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從這150條思考，讀懂任正非到底有什么與眾不同？

點擊：作者：田姍姍來源：中國企業家俱樂部微信號發布時間:2024-02-03 11:53:51

任正非出生于1944年，今年將迎來他80周歲的生日。

1987年，當時43歲的任正非湊了2萬元，在深圳創辦華為，做的是代理程控交換機業務。白手起家的情況下，他用了近37年時間帶領華為成為中國公認的最杰出的企業，其也被譽為中國最杰出的企業家。

尤其在2019年，美國政府宣布對華為進行制裁，在芯片、系統等核心硬件和軟件領域進行全球性技術封鎖。全球最強大的國家制裁一家中國民營企業，兩者之間力量對比懸殊之大，華為所面對的幾乎是“死局”。但華為最終頂住了壓力。2023年12月，華為對外宣布預計實現銷售收入超7000億元，這是華為遭受美國制裁前2018年的營收水平。這意味著華為已經度過了最艱難的時刻，華為即將重啟增長。

本文特別梳理了任正非領導華為近37年來的多次內部講話、采訪以及公開署名文章，總結出他的150條核心思考，分別包括他的創業經驗、戰略思考、創新、國際化、管理思想、管理制度、企業文化以及人生感想，希望對您有所幫助。

關于華為的創業經驗

1.十年之后，世界通信制造業三分天下，必有華為一席。（1994年，華為營收達到10億元，任正非喊出這一口號。）

2.大機會時代，不要機會主義。經濟寒冬之時，更要專注，兢兢業業。

3.不輕易允許資本進來，資本貪婪的本性會破壞我們的理想的實現。

4.十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。（2001年，任正非發表《華為的冬天》，此時華為正直10年發展高峰期，2000年銷售額達220億元，利潤29億元，位居全國電子百強首位。）

5.公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。

6.華為前十幾年完全是風雨飄搖，就如蠟燭火一樣搖搖晃晃快要熄滅的那種感覺，天天處在危機和生存掙扎狀態，大多數人都是沒有信心的。我沒有退路，沒有信心也要有信心。還有一些傻傻的人跟著我們，相信我給他們講的話，以為真能夠實現。大家都相信，抱成一團，果然實現了。（2019年，任正非接受采訪。）

7.是什么使華為快速發展？是一種哲學思維，它根植于廣大骨干的心中。這就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的文化。這不是什么背景，更不是什么上帝。

8.華為既沒有背景，也沒有資源，除了人的腦袋之外，一無所有。我們就是把一批中國人和一些外國人的腦袋集合起來，達到了今天的成就，就證明教育是偉大的。

9.我只見給我市場的人，因為他們是我的衣食父母。

10.公司成立之初，那時社會上剛剛開始市場經濟，倒買倒賣是主要的一種經濟方式，在倒買倒賣的一片風聲中，我們不合時宜地走向科研，自己做產品，自己做貨源，這就是我走向創業時的初衷。確實是逆流而上，逆水行舟的困難有多少，只有自己心中清楚。

11.在創業初期，我已經感覺到，要生存下來，唯有尊重客戶，尊重客戶的價值觀、尊重客戶的利益。錢在客戶的口袋里面，只有質量好、服務好，才會給你。

12.在我人生受到挫折的時候，我在深圳國營企業工作時被壞人騙走了錢，因為打官司請不起律師，我自學了很多法律書籍，包括歐美法律、大陸法律，就準備自己做律師去打官司。這段經歷我明白了兩個道理，市場經濟一邊是貨物、一邊是客戶，兩邊要交易，中間就是法律。（2019年，任正非接受采訪。）

13.我們是儲備人才，不儲備美元，最終儲備出自己的人才庫。我們要建立一個自己的高端人才儲備庫，只要是優秀人才都可以進來，包括非邊界內專業的人才愿意到邊界內來工作。

14.人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的欲望，學會管理自己的欲望。

15.我們不會跨界，我們是有邊界的，以電子流為中心的領域，非這個領域的都要砍掉。

16.堅決提拔那些“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”的員工；堅決淘汰那些“眼睛盯著老板，屁股對著客戶”的干部。（2001年，華為內部會議，此時華為正處于艱難的爬坡階段。）

17.創造是一個緩慢的過程，所付出的心血是非常巨大的，死了多少公司，才成功了少量的企業。

18.我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信，由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。（2011年，任正非發表署名文章《一江春水向東流》。）

19.我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。

20.保護知識產權是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段。如果認識到這一點，幾十年、上百年后我們國家的科技就有希望了。

21.狹隘的自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。（2012年，任正非談及為何自研芯片的同時，依然使用美國的高端芯片。）

22.華為從創立20多年來，實際上沒有停止過變革，但是我們不主張大起大落的變革……我們這么多年的變革都是緩慢的、改良式的變革，大家可能感覺不到在變革。變革不能大起大落，不是產生一大堆英雄人物叱咤風云就算變革，這樣的話公司就垮了。

23.不要把商業模式和意識形態混淆起來。比如，西方的宗教是相信上帝的、相信神的，但火車是他們設計的，是靠煤炭推動的。所以，我們今天進入商業社會，不能因為我們是共產黨員，就要去做雷鋒無私奉獻，就不要去搞商業模式，那為什么要搞市場經濟呢？我們要用經濟規律來對付經濟規律。

