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在一些人的心目中，戰略領導力是一個大詞，似乎只有那些干大事的人才會用得上它。沒錯，如果只想做一個混日子的平庸者，確實不必思考與此有關的問題。然而，偏偏有許多人不甘平庸，不想碌碌無為，他們立志成就一番事業。對于這樣的人來說，就不能不重視如何提高戰略領導力這一問題了。

什么是戰略領導力？對此，很難找到一個權威性的定義。根據美國學者的研究，領導學學者是從20世紀70年代末開始關注戰略領導力的。戰略領導力屬于領導力的一個子集，是那些戰略領導者所具備的領導能力的總和。戰略領導力主要是指與戰略領導者職位權力與非職位權力相統一的領導力。英國著名領導學專家約翰·阿代爾提出，企業家戰略領導能力是企業家領導能力與企業戰略管理過程的契合點。“戰略領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事。”同時，戰略領導力也常常泛指一般領導者的能力建設中那些帶有根本性、關鍵性的領導能力，這就涉及到每一個領導者的領導力發展了。所以，戰略領導力最本質的含義就是戰略領導人或每一個領導者的核心領導力①。哈佛商學院領導力研究項目前主管羅伯特·哈格羅夫認為，戰略是決定命運的關鍵，比戰略重要的是領導力。在諸多領導者中，戰略領導者的領導力尤為重要。這種力量是關鍵中的關鍵，只有具備了這種力量的人，才可能創造出輝煌的業績。雖然這種能力并非那么容易獲得，但通過深入學習和實踐，普通管理者都能夠在這方面不斷取得進步。

偉大事業的成功必然是強大戰略領導力產生的成果。中國革命能夠在極其艱難困苦的條件下奪取勝利，離不開作為戰略家的毛澤東等老一輩無產階級革命家所具有的強大戰略領導力。正因為如此，才能夠化腐朽為神奇，將不可能變成現實。中國工農紅軍所取得的萬里長征的勝利足以體現了這一點 。1934年10月，紅一方面軍為了挫敗國民黨軍隊的全面圍剿，被迫從中央根據地撤出，踏上了萬里征程。在此期間，這支隊伍共進行了380余次戰斗，攻占縣城700多座，共殲滅或擊潰國民黨軍數百個團。紅軍犧牲的營級以上指揮員多達430人，這些人的平均年齡不到30歲。紅軍長征途經11個省，翻越18座高山，跨過24條大河，穿越人跡罕至、險象環生的雪山草地，于1935年10月與陜北紅軍勝利會師。1936年10月，紅二方面軍和紅四方面軍到達甘肅與紅一方面軍會師。至此，紅軍長征勝利結束。當時的紅軍是一支連基本生活需求都無法保障的隊伍，卻能夠挑戰生存極限，不怕流血犧牲，戰勝強大敵人的圍追堵截……這一切的實現，是紅軍全體將士浴血奮戰的結果，也有賴于以毛澤東為核心的戰略領導者所具有的強大領導力。正因為如此，這支隊伍才能夠在極端的困境中找到正確的前進方向，并形成強大的凝聚力、戰斗力。這是中國革命的先驅者用鮮血和生命完成的前無古人的偉大壯舉。當今的奮斗者應該從中獲取無盡的啟示和力量。

對于追求卓越的管理者來說，應該通過不斷修煉，逐步提高個人的戰略領導力。只有這樣，才能更好地領導與影響他人達成組織的長期戰略目標。為此，就需要擁有諸多核心素質與能力。

卓越管理者必須不斷增強戰略思維能力。此乃木之根，泉之源，有志者必須由此起步。只有具備較強戰略思維能力的人，才能步入戰略型領導者的成長之路，才能做到高瞻遠矚，深謀遠慮，實現“升維思考”。然而，當今許多的人們已被一些違反戰略思維的觀點洗腦了。他們已經落入思維陷阱卻全然不知，難以自拔。他們的頭腦中裝著的都是“摸著石頭過河”“走一步，看一步”“站在風口上，豬都能飛上天”“唯快不敗，快魚吃慢魚”“不能輸在起跑線上”等等諸如此類的東西，哪里還會有什么戰略可言。這些流行的說法都有一個共同的指向，那就是其所追求的都是急功近利，一夜暴富，掙大錢、掙快錢。卻將可持續發展這一組織管理最重要的戰略目標拋到了腦后。正是因為這樣，直接造成了人心的浮躁、企業的短命、管理的困境。只要稍微做些思考就可看出，這些通過打比方來說明問題的說法固然很生動，但無一不違背生活常識。從一種不符合常識的現象中引出一條普遍性的結論，能靠譜嗎？能夠摸到石頭的人，他肯定在淺水區，到了深水區能摸到石頭嗎？誰能摸著石頭過黃河、過長江？無論是人走路，還是下棋，都不可能走一步，看一步，何況從事那些更加重要的事情了；如果有很強的臺風或龍卷風從養豬場刮過，確有可能將幾頭豬卷到天上去，但它們能夠平安著陸嗎？明知會被摔死還要飛嗎？所謂“風口”是可遇不可求的事情；小魚跑得再快，能吃掉鯨魚嗎？本來是參加馬拉松比賽，卻聽到發令槍響后，就開始百米沖刺，這正常嗎？干事業、搞企業的人都是馬拉松運動員，起跑好不好，關系并不大。因此，追求卓越者應善于平衡短期利益與長遠目標的關系，必須做到有韌性、使長勁。可以做得小一點，走得慢一點，但要做得好一些，久一些。這才是應予倡導的組織管理之道。

