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      “誰笑到最后，誰才能笑得最好。”

那些站在2005年的家樂福大賣場的人，看著人聲鼎沸的場面，很難想象到今天的局面。

2019年6月23日，曾經(jīng)長期霸占中國外資零售商榜首位置的領(lǐng)頭羊，被蘇寧集團(tuán)收購80%股份，退出了奮斗整整24年的中國市場。對于中國的90后來說，這幾乎就是自己的整個(gè)人生。

90后還不老，在他們短暫的生活里，家樂福是如何完成整個(gè)興衰周期的呢？馬前卒工作室做了一個(gè)簡要的回顧。

1真的是外資？

1994年，家樂福開始考慮中國戰(zhàn)略。作為首家進(jìn)入中國零售行業(yè)的外資企業(yè)，第一個(gè)挑戰(zhàn)來自非貿(mào)易壁壘。

1995年-2004年期間，中國大陸對零售行業(yè)限制重重，要求中資必須占據(jù)51%的控股權(quán)，以防洋企沖擊中國市場。

家樂福公司展現(xiàn)了一般外企根本沒有的“公關(guān)能力”。它先是與一家中資企業(yè)合作注冊了【家創(chuàng)商業(yè)管理公司】，再借此注冊【創(chuàng)益佳商城】的空殼公司，實(shí)際掌握大賣場的絕對控制權(quán)，充分利用了政策漏洞。

雖然繞過了政府監(jiān)管，但家樂福非常懂得維護(hù)官方關(guān)系。幾乎每個(gè)月，家樂福高管都會跟當(dāng)?shù)卣邔舆M(jìn)行會談，頻繁抬出世界五百強(qiáng)與外資的閃亮招牌，在招商引資大會上給當(dāng)?shù)卣畵蚊孀?，地方政府也?dāng)然樂意為其遮掩問題。

2002年，由于鉆政策漏洞，家樂福被國家主管部門勒令全面整改。它一邊表示愿意配合，一邊借整改機(jī)會搞擴(kuò)張，事業(yè)不減反升。這種公關(guān)實(shí)在不像不是法國公司，而是地道的中國本土企業(yè)。

所以，2010年前的中國零售市場，零售行業(yè)最先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)就是【家樂福模式】，被認(rèn)為是比沃爾瑪更能夠適應(yīng)中國國情的先進(jìn)商業(yè)模式。家樂福的管理人員，被其他超市爭相聘用，稱之為“零售黃埔生”。

2家樂福和沃爾瑪

除了公關(guān)能力，【家樂福模式】還包括什么？

90年代的家樂福帶著一套成熟的計(jì)算機(jī)管理體系進(jìn)入中國，建立起了以DSS和EDI系統(tǒng)為基礎(chǔ)的信息管理體系。

家樂福對每個(gè)供應(yīng)商的每一品類產(chǎn)品進(jìn)行記錄，并使用計(jì)分制度進(jìn)行評估，從訂單管理、自動補(bǔ)貨、收貨，到退還廠商等等物流管理都依靠電子系統(tǒng)處理，然后用這套體系來調(diào)動第三方供應(yīng)商們，抓大放小，標(biāo)準(zhǔn)化管理。

這套體系如今看來稀松平常，當(dāng)時(shí)可是讓中國同行大開眼界。

當(dāng)然，同時(shí)進(jìn)入中國市場的外資超市不止家樂福一家，比如沃爾瑪就走得更遠(yuǎn)，除了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理，還用衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)指揮供貨車，建立了一大批自家控制的配送中心。

兩種配送模式各有優(yōu)劣，但是在2005年的時(shí)候，沃爾瑪式的物流體系，每個(gè)物流配送中心需要投資8000萬美元，至少要服務(wù)120家店才能有規(guī)模效益——而當(dāng)時(shí)全中國的沃爾瑪加起來也沒有120家。

同樣是2005年，中國城鎮(zhèn)居民的人均可支配收入還不到1萬元/年，顯然是家樂福模式能適應(yīng)中國勞動力成本。反正讓供應(yīng)商跑斷腿，他們也不敢抱怨什么。實(shí)際上，他們反而會認(rèn)為這是自己的榮幸。

3法國國慶要交錢

由于家樂福超市巨大的出貨量，任何供應(yīng)商都希望直接和家樂福做生意。但要想供貨給家樂福，不僅要給家樂福提供商品，而且等到商品實(shí)際賣出后才能結(jié)算貨款，還要被家樂福巧立名目各種盤剝。

以2003年上海炒貨事件為例，炒貨行業(yè)協(xié)會負(fù)責(zé)人陳恩國吐槽家樂福的額外收費(fèi)：

法國節(jié)日店慶費(fèi)，每年10萬元，中國節(jié)慶費(fèi)；每年30萬元。新店開張費(fèi)：每年1-2萬元，老店翻新費(fèi)1-2萬元，就連商品的海報(bào)費(fèi)每家店都要收2340元，每印一次再收一次費(fèi)用。還有端頭費(fèi)，新品費(fèi)，堆頭費(fèi)，出廠價(jià)讓利費(fèi)，服務(wù)費(fèi)，咨詢費(fèi)，排面管理費(fèi)，送貨不及時(shí)扣款……

法國國慶向中國供應(yīng)商收費(fèi)，可見只有你想不到，沒有家樂福收不到的項(xiàng)目。掌握了先進(jìn)物流體系，家樂福面對基層供應(yīng)商就是這么強(qiáng)勢。

家樂福這些“苛捐雜稅”并沒有特別準(zhǔn)確的數(shù)字，有人說家樂福50%的利潤來自渠道費(fèi)，也有說60%甚至更高的利潤收入來自渠道費(fèi)。

2003年有一家供應(yīng)商在家樂福銷售1200萬，結(jié)果一算賬倒虧100萬。在《離開“家樂福”做個(gè)“淘品牌”》一文中，家樂福的供應(yīng)商陶頤這樣說：

 “家樂福要求我們給它的返點(diǎn)每年都會增長，2008年是12個(gè)點(diǎn)，2009年是13.5個(gè)點(diǎn)，而2010年一下子增長到了22個(gè)點(diǎn)。這個(gè)條件我們根本做不下去。”

22個(gè)點(diǎn)是什么意思呢，假設(shè)你在家樂福做了100萬的銷售額，單單返點(diǎn)就需要交納22萬給家樂福，這還不包括門店費(fèi)等苛捐雜稅。

看看當(dāng)時(shí)家樂福對采購人員的培訓(xùn)教材，就可以發(fā)現(xiàn)家樂福如何利用自己的優(yōu)勢地位：

永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓供應(yīng)商乞求我們，這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會。

注意折扣有其他名稱，例如：獎(jiǎng)金、禮物、禮品紀(jì)念品、贊助、資助、小報(bào)插入廣告、補(bǔ)償物、促銷、上市、上架費(fèi)、希望資金、再上市、周年慶等，所有這些都是受歡迎的。

…………

家樂福依靠自身經(jīng)營吸取的客流量，制造了一個(gè)完美的斗獸場，中小供應(yīng)商不得不采取賭博的方式，賭博自己的產(chǎn)品能不能大賣，如果不能大賣就被淘汰掉。

而從家樂福的角度來看，把送貨的責(zé)任壓給了供應(yīng)商，就是由他們?nèi)ケM情利用中國的廉價(jià)勞動力優(yōu)勢，自身只負(fù)責(zé)高效的整合工作。這樣，世界一流的物流管理體系就用上了性價(jià)比最高的勞動力。

為了充分利用中國小供應(yīng)商的體力，家樂福對高管給出了驚人的靈活性，它甚至敢于將采購權(quán)下放給每一個(gè)家店的店長。每個(gè)店長都擁有極大的權(quán)力，仿佛分封諸侯一般，能夠根據(jù)本地的勞動力成本向供應(yīng)商收取“貢品”。

總之，先進(jìn)科技（包括管理經(jīng)驗(yàn)）和本土廉價(jià)勞動力都要用，家樂福因此一度成為中國大超市的代名詞。

4成功是失敗之母

從2010年起，伴隨著網(wǎng)購行業(yè)的爆炸性發(fā)展，中國人民采購模式發(fā)生了深刻變化，家樂福的光環(huán)逐漸褪色，并最終選擇了退出?？梢哉f，恰恰是昔日的成功推動家樂福走向了失敗。

在網(wǎng)購時(shí)代之前，家樂福的日子還算不錯(cuò)。

2003年奮起反抗家樂福的上海炒貨行業(yè)最終跟還是跟家樂福達(dá)成了諒解。因?yàn)閮磹旱拇蟪斜纫酝膹?fù)雜多級批發(fā)體系效率更高，能面對終端消費(fèi)者賣出更多的產(chǎn)品。

炒貨行業(yè)不喜歡家樂福，但更不喜歡家樂福之前的落后時(shí)代，他們當(dāng)然得選擇屈服。甚至在反抗的時(shí)候，這些小供應(yīng)商都時(shí)刻高喊，只要家樂福肯答應(yīng)部分條件，我們就恢復(fù)供應(yīng)商品。

然而網(wǎng)購與新零售對大賣場實(shí)施了降維打擊，家樂福五大經(jīng)營理念，從【超低售價(jià)】到【免費(fèi)停車】，全部在網(wǎng)購與新零售的打擊范圍內(nèi)。小供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)自己只要做的好，在互聯(lián)網(wǎng)上就能接觸到幾億消費(fèi)者，自然不愿意再給法國國慶日捐款。

