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于興錠｜“祛除平庸、祛除惰怠、祛除南郭先生”：平庸是源于不信任

點擊：作者：于興錠來源：藍血研究微信號發布時間:2022-01-18 11:31:22

華為一度非常火熱討論的一個話題是，“祛除平庸、祛除惰怠、祛除南郭先生”。不能再容忍那些不會作戰的士兵，不能再容忍那些不會指揮作戰的指揮官，不能再容忍那些不是專家的專家（南郭先生），這要形成整個公司的共識而且要體現到行動和結果中。

在認同的同時，我深深地覺得，華為員工的“平庸”的產生，也許30%的原因是自己的惰怠，30%的原因是公司的績效考核機制，20%的原因是他的主管的作風，以及20%的其他原因。因此我認為“平庸”員工的產生50%以上的原因不是員工自己。

我認為這些平庸大多是源于不信任。

研發和一線的互不信任：研發擔心被一線忽悠，而不愿意開發新需求；一線擔心研發的PPT過度承諾，而不敢推新產品；客戶出了事情，一線以客戶之名的“尚方寶劍”而投訴研發；物料堆積了，研發則以罰款、通報等形式轉移成本……

主管和員工的互不信任：主管不知道員工是否在加班，時常查崗和巡視；員工不信任主管是否能做出客觀評價，只能做各種價值呈現。

行管和一線的互不信任：一線認為行管做西格瑪，而沒法解決實際問題；行管認為一線不作為或者不重視某個專項行動，只能不斷地晾曬晾曬。

HR和員工的不信任：HR是基層員工的HR，還是領導的HR？

調研體系的不信任：干部360調查、老專家調查、組織氛圍調查、甚至公司的審計稽查，有多少是真正的匿名的？有多少人擔心會被打擊報復？除了能一棍子打死的事實，誰敢反饋真實情況。那些問題，那些“平庸”，也只能是員工茶余飯后的談資而已，是很難拿上臺面的。

……

今天挑個話題，不談“平庸”的主管，談談那些年你碰到的感動你的主管，感動你的事。我們需要建立員工和主管之間的信任、把工作簡單化、把價值呈現簡單化；談談那些年主管感動你的那些小事和小行為，讓我們來傳承這種卓越的行為。

事例1：主管A

大部門有18萬的多元化激勵包（需要發票報銷的部門活動經費），主管A根據部門人頭數，分給了部門另外6個team leader，18萬全數分完。

我說：老A，這分的不對，預算都分給我們了，你沒有任何活動經費啊，并且你平時花錢是遠遠超過我們的。

老A笑著說：我沒事，工資比你們高點，你們吃飯的時候，偶爾叫我去一下就可以了。

印象中，很多次，他組織部門活動很少報銷多元化。只要有點經費了，他就分給下面的兄弟。

主管的行為永遠是一種表率和文化的滲透，員工的平庸來自于主管的平庸。

事例2：主管B

機關一個主管B去一線出差，我們部門兄弟說請他吃飯，并且希望他給我們講講業務和經驗。

主管B說：我來請你們吧。

我說：怎么能讓你請呢，你不遠萬里來支持我們項目。

最后吃完飯，由于這個中餐廳（海外）不能刷卡，只能付現金。最后他沒辦法，我把錢付了。

當天晚上他秘書聯系我，問我多少錢，說領導讓她務必把錢先轉給我，當晚就轉了本地貨幣對應的人民幣給我。當時我的內心真的有點感動，不管這個錢是他部門多元化的錢，還是完全是他個人的錢。

主管的行為永遠是一種表率和文化的滲透，員工的平庸來自于主管的平庸。

事例3：主管C

有一個主管C，當我遇到困難的時候，我就想到他。當我沒事情的時候，我幾乎從來不聯系他。

我轉崗時候遇到的困惑，我處理業務時候遇到的困惑，我個人發展時候遇到的困惑，我就給他發個espace，每次都是1天之內，他空的時候，就立馬給我打電話。

電話里沒有噓寒問暖，他每次都是直接主動進入主題，和我分享經過他認真思考的針對我的困惑的建議。他沒有和我說過任何一句廢話，而我也沒有和他有過“私交”，沒有和他喝過一次酒，我不知道他任何個人情況、不知道他住哪里、不知道他幾套房子、不知道他子女情況、也不去過問他任何的小道消息，他也從來不會主動給我講任何小道消息，不引導我做任何不正當的事情，從來沒有。