為此，就要不斷提高學習能力。應將戰略領導力的增強作為一個持續學習的過程。美國著名管理學家彼得·圣吉認為，組織如今越來越像一個有機體，是活生生的，平庸與優秀的根本差別，不在一時一事，而在持續的學習能力。戰略領導力從來都不是通過一朝一夕的努力能夠獲得的，而是一種通過持續性學習才能得到的能力。有志于此的管理者不僅要在課堂上學、從書本上學，還要從實踐中學。堅持在學中干，在干中學，努力在實踐中學會如何解決戰略性問題。只有這樣，才能夠及時完成知識與能力的迭代，切實學到真學問，掌握真本事。不少知名企業家，如通用前總裁杰克﹒韋爾奇、英特爾前總裁格魯夫、華為創始人任正非、海爾掌門人張瑞敏等，他們都是學者型企業家。正是因為他們都具有極強的持續學習能力，才逐步成長為一名優秀的戰略領導者。

卓越管理者必須具有較強的戰略行動能力。有識之士普遍認為，企業戰略是一系列協調的有創造性的持續的行動。盡管他們在“行動”之前附加了許多成分，但最終都要落實到行動上。這種能力與一般的行動力不同，它是實施戰略的能力，是一種將戰略變成現實的能力。因而更加重要，也更加難以做到。從一般的意義上說，戰略具有最基本的三個要素，依次是思想、計劃和行動，盡管思想是戰略領導力的根源，計劃是連接思想與行動的橋梁，但戰略的目的以及落腳點則是行動。不能落實到行動上的思想和計劃都是無法結出果實的花朵。當年，柯達與英特爾的CEO都聽了哈佛教授克里斯坦森關于“顛覆式創新”的授課。柯達的CEO聽完了只是停留在思想階段，未能訴諸行動，其結局是公司的死亡。當時擔任英特爾董事長的格魯夫聽完講課后立即采取一系列戰略行動。此后的一年時間，英特爾公司送了18個團隊2000多人到哈佛商學院學習。格魯夫說，這一舉措讓整個公司都用同一套語言和思維框架來討論問題，所以達成了一個“反常規”的共識。在此基礎上，形成可行的創新戰略，進一步優化公司的管理與技術流程。這些戰略性舉措促使英特爾走出窘境，步入新的輝煌。

管理者應該從格魯夫的做法中得到啟示，戰略不是“未來學”，不能脫離現實去“向往未來”。戰略管理者不是研究未來做什么，而是研究今天做什么能夠解決明天的問題。他們所關注的是現實與未來交織而成的一個整體，是已經發生的未來。他們既活在當下，更有戰略眼光；既有奇思妙想，更有非凡之舉；既能謀劃周全，更能落地執行。這樣的做法是戰略領導力的集中體現。

追求卓越者必須具有戰略性影響他人的能力。戰略領導者必須能夠贏得眾人的追隨，更多的賦能團隊和他人。戰略領導者需要回答的關鍵性問題是，如何更好地領導與影響他人達成組織的長期戰略目標。理論與實踐的結論都告訴人們，領導的實質是影響，領導力的本質是影響力。領導力是一種獲得追隨者的能力。真正的領導力應由獲得追隨者的能力來衡量,自認為是領導者而又沒有追隨者的人，只是在散步。追隨者愈眾，能力愈大，領導力也愈大②。 領導力與權力不同，領導力不是去控制別人，而是影響別人，協調別人的活動，激發他人跟隨你一起工作，以獲取實現共同目標的能力③。領導干部的領導力可以分為權力性領導力與非權力性領導力。權力性領導力依靠的主要是領導崗位職責的法理規定。非權力性領導力主要依靠領導干部的道德、才能、氣度、情感、公心等非權力性因素。問題的核心在于權力不等于領導力。領導力作為領導者一種內在的品質，對追隨者在思想上、態度上、價值體系上、行為上都會施加不同的作用。因而，真正的持久的領導力應該來自于一個領導者的思想、知識和內在品質④。只有始終堅持這樣的理念，才可能獲得持續而強大的戰略領導力。

任正非就是一位具有強大影響力的戰略領導者。按照華為治理架構的規定，任正非作為公司唯一創始人，對公司決策享有“一票否決權”，但對這一被人視為至高無上的權力，任正非并未當回事，也從未使用過這一權力。任正非說：“我在華為最大的權力是思想權。”這句話極具深意。什么是“思想權”？這肯定不是一種權力性的控制力，而是一種來自其思想、知識和內在品質的影響力。任正非主要是通過這樣的影響力實現對華為的管理。其主要來源有兩個方面：一個是他勇于犧牲個人利益、堅持以身作則高尚行為所產生的人格魅力；另一個就是以他的文章和講話為載體所產生的思想影響力。有人認為，任正非的戰略領導者的作用是通過“精神領袖”的角色實現的。關鍵的地方、彷徨的時刻，華為人最想知道的是任正非是怎么想的、怎么做的。只要知道了這些，華為人就知道該做什么、不該做什么了。組織領導者都應該努力達到這樣的境界。

注釋：

① 文匯報/2008 年/8 月/3 日/第 006 版 每周講演 戰略、戰略領導和戰略領導力——奚潔人教授在國防大學的講演 第2頁。

② 戴維新：《領導者如何提升自己的領導力》，《黨政干部學刊》2006年第1期。

③ 杜燕鵬：《借領導力補補鈣》，《中國電信業》2007年第4期。

④ 楊壯：《權力、領導力和專業主義精神》，《商務周刊》2006年第16期

張彥 著《道與術：卓越管理者的戰略思維》《探求制勝之道：如何成為卓有成效的管理者》

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