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在一些人的心目中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)大詞，似乎只有那些干大事的人才會(huì)用得上它。沒錯(cuò)，如果只想做一個(gè)混日子的平庸者，確實(shí)不必思考與此有關(guān)的問題。然而，偏偏有許多人不甘平庸，不想碌碌無為，他們立志成就一番事業(yè)。對(duì)于這樣的人來說，就不能不重視如何提高戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力這一問題了。

什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力？對(duì)此，很難找到一個(gè)權(quán)威性的定義。根據(jù)美國學(xué)者的研究，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)學(xué)者是從20世紀(jì)70年代末開始關(guān)注戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力屬于領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)子集，是那些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者所具備的領(lǐng)導(dǎo)能力的總和。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力主要是指與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力。英國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰·阿代爾提出，企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的契合點(diǎn)。“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人職責(zé)的根本特征是對(duì)整體負(fù)責(zé)，為整體行事。”同時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力也常常泛指一般領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)中那些帶有根本性、關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)能力，這就涉及到每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展了。所以，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力最本質(zhì)的含義就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人或每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心領(lǐng)導(dǎo)力①。哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目前主管羅伯特·哈格羅夫認(rèn)為，戰(zhàn)略是決定命運(yùn)的關(guān)鍵，比戰(zhàn)略重要的是領(lǐng)導(dǎo)力。在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要。這種力量是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，只有具備了這種力量的人，才可能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。雖然這種能力并非那么容易獲得，但通過深入學(xué)習(xí)和實(shí)踐，普通管理者都能夠在這方面不斷取得進(jìn)步。

偉大事業(yè)的成功必然是強(qiáng)大戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的成果。中國革命能夠在極其艱難困苦的條件下奪取勝利，離不開作為戰(zhàn)略家的毛澤東等老一輩無產(chǎn)階級(jí)革命家所具有的強(qiáng)大戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。正因?yàn)槿绱?，才能夠化腐朽為神奇，將不可能變成現(xiàn)實(shí)。中國工農(nóng)紅軍所取得的萬里長征的勝利足以體現(xiàn)了這一點(diǎn) 。1934年10月，紅一方面軍為了挫敗國民黨軍隊(duì)的全面圍剿，被迫從中央根據(jù)地撤出，踏上了萬里征程。在此期間，這支隊(duì)伍共進(jìn)行了380余次戰(zhàn)斗，攻占縣城700多座，共殲滅或擊潰國民黨軍數(shù)百個(gè)團(tuán)。紅軍犧牲的營級(jí)以上指揮員多達(dá)430人，這些人的平均年齡不到30歲。紅軍長征途經(jīng)11個(gè)省，翻越18座高山，跨過24條大河，穿越人跡罕至、險(xiǎn)象環(huán)生的雪山草地，于1935年10月與陜北紅軍勝利會(huì)師。1936年10月，紅二方面軍和紅四方面軍到達(dá)甘肅與紅一方面軍會(huì)師。至此，紅軍長征勝利結(jié)束。當(dāng)時(shí)的紅軍是一支連基本生活需求都無法保障的隊(duì)伍，卻能夠挑戰(zhàn)生存極限，不怕流血犧牲，戰(zhàn)勝強(qiáng)大敵人的圍追堵截……這一切的實(shí)現(xiàn)，是紅軍全體將士浴血奮戰(zhàn)的結(jié)果，也有賴于以毛澤東為核心的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者所具有的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力。正因?yàn)槿绱耍@支隊(duì)伍才能夠在極端的困境中找到正確的前進(jìn)方向，并形成強(qiáng)大的凝聚力、戰(zhàn)斗力。這是中國革命的先驅(qū)者用鮮血和生命完成的前無古人的偉大壯舉。當(dāng)今的奮斗者應(yīng)該從中獲取無盡的啟示和力量。

對(duì)于追求卓越的管理者來說，應(yīng)該通過不斷修煉，逐步提高個(gè)人的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。只有這樣，才能更好地領(lǐng)導(dǎo)與影響他人達(dá)成組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，就需要擁有諸多核心素質(zhì)與能力。

