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攝影 |  隊長啊別開槍是我

華為為什么能從一個初始資本2.1萬人民幣、只有3個員工的創業公司，成為世界500強排名第83位，業務覆蓋了超過170個國家和地區市場的公司。

華為起家時，做的也是倒買倒賣的生意。華為管理顧問田濤用八個字來形容當年的任正非和他的追隨者：一貧如洗、胸懷大志。他們身上的共同特質是：饑餓感驅使下的理想主義、饑餓感驅使下的英雄主義、饑餓感驅使下的強大學習能力、不可救藥的樂觀主義和對制度流程規則的擁抱。

田濤把華為能夠崛起成為今天這樣一家標志性公司的原因，歸結為五種力量：

第一種是意志的力量。

田濤說，任正非是一個很感性的老男人，會常常流淚。他舉例說，2000年時，任正非在南非約翰內斯堡的先民紀念堂，走出紀念館接了一個電話，然后觸景生情，在紀念館前的小廣場上痛哭了將近兩小時，“南非先民的生存史是一部血與淚的歷史，華為的全球化何嘗不是如此？”但是同時，任正非“又神經極其粗糲、意志罕見強悍”。田濤用“老戰士”來形容任正非。

第二種力量是創新的力量。

華為極度重視研發，華為的近20萬員工中，有接近一半的人從事研發，是全球規模最大的研發團隊。華為從創立開始，堅持把銷售額的10%用在研發上。華為的研發投入長期高于利潤2倍以上，人力資源投入也就是華為員工的年收入是股東分紅的3倍。

第三種力量是規則的力量。

華為能夠在全球170個以上的國家和地區有布局，一個重要原因是，華為在企業制度和流程體系方面的水準也是全球化的。

為了建立起這套制度和流程，華為付出了很多成本。從1996年開始，華為20年來支付給包括美國、德國、日本、英國在內的咨詢公司和咨詢顧問的費用，高達幾十億美金。其中，最重要的是IBM。IBM幫助華為構建了研發、供應鏈、財務、人力資源、市場等方面的制度和流程。任正非曾說過一句話：IBM教會了我們怎么爬樹。除了IBM之外，包括英國電信和日本軟銀在內的公司，也一次次從客戶的視角給了華為重構組織體系的機會。

世界變得越來越動蕩、越來越不確定，如何應對？華為的準則是：以規則的確定性應對全球政治經濟的不確定性。背后的具體含義是，遵守聯合國的法律，遵守所在國的法律，在敏感地區甚至還要視美國法律為國際法。

第四種力量是價值觀的力量。

華為的核心價值觀是三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持艱苦奮斗。田濤說，這三句平淡無奇的話，每一句都有深刻內涵。

比如以客戶為中心，任正非的講話整理稿有上千萬字，但是，背后“永遠灌注著老掉牙的常識：客戶是華為存在和發展的唯一理由，客戶是華為成長和強大的根本。”田濤認為，當摩托羅拉等老牌巨頭，從以客戶為中心走向以資本為中心、以股東為中心時，堅持以客戶為中心，讓華為在拉鋸戰中勝出。

以奮斗者為本是以員工為本。華為《基本法》中有一條明確規定：員工在企業中應該先于和優于股東進行價值分配。“以奮斗者為本的核心理念是：人才雇傭資本。在今天資本過剩+知識經濟的時代，人才是企業和國家最大的競爭資源。”華為沒有任何外部股東，任正非只有1.4%的股權，其余98.6%的股權為9萬多員工持有。按道理說，華為大多數員工也是華為的股東，但即便如此，華為仍然堅持用3:1的基準，不斷地調節員工和股東的價值分配。

第五種力量是批判的力量。

任何好的理念、好的制度，都會隨著時間、空間的變化發生變異。“奮斗帶來繁華，繁華滋長腐敗，繁華也會滋長惰怠”，而要打開這個死結，就要依靠自我批判這把手術刀。田濤把華為的這種自我批判稱作是“殺手級的程序”。

華為自我批判文化的一個重要手段是華為內部的網站心聲社區。公司絕大多數的決策和包括任正非在內的高管講話，都會第一時間發表在內部網站上，讓員工自由評論，發帖者可以實名，也可以穿馬甲，而且公司不允許追查發帖者。

“恐懼是變革的最大動力”，假使一個組織沒有了危機感，沒有了對外部和內部挑戰的憂患意識，這個組織成功了也會走向衰落。內部的批判力量，可以幫助華為保持憂患意識。

作者 | 田  濤；來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu)