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華為公司高級副總裁、董事陳黎芳

風浪中與理想同行——不負芳華

——華為公司高級副總裁、董事陳黎芳

與新員工座談紀要

各位新同事，你們好！歡迎你們在這個時候加入華為。我知道，大家都很關心華為當前的一些熱點話題，作為一個在公司工作了25年的員工，以我個人對華為的理解和對華為精神的體會，談談對時下情況的幾點思考和看法。

01

人類社會的發展從來都是問題驅動的

在人類最早的埃及文明和蘇美爾文明誕生之前，當地人們主要過著狩獵、采集的生活，隨著整個氣流和氣候的變化，干旱成為了人們最大的環境和生存問題。怎么辦呢？于是人們遷徙到了兩河流域和尼羅河邊上，并定居下來。從狩獵和采集，到定居農業，這是完全不同的生活方式。但是人類在面臨生存問題的時候，敢于改變自己適應環境，這就是人類最古老文明的來源。我們華夏文明也是一樣，在傳說中，炎帝、黃帝后代在黃河流域生活的時候，遭遇黃河泛濫成災。我們的祖先就開始興修水利、疏導黃河，才使得華夏文明延續和發展起來。

因此，從人類社會的發展歷史來看，社會的進步都是問題驅動的。人類主動應對、積極解決好所遇到的問題和困難，那就能夠開創一個全新的文明，推動人類更好地進步和發展。

在這樣的歷史大邏輯面前，作為一家商業公司，我們也有信心、有決心面對在發展過程中所遇到的任何困難和問題。

02

華為是在內外部挑戰中成長起來的

外面經常說“華為的冬天”。當時的“冬天”，不僅是在外部市場上遭遇困難，也包括內部人才與技術的流失。當時，一些國外資金進入到中國創辦公司，給出不錯的條件吸引人才，挖走了不少人。同時，華為一些研發主管將公司開發出來的產品代碼等商業機密、技術材料及員工帶到外部去創業。整體來講，那段時期對公司來說相當危險，真正是“內憂外患”。

不過我覺得再大的困難，也比不過創業開始遇到的困難。華為那時候是“三無”公司，沒有資金、沒有技術、也沒有背景，任總帶著幾個人就開始創業。那個年代的創業環境非常艱難，華為一開始代理銷售香港公司的產品，后來對方說取消代理就取消了，突然之間停止供貨了。再后來，我們自己搞研發遇到資金問題，發展市場遭遇惡性競爭，全球化過程中遇到跨文化問題等等，我們都堅定地走過來了。

華為在應對這些內外部困難和挑戰的過程中，也逐步發展出了公司的企業文化和價值觀，并倒逼形成了公司可持續的發展機制。一是以堅守共同價值為前提的集體領導和治理機制；二是堅持聚焦在戰略機會點上構筑持續領先優勢的發展機制；三是秉持多勞多得原則并用合理的價值分配激發更大價值創造的分配機制。同時，因為我們誕生在中國，任何時候我們都必須以嚴格的標準來要求自己，尤其體現在全球化進程中遵紀守法、合規運營，這是華為發展的基石。這些，都源自于對挑戰和苦難的總結，也支撐了華為不斷走向成功。

03

傘兵天生就是被包圍的

至于大家看到的，美國這段時間來針對華為的一系列政治上的打壓行為，我認為公司能夠應對。這不是第一次，也不會是最后一次。十幾年來，美國對華為的打壓就從來沒有停止過，2012年，美國國會還專門發起過針對華為的調查。然而我們看到，絕大部分西方國家，沒有跟著美國的節奏走。西方輿論也沒有一邊倒，而且多次客觀報道了華為的價值和貢獻。實際上，外部壓力再次給了我們機會，激發了意志、加強了密度、鞏固了團結，戰斗能力更強了。

這也讓我們意識到，在不斷發展和強大的過程中，一定要做好充分的思想準備，一定要正確認識我們所面臨的挑戰和困難。只有這樣，我們才能夠在科學認知的基礎上，采取有力的應對措施和辦法，在未來不可預知的情況下，即使發生極端變化，我們也能夠臨危不亂，我們也能夠繼往開來。