卓越管理者必須不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略思維能力。此乃木之根，泉之源，有志者必須由此起步。只有具備較強(qiáng)戰(zhàn)略思維能力的人，才能步入戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者的成長之路，才能做到高瞻遠(yuǎn)矚，深謀遠(yuǎn)慮，實(shí)現(xiàn)“升維思考”。然而，當(dāng)今許多的人們已被一些違反戰(zhàn)略思維的觀點(diǎn)洗腦了。他們已經(jīng)落入思維陷阱卻全然不知，難以自拔。他們的頭腦中裝著的都是“摸著石頭過河”“走一步，看一步”“站在風(fēng)口上，豬都能飛上天”“唯快不敗，快魚吃慢魚”“不能輸在起跑線上”等等諸如此類的東西，哪里還會(huì)有什么戰(zhàn)略可言。這些流行的說法都有一個(gè)共同的指向，那就是其所追求的都是急功近利，一夜暴富，掙大錢、掙快錢。卻將可持續(xù)發(fā)展這一組織管理最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)拋到了腦后。正是因?yàn)檫@樣，直接造成了人心的浮躁、企業(yè)的短命、管理的困境。只要稍微做些思考就可看出，這些通過打比方來說明問題的說法固然很生動(dòng)，但無一不違背生活常識(shí)。從一種不符合常識(shí)的現(xiàn)象中引出一條普遍性的結(jié)論，能靠譜嗎？能夠摸到石頭的人，他肯定在淺水區(qū)，到了深水區(qū)能摸到石頭嗎？誰能摸著石頭過黃河、過長江？無論是人走路，還是下棋，都不可能走一步，看一步，何況從事那些更加重要的事情了；如果有很強(qiáng)的臺(tái)風(fēng)或龍卷風(fēng)從養(yǎng)豬場刮過，確有可能將幾頭豬卷到天上去，但它們能夠平安著陸嗎？明知會(huì)被摔死還要飛嗎？所謂“風(fēng)口”是可遇不可求的事情；小魚跑得再快，能吃掉鯨魚嗎？本來是參加馬拉松比賽，卻聽到發(fā)令槍響后，就開始百米沖刺，這正常嗎？干事業(yè)、搞企業(yè)的人都是馬拉松運(yùn)動(dòng)員，起跑好不好，關(guān)系并不大。因此，追求卓越者應(yīng)善于平衡短期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)系，必須做到有韌性、使長勁?？梢宰龅眯∫稽c(diǎn)，走得慢一點(diǎn)，但要做得好一些，久一些。這才是應(yīng)予倡導(dǎo)的組織管理之道。

為此，就要不斷提高學(xué)習(xí)能力。應(yīng)將戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的增強(qiáng)作為一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的過程。美國著名管理學(xué)家彼得·圣吉認(rèn)為，組織如今越來越像一個(gè)有機(jī)體，是活生生的，平庸與優(yōu)秀的根本差別，不在一時(shí)一事，而在持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力從來都不是通過一朝一夕的努力能夠獲得的，而是一種通過持續(xù)性學(xué)習(xí)才能得到的能力。有志于此的管理者不僅要在課堂上學(xué)、從書本上學(xué)，還要從實(shí)踐中學(xué)。堅(jiān)持在學(xué)中干，在干中學(xué)，努力在實(shí)踐中學(xué)會(huì)如何解決戰(zhàn)略性問題。只有這樣，才能夠及時(shí)完成知識(shí)與能力的迭代，切實(shí)學(xué)到真學(xué)問，掌握真本事。不少知名企業(yè)家，如通用前總裁杰克﹒韋爾奇、英特爾前總裁格魯夫、華為創(chuàng)始人任正非、海爾掌門人張瑞敏等，他們都是學(xué)者型企業(yè)家。正是因?yàn)樗麄兌季哂袠O強(qiáng)的持續(xù)學(xué)習(xí)能力，才逐步成長為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。

卓越管理者必須具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略行動(dòng)能力。有識(shí)之士普遍認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是一系列協(xié)調(diào)的有創(chuàng)造性的持續(xù)的行動(dòng)。盡管他們?cè)?ldquo;行動(dòng)”之前附加了許多成分，但最終都要落實(shí)到行動(dòng)上。這種能力與一般的行動(dòng)力不同，它是實(shí)施戰(zhàn)略的能力，是一種將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)的能力。因而更加重要，也更加難以做到。從一般的意義上說，戰(zhàn)略具有最基本的三個(gè)要素，依次是思想、計(jì)劃和行動(dòng)，盡管思想是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的根源，計(jì)劃是連接思想與行動(dòng)的橋梁，但戰(zhàn)略的目的以及落腳點(diǎn)則是行動(dòng)。不能落實(shí)到行動(dòng)上的思想和計(jì)劃都是無法結(jié)出果實(shí)的花朵。當(dāng)年，柯達(dá)與英特爾的CEO都聽了哈佛教授克里斯坦森關(guān)于“顛覆式創(chuàng)新”的授課?？逻_(dá)的CEO聽完了只是停留在思想階段，未能訴諸行動(dòng)，其結(jié)局是公司的死亡。當(dāng)時(shí)擔(dān)任英特爾董事長的格魯夫聽完講課后立即采取一系列戰(zhàn)略行動(dòng)。此后的一年時(shí)間，英特爾公司送了18個(gè)團(tuán)隊(duì)2000多人到哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)。格魯夫說，這一舉措讓整個(gè)公司都用同一套語言和思維框架來討論問題，所以達(dá)成了一個(gè)“反常規(guī)”的共識(shí)。在此基礎(chǔ)上，形成可行的創(chuàng)新戰(zhàn)略，進(jìn)一步優(yōu)化公司的管理與技術(shù)流程。這些戰(zhàn)略性舉措促使英特爾走出窘境，步入新的輝煌。

管理者應(yīng)該從格魯夫的做法中得到啟示，戰(zhàn)略不是“未來學(xué)”，不能脫離現(xiàn)實(shí)去“向往未來”。戰(zhàn)略管理者不是研究未來做什么，而是研究今天做什么能夠解決明天的問題。他們所關(guān)注的是現(xiàn)實(shí)與未來交織而成的一個(gè)整體，是已經(jīng)發(fā)生的未來。他們既活在當(dāng)下，更有戰(zhàn)略眼光；既有奇思妙想，更有非凡之舉；既能謀劃周全，更能落地執(zhí)行。這樣的做法是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的集中體現(xiàn)。

追求卓越者必須具有戰(zhàn)略性影響他人的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠贏得眾人的追隨，更多的賦能團(tuán)隊(duì)和他人。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要回答的關(guān)鍵性問題是，如何更好地領(lǐng)導(dǎo)與影響他人達(dá)成組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。理論與實(shí)踐的結(jié)論都告訴人們，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是影響，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種獲得追隨者的能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由獲得追隨者的能力來衡量,自認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者而又沒有追隨者的人，只是在散步。追隨者愈眾，能力愈大，領(lǐng)導(dǎo)力也愈大②。 領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力不同，領(lǐng)導(dǎo)力不是去控制別人，而是影響別人，協(xié)調(diào)別人的活動(dòng)，激發(fā)他人跟隨你一起工作，以獲取實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力③。領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)力可以分為權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力與非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力。權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力依靠的主要是領(lǐng)導(dǎo)崗位職責(zé)的法理規(guī)定。非權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)力主要依靠領(lǐng)導(dǎo)干部的道德、才能、氣度、情感、公心等非權(quán)力性因素。問題的核心在于權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力作為領(lǐng)導(dǎo)者一種內(nèi)在的品質(zhì)，對(duì)追隨者在思想上、態(tài)度上、價(jià)值體系上、行為上都會(huì)施加不同的作用。因而，真正的持久的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該來自于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想、知識(shí)和內(nèi)在品質(zhì)④。只有始終堅(jiān)持這樣的理念，才可能獲得持續(xù)而強(qiáng)大的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

任正非就是一位具有強(qiáng)大影響力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。按照華為治理架構(gòu)的規(guī)定，任正非作為公司唯一創(chuàng)始人，對(duì)公司決策享有“一票否決權(quán)”，但對(duì)這一被人視為至高無上的權(quán)力，任正非并未當(dāng)回事，也從未使用過這一權(quán)力。任正非說：“我在華為最大的權(quán)力是思想權(quán)。”這句話極具深意。什么是“思想權(quán)”？這肯定不是一種權(quán)力性的控制力，而是一種來自其思想、知識(shí)和內(nèi)在品質(zhì)的影響力。任正非主要是通過這樣的影響力實(shí)現(xiàn)對(duì)華為的管理。其主要來源有兩個(gè)方面：一個(gè)是他勇于犧牲個(gè)人利益、堅(jiān)持以身作則高尚行為所產(chǎn)生的人格魅力；另一個(gè)就是以他的文章和講話為載體所產(chǎn)生的思想影響力。有人認(rèn)為，任正非的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用是通過“精神領(lǐng)袖”的角色實(shí)現(xiàn)的。關(guān)鍵的地方、彷徨的時(shí)刻，華為人最想知道的是任正非是怎么想的、怎么做的。只要知道了這些，華為人就知道該做什么、不該做什么了。組織領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該努力達(dá)到這樣的境界。

注釋：

① 文匯報(bào)/2008 年/8 月/3 日/第 006 版 每周講演 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力——奚潔人教授在國防大學(xué)的講演 第2頁。

② 戴維新：《領(lǐng)導(dǎo)者如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力》，《黨政干部學(xué)刊》2006年第1期。

③ 杜燕鵬：《借領(lǐng)導(dǎo)力補(bǔ)補(bǔ)鈣》，《中國電信業(yè)》2007年第4期。

④ 楊壯：《權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)主義精神》，《商務(wù)周刊》2006年第16期

張彥 著《道與術(shù)：卓越管理者的戰(zhàn)略思維》《探求制勝之道：如何成為卓有成效的管理者》

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