每次都是指導完我事情之后，可能停頓個10秒，雙方不說話了，然后他就說，小于那就先這樣，下次有空再聊。

在我看來，這樣的主管就是：如師、如父。

主管的行為永遠是一種表率和文化的滲透，員工的平庸來自于主管的平庸。

事例4 ：主管D

某公司B級項目，最終被拿下，也是整個集團0份額的突破。主管D是這個項目最核心的角色，應該也算是PD或者執行PD。為了這個項目開的項目分析會和見客戶無數次，我敢說，沒有他，這個項目就成不了。

可以申報總裁嘉獎令了。我和項目的產品經理草擬名單，最后給他審核。一共5個二等獎、5個三等獎。

我說：目前還有A員工，可能可以加上去，你看看要不要加上去。但是如果要加上去，就得拿掉一個其他人。

主管D說：A員工，嗯，還是有一定貢獻。你把他加進去，把我換掉吧。

我說：換誰都不能換你啊。你是這個項目最核心的貢獻者。

主管D說：沒事，我也拿過總裁嘉獎令了。

最后，我們把他的名單拿下來，往上面報了。最后在代表處就被否定了，代表直接拒了。

代表說為什么主管D不在里面，你知不知道主管D為了這個項目花了多少心血，沒有他這個項目一定成不了。

主管的行為永遠是一種表率和文化的滲透，員工的平庸來自于主管的平庸。

事例5：主管E

那一年，借貨核銷，特別是超長期借貨核銷是我們的重要考核之一（現在借貨已經梳理的更順了、也不是強考核項了）。我負責當年的代表處借貨核銷。

12月份沖刺了1個月的借貨核銷，到了12月30日晚上還有3000多萬RMB的物料沒有核銷完成（IT系統和個別疑難雜癥問題）。12月30日晚上，我和供應鏈專員以及主管E三個人最后沖刺核銷。主管E是代表處AT成員。

我們從12月30日晚上7點鐘開始沖刺，期間主管E一直陪在我和供應鏈專員旁邊，不時地問，狀態怎么樣了，哪些電話他可以來溝通。其實他知道，他也干不了啥。我們給他說了好幾次，讓他先回家睡覺，第二天告訴他進展。他一直沒走，也沒睡。我一直不間斷地工作到了12月31日（周六放假）早上8點30。最終15單借貨，3000萬的超長期，最后只剩下20多萬尾料沒核銷。我們甚至都用了工作聯絡單的形式，直接讓IT刪除無法解釋的數據。

最后31日的8點30，我們一起出門，走在晨光下，感覺特別的自豪。

我們問主管D：你昨晚為啥不回去，你也干不了啥。都是一些電子流操作的問題。

主管D說：1）我如果走了，你們應該是核銷不完的。2）年底了，又熬夜，我需要陪著你們兩個。3）我還能給你們倒倒水。4）今天周六，可以休息一天。

放在今天看，不管借貨核銷這樣的指標沖刺是否合理。但是那天早上，真心是我很長一段時間內在華為感覺最興奮和最自豪的時刻，我們的目標就是把超長期清零，而領導陪伴我們一起，在最后一個晚上做到了。如果沒有他的陪伴。我們是無法完成的。也許這就是使命必達的意思吧。有的時候，我們需要的不是主管的發號施令，而是你默默無聞的陪伴，這是我們完成一個目標的最大動力。

主管的行為永遠是一種表率和文化的滲透，員工的平庸來自于主管的平庸。

事例6：主管F

主管F把我叫到辦公室。

主管F說：最近想一個事情，這幾天一直覺得當時做錯了。A員工離開我們代表處有半年了，A的半年績效我們最終給的是B，雖然上半年確實任務還沒有完成，且他7月份轉崗，上半年可以“勉強”地給個B，但是項目主要還是因為節奏的問題最終沒落單。這個事情是我的責任，當時忙昏頭了。但是今年評年終獎的時候，你到時候也記得同步提醒我下，我們在年終獎一定不能虧待A員工。他干了半年，就要給滿半年的年終獎，要按照B+的績效給，我會和AT團隊討論。另外，今后對于在我們部門兢兢業業工作，因為個人和組織原因申請調動的，沒有嚴重勞動態度問題的，我們一定要客觀公正地給績效，甚至如果條件允許，我們給他增加一檔績效。至少這是我們部門的態度，最終AT團隊的評審時，我們再一起討論。