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      近年來，中央企業普遍走上了發展的快車道，規模體量越做越大。但大有大的難處，子企業種類繁雜，發展階段、水平不一，管理成了一個讓人頭疼的問題。

以中國交建為例，業務涉及基建、設計、裝備制造、金融、房地產等領域，光是給集團所屬單位分類，就有10大類之多。

如何為子企業量身制定行之有效的考核體系？

如何有效激發員工的干事創業激情？

如何通過考核助推集團戰略落地？

......

針對改革發展中面臨的緊迫問題，中國交建歷經十余年磨煉，打造出一套科學分類、精準引導、動態管控的分類差異化考核法則。

從“一刀切”到分類差異化

以往的國有企業普遍存在做好做壞一個樣，做多做少一個樣的問題，容易導致企業內驅動力不足，發展后勁受限。

自2005年成立以來，中國交建針對考核指標 “一刀切”、考核類別“一鍋煮”，常規重點“一把抓”，考核評價不夠全面的狀況，持續探索推行分類差異化考核。

十余年來，中國交建考核辦法歷經多次大規模修訂，不斷細化分類及增加考核指標數量。

2015年8月，中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》明確提出將國有企業分為商業類和公益類，并實行分類改革、分類發展、分類監管、分類定責、分類考核，推動國有企業同市場經濟深入融合。

國企改革考核新政、集團改革發展新戰略落地等因素，都對業績考核工作提出了新要求，修訂集團所屬單位考核辦法勢在必行。中國交建副總裁宋海良表示，原來的分類考核盡管對差異化有所考慮，但體現得并不充分，直到2015年集團開始著手對所屬單位負責人經營業績考核相關制度進行全面修訂，并于2016年度實施。

中國交建副總裁宋海良

與其說這種修訂是外在的推力，不如說是中國交建內生動力所決定的。

舉例來講，基建企業的指標不能考核資管公司，也不可能考核基金公司或者財務公司。宋海良說，“企業發展到這個階段，不做分類差異化考核就無法適應當前的發展要求，更無法適應未來的發展趨勢。”

如何對各子企業實行分類差異化考核？

分類是第一步。中國交建通過對所屬單位涉及業務領域和行業情況分析，將現有單位分為10大類，分別是子集團、外經平臺、基建企業、設計企業、投資運營類企業、裝備制造類企業、金融服務類企業、事業部、區域總部、其他企業；同時對10大類企業內部差異過大的企業再劃分小類。隨著改革重組力度不斷加大，新業態、新模式的不斷涌現，類別劃分也動態調整。

差異化是重要原則。對于不同的功能單位，突出不同考核重點，合理設置經營業績考核指標及權重，實施分類考核。根據所屬單位經營性質、業務特點、發展階段、管理短板和產業引領任務，設置有針對性的考核指標。建立健全業績考核特殊事項清單管理制度。

宋海良說，分類差異化考核的最終目標，從國資層面來說，是為了實現國有資本保值增值；從中國交建層面來說，是為了科學合理定位各板塊、各企業在集團戰略中的地位和作用，引導企業發揮比較優勢，特色化、差異化發展，保障培育具有全球競爭力的世界一流企業和“五商中交”發展戰略落地落實。

 “搭積木”量身定制

著眼于企業多元化的業務領域，中國交建邁出了分類差異化考核的步伐。然而，子企業發展階段、業務特點千差萬別，一個固定、封閉、缺乏靈活性的考核制度已經不能適應多類子企業的要求。

鑒于此，中國交建搭建了一種“積木式”的制度體系“1+4+4積木式結構”，即“考核辦法主體+4個實施方案+4個說明文件”的配套形式，從而實現了辦法主體與指標體系、目標責任書的分離。

考核辦法主體簡明扼要，對業績考核的基本問題作出原則性、框架性政策規定，總體保持穩定。實施方案和說明文件根據新的形勢和任務要求按年度進行適當調整。

通過“搭積木”，對于子企業的考核方案實現了量身定制。每個子企業都可以根據自身綜合情況選取積木原件（即考核重點）構建適合自己的個性化考核方案。

實現考核辦法主體與指標體系、目標責任書分離，是分類差異化考核的基礎。指標庫的建立使精準考核的差異化由理念成為現實。

中國交建在2016年修訂的考核辦法涉及10個考核類別和55個指標，也正是在這次修訂中正式建立了考核指標庫，經大范圍征集后共收錄83個指標，截至2017年底考核指標已達92個。

考核指標可分為三大類：

一是基本運營類指標，目的在于考核子企業的運營結果、運營質量和持續發展能力，分為基本指標與分類指標。基本指標反映的是出資人關心的共性問題，即利潤實現和價值創造的結果，分類指標反映企業差異化的個性問題。基本運營類指標占據考核權重的80%，表明不論企業有多大的特色，作為國有企業保值增值的基本責任不動搖，防范風險、推動高質量發展的責任不動搖。

二是戰略引領類指標，目的在于考核子企業執行集團戰略的情況，基本分20分。通過對集團總體戰略的層層分解，落實各板塊、各企業所承擔的戰略職責，從指標庫中差異化選取戰略引領類指標。

三是管理控制類指標，為扣分指標。重點考核與集團管控、重點任務要求相關的管理事項，對安全、質量、環保、黨建等重大風險指標實施一票否決，考核結果降級處理。

值得強調的是，這些指標并不能隨意增減，必須具備準確的定義、計算公式、目標確定方法及計分方法，指標的增減需綜合各方意見和建議，及時更新，保證指標庫的市場敏銳度和企業實用性。

