還要為很多行業客戶、企業客戶提供服務，同時也面向眾多終端消費者。同時完成面向這樣三個業務單元的轉型，在國際電訊行業還很少見到。因為這三種業務單元的客戶屬性差異很大，彼此的關注點以及整個供應鏈流程，包括研發流程、需求管理流程、營銷等流程的差異都很大。因此，直至目前，全球沒有任何一家公司能夠同時完成這樣的任務。雖然這一次創新戰略的實施十分不易，但最終也取得了成功。

現如今，華為人回顧創新戰略的實施歷程都會不勝感慨。這是一個充滿艱辛、充滿挑戰的過程，同時也是一個贏得勝利、創造輝煌的過程。“痛并快樂著”成為這一過程的真實寫照。

戰略管理的最終成效取決于企業戰略執行力的高低。管理大師德魯克曾精辟的指出了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于 ‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”[1]戰略管理絕不能止于坐而論道，其目的全在于執行。無論企業戰略謀劃得多么宏大而周密，如果不能有效執行，必然前功盡棄。管理層想的、說的、計劃得再好，如果未能落實到行動上，一切都等于零。只有采取行動，才可能將主觀上的預期轉化為實際成效。

企業在戰略執行環節，一般都會面臨較大阻力，都會遇到很多意想不到的困難。在這一過程中，傳統的思想觀念遭到否定，原有的管理格局被全面打破，既得利益者遭受損失。因此，那些缺少戰略定力的管理者，往往會在此敗下陣來。美國《財富》雜志披露：有效的戰略策劃并得到有效執行的戰略還不到10%，而大約70%的戰略失敗在于執行不到位。

任正非的卓越之處在于能夠將以知識分子為主要成分的員工隊伍，打造成一支具有優良作風的“華為鐵軍”。他善于通過自己的言傳身教來增強華為人的執行力。任正非在接受記者采訪時說：“其實我個人已把生死置之度外，并不覺得我的生命有那么重要。”他對員工們說：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗。”這些話充滿了豪情壯志，產生了極大的感召力。任正非是這樣說的，也是這樣做的。為了鼓舞士氣，他親自飛到非洲那些受到戰亂、傳染病威脅的地區指導工作。在開戰前兩天的利比亞，在戰亂頻仍的阿富汗，在發生大爆炸后的巴基斯坦首都伊斯蘭堡，都曾看到任正非忙碌的身影。

老板既說到了，也做到了，員工們的選擇只能是欽佩和追隨。華為人都記著2000年召開的第一次海外出征誓師大會的情景。在這次大會上，即將出征海外的勇士們喊出了“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”的口號，與會者的心深深的被古代戍邊軍人的高尚情懷打動了。他們滿懷必勝的信念，擔當起打開海外市場、實現公司國際化發展目標的重任。會場上群情激昂，充滿了勇士出征的悲壯氣氛。會后，他們各自奔向非洲、歐洲、美洲、東南亞的廣袤土地。從這一天開始，華為人從零起步，奮力打拼，用汗水、淚水、血水沖出一條條前進的道路，靠著鍥而不舍的努力使華為的產品和服務覆蓋了我們這個星球的大部分地區。

當時奔赴海外的員工有一些人再也沒有回來。其中，有的人患上了瘧疾，有的人碰上戰亂，有的人遭遇匪徒搶劫，有的人發生交通意外，有的人在野外作業時命喪毒蛇、野狼之口。有的人連遺體都沒能找到，只留下幾根被野獸撕咬后留下的尸骨……

可以看出，雖然華為只是一家公司，但華為的員工卻有著軍人那樣的強大執行力。盡管華為的多次戰略升級幾經波折，屢陷困境，但依靠自身強大的戰略執行力，闖過了一道道難關，終于將勝利的旗幟插上了國際電訊領域的最高峰。

注釋：

 [1]德魯克《管理實踐》[M]上海譯文出版社出版1999年4月第1頁

（作者系管理學碩士研究生，少將，曾任某軍工廠主要領導、某央企領導，現任中國管理科學學會紅色管理研究所專家； 來源：昆侖策網【作者來稿】圖片來源網絡 侵刪）