當(dāng)然，網(wǎng)購不能覆蓋所有的消費(fèi)品，今天還有很多大超市活得很好——但不包括家樂福。

面對新零售的降維打擊，零售行業(yè)開始救亡圖存，八仙過海各顯神通。

1. 大潤發(fā)超市走農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，深耕三四線城市，畢竟大賣場對于后發(fā)地區(qū)仍然有新鮮感，甚至創(chuàng)造過客流逆轉(zhuǎn)的驚人業(yè)績，特別是自身的成本控制極為出色。

2. 永輝超市深耕物流體系，打造生鮮供應(yīng)鏈，積累自身的特色壁壘，在生鮮領(lǐng)域別人做不到的事情，只有我能做到。

3. 沃爾瑪持續(xù)打造物流體系，嚴(yán)格控制成本，連DM海報(bào)的錢都不怎么舍得花，特別在09年的時(shí)候便入股京東，發(fā)展全面渠道。

這三家零售巨頭沒有出現(xiàn)家樂福式的潰敗，因?yàn)樗麄兂税l(fā)掘中國的廉價(jià)勞動力，還打造了屬于自己的核心競爭力，這就是他們面對網(wǎng)購的護(hù)城河。

而家樂福過去太成功，失去了對未來的敏感度。

家樂福的失誤可以從三個(gè)方面來看。

1. 不懂得分享價(jià)值，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作太晚。

大潤發(fā)選擇了阿里，永輝選擇了騰訊，沃爾瑪選擇了京東，這些合作都遠(yuǎn)比家樂福要早得多，而當(dāng)家樂福意識到互聯(lián)網(wǎng)的重要性后，他們并沒有選擇和巨頭合作，而是企圖開發(fā)屬于自己的電商網(wǎng)站。

2013年，還想自主開發(fā)電商網(wǎng)站與巨頭們競爭，難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家樂福的能力范圍，連沃爾瑪和亞馬遜都辦不到，家樂福卻一心要做。這種吃獨(dú)食的心態(tài)，像極了家樂福對待供應(yīng)商。

2. 物流體系的缺失。

過去中國廉價(jià)的勞動力，讓家樂福能夠壓迫供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，這本是成功的戰(zhàn)略，可惜家樂福躺在自己的舒適區(qū)里，當(dāng)中國人力成本不斷升高，當(dāng)面對越來越復(fù)雜的物流配送，沒有一個(gè)屬于自己的配送中心。

家樂福直到15年才意識到小城市的勞動力越來越貴，驚醒過來急忙建設(shè)屬于自己的配送中心，可是在成本和效率上早已被競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。

他們多少年來壓榨供應(yīng)商太順利、太成功了，以至于已經(jīng)忘了怎么去建設(shè)屬于自己的物流體系。

3. 成本控制不力。

家樂福放權(quán)給了店長們，給予足夠高的權(quán)限，意味著在管理層面出現(xiàn)了惰性，無法像競爭對手們那樣，依靠管理體系效率來控制成本，最后淪落到壓榨底層員工的可笑手段。

1998年，家樂福上海門店的一線職工月工資1100元。2010年，這些職工的工資為1160元，12年間上漲50元，成為當(dāng)年度中國連鎖業(yè)的十大新聞之一。

三面夾擊，家樂福在網(wǎng)購的降維打擊下表現(xiàn)最差，最后落到了全面出售的下場。

5歷史的行程

本文截稿之時(shí)，2019年已經(jīng)過去了一半。

25年前的此時(shí)，家樂福還在試水中國市場；25年后的今天，“正宗”家樂福退出中國。家樂福的興衰史，折射的是中國歷史的進(jìn)程。

過去1/4個(gè)世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)的主旋律是參與國際大分工，用廉價(jià)勞動力交換先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了快速產(chǎn)業(yè)升級。

在這個(gè)特定歷史階段，最成功的商業(yè)模式就是同時(shí)利用先進(jìn)科技和廉價(jià)勞動力——反映在零售業(yè)就是【家樂福模式】。

然而，產(chǎn)業(yè)升級最終把中國大多數(shù)勞動力抽離農(nóng)村，推高了中國勞動力的效率與報(bào)酬。2018年中國人均可支配收入2.8萬元，每個(gè)勞動力的稅后月薪已經(jīng)接近4000人民幣。

這既意味著強(qiáng)大的購買力，也意味著物流成本快速增長。零售業(yè)不得不積極應(yīng)用新技術(shù)，放棄廉價(jià)勞動力時(shí)期的供貨模式?！炯覙犯ＤＪ健渴チ俗约荷娴耐寥?。

家樂福沒有跟上最新的歷史進(jìn)程，它滿足于自己過去20年的成功，意識固化在廉價(jià)勞動力和先進(jìn)科技并存的“過渡階段”，最終死在中國全面工業(yè)化的前夜，這可以說有一定的必然性。

但世界很大，在中國過時(shí)的模式，到其他國家也許還是先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。聽說最近印度要開放零售業(yè)，我建議它可以去試試莫迪的改革力度。畢竟順應(yīng)歷史階段才是企業(yè)成功的第一要素。