宋海良表示，總體來說，基本運營指標反映企業的經營情況，戰略引領指標是為了引導企業的發展方向，管理控制指標是企業的紅線。

動態優化，全程監控

企業處于動態變化之中，這意味考核指標并非一成不變。中國交建指標庫最為突出的特點是自選指標，動態調整，自報目標，靈活性、針對性強。在考核文件中只有指標庫，沒有針對企業固定的考核指標，考核指標每年一定。

中國交建運營管理部總經理單會川介紹，以集團所屬基金公司為例，前些年集團考核基金公司以考核業績規模為主，但基金公司的業績更多體現在拉動集團投資主業、降低集團帶息負債，這些貢獻無法通過報表體現。根據基金公司申請，運營管理部為基金公司單獨設立了“內部投放規模”這一指標。

“現在企業情況越來越復雜，不調整就反應不出真實業績。”單會川說，如果沒有指標庫的動態調整，考核的靈活性就大為降低，也不利于對子企業的激勵，不利于保障集團任務的完成。

考核的精準性還體現在企業可以分檔自報目標值，集團根據行業對標下達標準值，為各企業對照計分。根據企業規模大小不同，采用差異化的記分標準和獎勵分，針對行業差異設置業績考核系數。考核辦法還根據不同行業特點設置不同基薪確定因子、引入行業系數等措施實現了基薪的差異化，更好實現了對企業領導人員和骨干人才的激勵。

從2016年開始，中國交建通過這套覆蓋考核全過程的業績考核信息化系統，實現了業績考核指標全程動態監控，定期預警。

該監控系統對考核指標庫中的92個指標進行監控，全方位監測各子企業的目標完成、主要指標變化等情況。同時設置預警閾值，每個月定期發布預警通知單，引導企業進行內部對標，改善短板，確保考核目標的完成。

如若指標數據大幅波動，運營管理部要向企業詢問具體情況，年底重新征求意見，商議該考核指標的實際效果，實現指標庫的優化。同時，監控結果作為調整下一年度考核指標的重要依據，從監控指標中發現企業的短板和主要風險，從中篩選出該企業第二年的考核指標。

單會川說，監控系統起到了督促企業按照集團指定的功能定位經營企業，補強短板，增強可持續發展能力的作用。

考核助推高質量發展

宋海良表示，分類差異化考核保證了國資委考核要求和公司戰略的有效落地，同時考核兼具整體目標統一性和考核靈活性的優點，對新興業態能夠通過搭積木的方式快速組合與之相適應的考核方式，適應了深化改革時期機構快速變化的特點。

通過發揮考核分配的指揮棒和風向標作用，中國交建正在經歷著一場釋放活力、提高發展質量和效益的深層變革。

分類差異化考核極大調動了領導班子和員工干事創業的積極性。

以經營業績考核為例，中國交建將考核分為年度經營業考核和任期經營業績考核，考核結果分ABCD四個等級，依據考核結果對企業負責人實施獎懲，考核結果作為任免的重要依據。

3月20日，中國交建黨委印發《中國交建推進領導人員能上能下實施細則》。在不適宜擔任現職的調整情形中，明確提出對連續兩年考核為D級或連續兩年考核在本板塊排名最后且為C級以下，經認定為經營管理不善的單位負責人進行調整。考核結果成了推行干部能上能下的重要依據。

中交基金公司結合集團差異化考核安排，匹配地設置了公司內部的差異化考核，引入符合行業特性和整體指標設定的內部差異化考核體系和薪酬體系，重點引進具有金融、投資、財務、工程等四個方面人才，逐步鍛煉和沉淀了一批熟悉中交投資項目，具有較高創新能力和市場競爭力的專業投資團隊。

分類差異化考核提高了業績考核結果的科學性。

中交公規院作為集團設計類企業，以往業務多由集團內部取得，關聯業務占比大。為了加大業務拓展力度，集團將基本運營類指標中的傳統設計項目新簽合同額指標認定范圍確認為從集團外部獲取的項目。在此導向作用下，公司傳統設計項目新簽合同額連年增長，外部新簽占比持續超過總新簽合同額的50%以上。

分類差異化考核補強了企業短板，提高了可持續發展能力，實現高質量發展。

中交二公院作為集團設計板塊的子企業，前些年一直將實現利潤、提高資本運營效率作為主要目標。2016年實施分類差異化考核后，取消了營業額等規模指標，將利潤總額和EVA作為基本指標，提高了占比權重。這一指向性明確的指標設置使二公院明確了方向、精準發力。

當年，二公院利潤總額和EVA有了跳躍式增長，增幅分別達到了27%和40%，而營業收入則緩幅下降。公司更加嚴格的甄選項目，避免風險較大的過手項目，而追求回報率較高、符合轉型發展方向或影響力較大的高質量項目。

針對管理短板，中國交建還出臺了專項考核措施。專項考核是正常考核的有效補充，主要落實臨時性、階段性的重要工作任務。例如，近年來，國資委對“兩金壓降”的重視程度不斷提高，對此中國交建設置了應收賬款占比的專項考核指標。通過該指標的設立，有效的控制了應收賬款規模，促進各單位加大催款力度，壓縮應收賬款規模。

通過對各級子公司實施差異化考核，使每個公司都有“爭第一、當第一”的機會，公司發展活力迸發。在分類差異化考核的導向作用下，中國交建逐步向“五商中交”轉型，呈現出快速發展態勢，位列ENR國際工程承包商世界第三，連續多年位列亞洲第一。

宋海良表示，隨著國有資本投資公司試點改革的不斷推進，中國交建的經營業績考核也將緊緊跟隨改革的步伐進行不斷優化和完善，在分類差異化方面也將進行持續探索，不斷增強業績考核的戰略引領作用、改革推動作用和管理導向作用，助力公司實現具有全球競爭力的世界一流企業的目標。