《兄弟連》中有一句名言“傘兵生來就是被包圍的”，因為傘兵是沖在最前端的部隊。同樣，我們要追求領先，通向成功的道路上也布滿了荊棘，所以，我們要有與挑戰共存、與卓越同在的決心和信心，不斷學習、不斷創新，絕對敢于嘗試和探索，能夠吃得起苦、受得住累、經得起摔，不計較一時一刻成敗，勇于在艱難困苦中昂首挺胸，在荊棘磨礪中百折不撓。

二戰中，一架被打得像篩子一樣，渾身彈孔累累的伊爾-2戰斗機，依然堅持飛行，終于安全返航。因此，我們說，沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚。英雄自古多磨難！

04

堅信地球是圓的，就一定能夠創造歷史

15世紀末，西班牙和葡萄牙新崛起成為西歐的兩個強國，非常想和東方的中國和印度做貿易，因為東方的瓷器、絲綢和香料在歐洲炙手可熱。但是陸路因為強大的奧斯曼帝國和意大利橫在中間，把通往東方的商路擋住。

航海家們憑借對地圓說的信奉和對東方國家的向往，在沒有準確的地圖，并不知道中國和印度具體在哪的情況下，堅信地球是圓的，只要一直向西繞行地球航行就能過去，歷經兩個世紀遠航與探尋，終于創造了大海航時代。

美國發動對華為的一系列政治打壓，我們堅信能挺過去，而且我們深信還能再上一個新的臺階。

因為，我們選擇了為科技發展不斷努力，選擇了為人類社會進步而不斷貢獻，這是我們的理想，這是普世的價值選擇，這也是正義的力量砥柱，這更是偉大的使命召喚。人類社會是走在科學發展的大道上的，這也是人類的福祉和尊嚴。因此，只要持續為此付出我們的集體智慧和科學精神，我們就相信能獲得更多正義和善良的力量和支持，這是我們的信仰。

華為 2019年的新年致辭中講到，極端不公平事件會把我們逼向世界第一。但怎么做到世界第一？我從任總講話中體會、總結了兩點，其一就是方向大致正確，第二要組織充滿活力。

對華為來說，我們做了一個判斷，那就是人類社會肯定會進入到萬物互聯的智能世界。那怎么實現萬物互聯的智能世界？我們覺得首先要實現萬物聯接，極簡的、透明的聯接，這就是華為確定的一個大致正確的發展方向。

此外，我們還講要多路徑、多梯次地投入。關于多路徑，譬如大航海時代，有一路向西試圖環行地球抵達印度的哥倫布和麥哲倫，也有向南再向東的迪亞士和達伽馬。華為的多路徑也是一樣，在不同的路徑上有不同的投入方法。關于多梯次，既有前期探索的哥倫布和迪亞士，也有后期麥哲倫和達伽馬。在華為，既有做科學樣機A梯隊，也有做商業樣機B梯隊，還有做多場景C梯隊。

方向大致正確以后，組織就是關鍵因素。華為進入了一個比較規范化的管理時代，慢慢地變成了特別成熟的、功能齊全的組織，為公司在2018年實現千億美金收入帶來了巨大幫助，這種穩定有序的組織，是可持續的、是可復制的。

這兩年，我們也開始進行一些組織管理上的變革，對此的定義就是“管天管地”。“天”指的是價值觀，“地”則是公共服務平臺，在維持統一的價值觀的情況下提供一個非常成熟好用的平臺，使得“天地”中間的所有業務根據特性蓬勃發展。

任總在多次講話中，強調公司需要5到10年的時間把組織調整到既穩定又充滿活力的方向上。挑戰就是隊伍的磨刀石，我們的隊伍既要英勇奮斗，又要靈活機動，不拘一格選人才，未來的領袖團隊將在這場變革中誕生。

我們進入數字智能時代，數字化將重構我們的生產方式、生活模式、社會關系和倫理法則。因此，這是一個全新的開始，代表著整個產業將進入一個新時代。你們有新經驗、新技術，新技能，這些正是公司需要的。因此，每個人都有機會成為數字大航海時代的哥倫布、麥哲倫、迪亞士和達伽馬。在華為，我們一起見證歷史，共同創造歷史，攜手邁向未來。

