香菜：“中國特色”變了，所以家樂福死了
點擊： 作者：香菜 來源： 馬前卒工作室 發布時間:2019-07-06 09:29:51
“誰笑到最后，誰才能笑得最好。”
那些站在2005年的家樂福大賣場的人，看著人聲鼎沸的場面，很難想象到今天的局面。
2019年6月23日，曾經長期霸占中國外資零售商榜首位置的領頭羊，被蘇寧集團收購80%股份，退出了奮斗整整24年的中國市場。對于中國的90后來說，這幾乎就是自己的整個人生。
90后還不老，在他們短暫的生活里，家樂福是如何完成整個興衰周期的呢？馬前卒工作室做了一個簡要的回顧。
1真的是外資？
1994年，家樂福開始考慮中國戰略。作為首家進入中國零售行業的外資企業，第一個挑戰來自非貿易壁壘。
1995年-2004年期間，中國大陸對零售行業限制重重，要求中資必須占據51%的控股權，以防洋企沖擊中國市場。
家樂福公司展現了一般外企根本沒有的“公關能力”。它先是與一家中資企業合作注冊了【家創商業管理公司】，再借此注冊【創益佳商城】的空殼公司，實際掌握大賣場的絕對控制權，充分利用了政策漏洞。
雖然繞過了政府監管，但家樂福非常懂得維護官方關系。幾乎每個月，家樂福高管都會跟當地政府高層進行會談，頻繁抬出世界五百強與外資的閃亮招牌，在招商引資大會上給當地政府撐面子，地方政府也當然樂意為其遮掩問題。
2002年，由于鉆政策漏洞，家樂福被國家主管部門勒令全面整改。它一邊表示愿意配合，一邊借整改機會搞擴張，事業不減反升。這種公關實在不像不是法國公司，而是地道的中國本土企業。
所以，2010年前的中國零售市場，零售行業最先進的經驗就是【家樂福模式】，被認為是比沃爾瑪更能夠適應中國國情的先進商業模式。家樂福的管理人員，被其他超市爭相聘用，稱之為“零售黃埔生”。
2家樂福和沃爾瑪
除了公關能力，【家樂福模式】還包括什么？
90年代的家樂福帶著一套成熟的計算機管理體系進入中國，建立起了以DSS和EDI系統為基礎的信息管理體系。
家樂福對每個供應商的每一品類產品進行記錄，并使用計分制度進行評估，從訂單管理、自動補貨、收貨，到退還廠商等等物流管理都依靠電子系統處理，然后用這套體系來調動第三方供應商們，抓大放小，標準化管理。
這套體系如今看來稀松平常，當時可是讓中國同行大開眼界。
當然，同時進入中國市場的外資超市不止家樂福一家，比如沃爾瑪就走得更遠，除了計算機系統管理，還用衛星網絡指揮供貨車，建立了一大批自家控制的配送中心。
兩種配送模式各有優劣，但是在2005年的時候，沃爾瑪式的物流體系，每個物流配送中心需要投資8000萬美元，至少要服務120家店才能有規模效益——而當時全中國的沃爾瑪加起來也沒有120家。
同樣是2005年，中國城鎮居民的人均可支配收入還不到1萬元/年，顯然是家樂福模式能適應中國勞動力成本。反正讓供應商跑斷腿，他們也不敢抱怨什么。實際上，他們反而會認為這是自己的榮幸。
3法國國慶要交錢
由于家樂福超市巨大的出貨量，任何供應商都希望直接和家樂福做生意。但要想供貨給家樂福，不僅要給家樂福提供商品，而且等到商品實際賣出后才能結算貨款，還要被家樂福巧立名目各種盤剝。
以2003年上海炒貨事件為例，炒貨行業協會負責人陳恩國吐槽家樂福的額外收費：
法國節日店慶費，每年10萬元，中國節慶費；每年30萬元。新店開張費：每年1-2萬元，老店翻新費1-2萬元，就連商品的海報費每家店都要收2340元，每印一次再收一次費用。還有端頭費，新品費，堆頭費，出廠價讓利費，服務費，咨詢費，排面管理費，送貨不及時扣款……
法國國慶向中國供應商收費，可見只有你想不到，沒有家樂福收不到的項目。掌握了先進物流體系，家樂福面對基層供應商就是這么強勢。
家樂福這些“苛捐雜稅”并沒有特別準確的數字，有人說家樂福50%的利潤來自渠道費，也有說60%甚至更高的利潤收入來自渠道費。
2003年有一家供應商在家樂福銷售1200萬，結果一算賬倒虧100萬。在《離開“家樂福”做個“淘品牌”》一文中，家樂福的供應商陶頤這樣說：
“家樂福要求我們給它的返點每年都會增長，2008年是12個點，2009年是13.5個點，而2010年一下子增長到了22個點。這個條件我們根本做不下去。”
22個點是什么意思呢，假設你在家樂福做了100萬的銷售額，單單返點就需要交納22萬給家樂福，這還不包括門店費等苛捐雜稅。
看看當時家樂福對采購人員的培訓教材，就可以發現家樂福如何利用自己的優勢地位：
永遠不要接受第一次報價，讓供應商乞求我們，這將為我們提供一個更好的交易機會。
注意折扣有其他名稱，例如：獎金、禮物、禮品紀念品、贊助、資助、小報插入廣告、補償物、促銷、上市、上架費、希望資金、再上市、周年慶等，所有這些都是受歡迎的。
…………
家樂福依靠自身經營吸取的客流量，制造了一個完美的斗獸場，中小供應商不得不采取賭博的方式，賭博自己的產品能不能大賣，如果不能大賣就被淘汰掉。
而從家樂福的角度來看，把送貨的責任壓給了供應商，就是由他們去盡情利用中國的廉價勞動力優勢，自身只負責高效的整合工作。這樣，世界一流的物流管理體系就用上了性價比最高的勞動力。
為了充分利用中國小供應商的體力，家樂福對高管給出了驚人的靈活性，它甚至敢于將采購權下放給每一個家店的店長。每個店長都擁有極大的權力，仿佛分封諸侯一般，能夠根據本地的勞動力成本向供應商收取“貢品”。
總之，先進科技（包括管理經驗）和本土廉價勞動力都要用，家樂福因此一度成為中國大超市的代名詞。
4成功是失敗之母
從2010年起，伴隨著網購行業的爆炸性發展，中國人民采購模式發生了深刻變化，家樂福的光環逐漸褪色，并最終選擇了退出。可以說，恰恰是昔日的成功推動家樂福走向了失敗。
在網購時代之前，家樂福的日子還算不錯。
2003年奮起反抗家樂福的上海炒貨行業最終跟還是跟家樂福達成了諒解。因為兇惡的大超市比以往的復雜多級批發體系效率更高，能面對終端消費者賣出更多的產品。
炒貨行業不喜歡家樂福，但更不喜歡家樂福之前的落后時代，他們當然得選擇屈服。甚至在反抗的時候，這些小供應商都時刻高喊，只要家樂福肯答應部分條件，我們就恢復供應商品。
然而網購與新零售對大賣場實施了降維打擊，家樂福五大經營理念，從【超低售價】到【免費停車】，全部在網購與新零售的打擊范圍內。小供應商們發現自己只要做的好，在互聯網上就能接觸到幾億消費者，自然不愿意再給法國國慶日捐款。
當然，網購不能覆蓋所有的消費品，今天還有很多大超市活得很好——但不包括家樂福。
面對新零售的降維打擊，零售行業開始救亡圖存，八仙過海各顯神通。
1. 大潤發超市走農村包圍城市戰略，深耕三四線城市，畢竟大賣場對于后發地區仍然有新鮮感，甚至創造過客流逆轉的驚人業績，特別是自身的成本控制極為出色。
2. 永輝超市深耕物流體系，打造生鮮供應鏈，積累自身的特色壁壘，在生鮮領域別人做不到的事情，只有我能做到。
3. 沃爾瑪持續打造物流體系，嚴格控制成本，連DM海報的錢都不怎么舍得花，特別在09年的時候便入股京東，發展全面渠道。
這三家零售巨頭沒有出現家樂福式的潰敗，因為他們除了發掘中國的廉價勞動力，還打造了屬于自己的核心競爭力，這就是他們面對網購的護城河。
而家樂福過去太成功，失去了對未來的敏感度。
家樂福的失誤可以從三個方面來看。
1. 不懂得分享價值，與互聯網巨頭合作太晚。
大潤發選擇了阿里，永輝選擇了騰訊，沃爾瑪選擇了京東，這些合作都遠比家樂福要早得多，而當家樂福意識到互聯網的重要性后，他們并沒有選擇和巨頭合作，而是企圖開發屬于自己的電商網站。
2013年，還想自主開發電商網站與巨頭們競爭，難度遠遠超出了家樂福的能力范圍，連沃爾瑪和亞馬遜都辦不到，家樂福卻一心要做。這種吃獨食的心態，像極了家樂福對待供應商。
2. 物流體系的缺失。
過去中國廉價的勞動力，讓家樂福能夠壓迫供應商提供優質的物流服務，這本是成功的戰略，可惜家樂福躺在自己的舒適區里，當中國人力成本不斷升高，當面對越來越復雜的物流配送，沒有一個屬于自己的配送中心。
家樂福直到15年才意識到小城市的勞動力越來越貴，驚醒過來急忙建設屬于自己的配送中心，可是在成本和效率上早已被競爭對手遠遠甩開。
他們多少年來壓榨供應商太順利、太成功了，以至于已經忘了怎么去建設屬于自己的物流體系。
3. 成本控制不力。
家樂福放權給了店長們，給予足夠高的權限，意味著在管理層面出現了惰性，無法像競爭對手們那樣，依靠管理體系效率來控制成本，最后淪落到壓榨底層員工的可笑手段。
1998年，家樂福上海門店的一線職工月工資1100元。2010年，這些職工的工資為1160元，12年間上漲50元，成為當年度中國連鎖業的十大新聞之一。
三面夾擊，家樂福在網購的降維打擊下表現最差，最后落到了全面出售的下場。
5歷史的行程
本文截稿之時，2019年已經過去了一半。
25年前的此時，家樂福還在試水中國市場；25年后的今天，“正宗”家樂福退出中國。家樂福的興衰史，折射的是中國歷史的進程。
過去1/4個世紀，中國經濟的主旋律是參與國際大分工，用廉價勞動力交換先進技術，實現了快速產業升級。
在這個特定歷史階段，最成功的商業模式就是同時利用先進科技和廉價勞動力——反映在零售業就是【家樂福模式】。
然而，產業升級最終把中國大多數勞動力抽離農村，推高了中國勞動力的效率與報酬。2018年中國人均可支配收入2.8萬元，每個勞動力的稅后月薪已經接近4000人民幣。
這既意味著強大的購買力，也意味著物流成本快速增長。零售業不得不積極應用新技術，放棄廉價勞動力時期的供貨模式。【家樂福模式】失去了自己生存的土壤。
家樂福沒有跟上最新的歷史進程，它滿足于自己過去20年的成功，意識固化在廉價勞動力和先進科技并存的“過渡階段”，最終死在中國全面工業化的前夜，這可以說有一定的必然性。
但世界很大，在中國過時的模式，到其他國家也許還是先進經驗。聽說最近印度要開放零售業，我建議它可以去試試莫迪的改革力度。畢竟順應歷史階段才是企業成功的第一要素。
責任編輯：向太陽
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