【互動問答】

問：我是企業BG的客戶經理，部分人喜歡給華為貼愛國標簽，這對華為未來的發展是一種機遇還是挑戰，您怎么看待這個行為？

陳黎芳：你講的應該是個別現象，并不代表所有人。可能的確會有一些人，不光會給華為、也會給所有能貼上愛國標簽的企業都打上這個標簽。比如，愛國就要買華為手機，愛國就要買格力空調，反正只要是國產的都可以。

但華為自己不能糊涂。如果我們不把產品、技術和服務做好，想通過貼一個愛國標簽就實現長治久安，這是不可能的。我們不用特別在意別人給我們貼什么標簽，關鍵還是要把自己的產品搞好，要有真本事。任總也提到了，我們最最重要的“鐵拳”就是我們的產品和技術，我們要做到最優秀，做到不可替代。我們經常開玩笑說，喜歡貼愛國標簽的用戶會把微軟的Windows卸載了嗎？不會卸的。所以說，產品好才是最根本的。

問：我來自運營商BG，華為作為行業一流的ICT解決方案提供商，今年沒有參加國內運營商A公司的混改，一些互聯網企業反而比較積極，目前看也確實有一些成功。我想問一下，華為在與運營商后續深度融合這方面，我們是怎么思考的？

陳黎芳：對于這個問題，我覺得可以用華為的發展機制來答復一下。可以說，任何個人或企業面臨的機會都非常多，但選擇是有限的。華為走的是一條別人看起來特別艱難的路，掙的是辛苦錢。我們公司的發展機制非常清楚，就是聚焦、聚焦、再聚焦，我們只做這一件事，就是做ICT網絡基礎設施和智能終端。因為一個組織的能力和能量是有限的，如果我們什么都想做、什么都想抓，那可能反而不一定會有一個長遠未來，這就是華為的看法。

在華為，大家都需要在一個共同的價值觀下努力，當然肯定會有人不認同，不認同他可以選擇去創業或者去其他公司。華為就是這樣堅持的。你提到的混改，其實華為過去在海外也經歷過很多類似的事情，經常有運營商說，希望華為可以稍微投點股、投點資，以后這個市場就全是你的。華為寧可不要這個市場也不投，因為我們不能成為我們客戶的競爭對手。如果我們投了A公司，那B公司還是我們的客戶呢。我們哪有天大的本事投資所有的客戶？再說，我們也不一定有錢投，華為是最窮的高科技公司，絕大部分的錢都投研發里了。

你們現在看到的其他很多機會，稍微隔兩年再看可能都是一地雞毛。比如早年的股票，像我們這么早到深圳的人如果當年買股票，現在也不知道是什么情況。但我們也不后悔，確實沒買。華為就是非常神奇。早年華為開發小型交換機時，那時候也沒什么錢，我們每天的生活基本上就是上班、下班。公司樓底下恰好就是證券公司，好多人排隊去買新股，有的人甚至連夜排隊，為了防止插隊，排隊的人還前后一個抱著一個。我們當時每天就在那里走過來走過去，但從來都沒想上去抱一下、排一下，真的是很神奇。可能是因為我們相信，只要我們做好了自己的工作，大家就會從公司中分享到自己應得的利益。

問：我來自網絡產品線。對于我們來說，華為是新的；對于華為來說，我們也是新的。我們都知道，一個人在大平臺的發展肯定是需要有機遇的，這個機遇有的時候能遇到，有的時候遇不到。我想問，公司是鼓勵新員工做聽話的乖寶寶呢，還是在工作中都要去爭一爭的這種人呢？

陳黎芳：我覺得個人性格或處事方式不一定重要，做一個特別有本事的人，能為公司創造價值，這個最重要。你的這個問題在華為并沒有統一的答案，每個人說的可能都不一樣，這其實也體現了華為的多元性。我覺得沒有什么東西是固定不變的模式，只有自己有本事才是固定不變的，你給公司創造價值也是固定不變的。如果你創造了價值，公司一定會給你更大的空間，讓你發揮出更大的價值。

我理解你剛才的問題，是指在實際工作中遇到事情或機會，比較猶豫時應該怎么辦。我覺得這也不是一成不變的，和你個人性格有很大關系。我會鼓勵你跟隨自己的內心想法，這樣最好。如果你本來是一個乖寶寶，但你發現好像那個爭搶的同志要來的資源貌似更多，所以你長期逼著自己去爭搶，這樣會把自己憋得很不舒服。我理解的乖寶寶就是不去爭、不去搶，踏踏實實做工作的意思。

你們要相信領導也會發現你這個特點，他一定會說你就是好同志。你不爭、不搶、默默無聞，但你一樣做得很好。每個領導的風格都不一樣，所以你不如由著你自己，你想你自己更喜歡什么樣的方式，就是什么樣的方式。

如果你一定要問我個人，我會比較喜歡那種為了達成工作目標，該要爭取就爭取，該多要資源就多要資源的人。我個人比較喜歡這種簡單痛快的人。如果你沉默不語，我得需要點時間來觀察，因為你不說話我就不知道你在想什么。

問：我來自消費者BG。您覺得從1995年進入到公司之后的20多年里，讓自己職業發展受益最多的一個工作習慣是什么？

陳黎芳：我記得我在銷服體系的時候，我們在一起開會的那些領導，他們管我的外號叫勞模。這可能就是我給別人的印象，因為我開會都會到得比較早，中午也從來不休息。所以他們不管是早上還是中午進來開會，我每次都在，因為我根本就沒走。這是我的個人習慣，不是叫大家不要午休，只是我個人沒有午休習慣。另外，我也比較認真。公司文件和公司領導的講話我都會學很多遍。這大概就是我感覺令自己最受益的一些工作習慣。

不過，我覺得別人的路你不一定要照著去走，我還是堅定地支持你們去找到你自己的長板。這個長板最好是同時包含了你最大的興趣點，以及你最大的能力點，二者結合在一起是最完美的。你最喜歡的事情也是你最擅長的事情，你干得也就會非常痛快，甚至升不升職你都會覺得不那么重要了。當然如果你找不到這個完美的結合，你還是要發揮自己的能力點，實在不行就忍一忍。

我喜歡特別簡單、直接的下屬，但我個人不是這樣。我是一個默默的、不怎么愛講話的人，從來不爭不搶，但是我直到現在都覺得這樣挺好的。其實，只要你做得好，公司多數領導都能夠把你識別出來，可能識別的晚一點、慢一點，但是沒有關系。這就是我個人的體會。

問：我是全球培訓中心的，來自孟加拉。我們都知道華為已經是一個全球化的國際公司。我想問一下，華為公司是否有變得更加全球化的計劃？是否會提高或調整一下中國員工和外國員工的比例，或者是互相傳播對方的文化？

陳黎芳：科學統計發現，一個組織如果要特別好，它的構成一定是需要非常多元的，不論是文化、人員構成，還包括性別構成等等。多元化的組織會比保守單一的組織成功概率更大，做出來的成績也會更好，這是百分之百的。所以華為也希望越來越多元、包容。

我覺得華為在文化上其實是非常包容的。我舉幾個例子，比如我們公司叫以客戶為中心，西方公司對應的叫解決方案，其實是一回事。任總也特別欣賞美國。雖然到現在為止我們受到了美國政府這么多不公正的待遇，但是你們在采訪報道里面就能看到，他還是繼續夸贊美國，美國有非常好的機制，讓國家充滿活力。我們也想要一個好的機制，要有活力。再舉個例子，任總也學習、認同英國的歷史、文化，比如英國的“王在法下，權在議會”的思想，就用在了我們的治理機制上。“王在法下”是說即便是國王也不能夠去超越法律。這就意味著你的權力不能無限放大，要有一定的制約因素。

但是任總看到英國現在的樣子，也受到了啟發。這就是他為什么要保留否決權，以及未來還會把這個否決權授給精英團隊的原因。華為公司堅持集體領導，但也一定不能盲目民主，所以還有一個否決權的存在。

這些都是從所有先進文化和制度里學來的，我覺得華為基本上能夠做到非常開放。我們不會因為某個事物是亞洲的或者是非洲的，或者其它哪個國家和地區的就不歡迎；或者是跟我們中國人不一樣的，跟我們中國文化背景不一樣的就不歡迎。這是我們華為的優勢。