關于華為的戰略思考

24.不要把戰略性資源用在非戰略性機會上。

25.公司戰略沙盤隨便抓一個機會就可以賺幾百億元，但如果我們為短期利益所困，就會因為在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇。

26.在財力有限的情況下（即使資金充裕也一樣），華為一定要聚焦主航道。

27.信息產業為什么最后會陷入困境？因為消費者的信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24小時，而信息資源是無限的。信息產業的基礎材料是硅，而硅在地球上是取之不盡的。需求的有限性和供給的無限性，是信息產業致命的軟肋。

28.最初，我們的產品達不到高標準，賣不進去發達地區。其實我們一開始就想攻進“東京”，但是進不去。這不等于我們把農村作為戰略目標。如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進不去“東京”。（1992年，華為研發并推出農村數字交換解決方案，此時諾基亞、愛立信在中國電信業具有絕對競爭優勢。華為從一些偏遠的城鎮電信局突破，迅速發展，其銷售額從1992年的不到10億元增長至1998年的100億元。）

29.（2002年）當我們計劃國際化的時候，所有“肥沃的土地”都被西方的公司占領了。只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開發的地方才是我們擴張的機會。（2002年，華為第一次出現年度營收下降，原因一是押注GSM技術，錯失了CDMA的訂單，二是對“小靈通”前景判斷失誤，錯失了“小靈通”的市場份額，中國的3G牌照到2009年才下發。此時華為的國內業務找不到新的增長突破點，于是把目光投向海外市場，加速國際化。）

30.我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，現在我們的理想是什么？活下來，哪里有錢就在哪里賺一點。從這個角度出發，我們要在市場結構上調整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄。（2022年8月，任正非在華為內部講話《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。）

31.把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。（2022年8月，任正非在華為內部講話《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。）

32.在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚，他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，對未來的投資不能手軟。華為能從當年三十門、四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。（任正非在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上的談話。）

33.研發堅持加大戰略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

34.我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。

35.我們現在做終端操作系統是出于戰略考慮。如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？（任正非在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上的談話。）

36.我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為，要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。

37.我們做操作系統和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

38.沒有基礎研究，對未來就沒有感知，沒有感知就做不到領先。早些年華為開始在全球的研究布局，這十多年，歐洲、日本、加拿大都是我們的重點。華為在歐洲的研究投入取得了很大的成果。同時，我們也在全球聚集了三四千名業界的科學家和專家。我們要加強與國內大學的合作，用20年時間資助中國的要素的創造發展。把實驗室搬到全世界有條件的大學附近，共同推動基礎研究與實驗，實現自己掌握一部分核心要素的局面。（2018年任正非接受媒體采訪。）

39.對基礎研究，我們不要求都成功。前段時間我講過，對科學研究，要大膽地失敗，成功太快是保守，要輕裝上陣才能激發想象力。失敗了就漲工資，成功了就漲級。科學研究上就沒有不成功這個詞。為什么呢？你告訴我走這條路是錯的，講清了路徑，解決了邊界問題，這就是成功。一打鉆就直接打到油田中心，沒有這種事情。

40.亞馬遜的開發模式值得我們學習，一個賣書的書店突然成為全世界電信營運商的最大競爭對手，也是全世界電信設備商的最大競爭對手。

關于華為的創新之道

41.不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。

42.我們把做網絡的技術能力也應用到了手機業務。比如，手機的圖像系統很好，就是來自我們網絡的圖像系統對數學的研究。下一步，我們網絡連接業務會更成功，會是全世界最好、最智能化的連接，這些領域其實都是相關的。（2019年，任正非接受采訪談到為什么華為是目前唯一一個同時做好B2B、B2C以及B2b的企業。）

43.我從來不支持“自主創新”這個詞，我指的是我們這種公司的工程創新。當然，科學家都是自主創新的。我認為，科學技術是人類共同財富，我們一定要踏在前人的肩膀上前進，這樣才能縮短我們進入世界領先的進程。什么都要自己做，除了農民，其他人不應該有這種想法。自主創新若是精神層面，我是支持的。也就是說，別人已經創新，我們要尊重別人的知識產權，得到別人的許可，付錢就行。如果我們重做一遍，做完一遍，也要得到許可，還是要付錢，這是法律。（2019年1月，華為遭遇美國制裁，任正非接受媒體采訪。）

44.自主創新就陷入熵死里面，這是一個封閉系統。我們為什么要排外？我們能什么都做得比別人好嗎？為什么一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡。

45.我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多地加強開放與合作，只有這樣我們才可能構建真正的戰略力量。

46.在創新問題上，我們要更多地寬容失敗。

47.寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模地寬容失敗。有一些區域（的創新）并不是模糊的，就不允許亂來。比如工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。

48.高端研究領域（的創新），模糊區域更多。我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。

49.科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以后我們就有希望了。（任正非在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上的談話。）

50.華為成功，其實很重要的一點是外國科學家。因為華為工資高于西方公司，所以很多科學家都在華為工作。我們至少有700名數學家、800多名物理學家、120多名化學家、六七千名基礎研究的專家、六萬多名各種高級工程師……，形成這種組合在前進。因此，我們國家要和西方競技，唯有踏踏實實用五、六十年或者百年時間振興教育。

51.我們今天是有能力，但不要把自己的能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中國民族振興的包袱，就背得太重了......所以我認為，我們的目的要簡單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

52.如果我們把知識產權當成物權，可能國家的科技創新發展會更加好一點。侵犯知識產權就是侵犯物權，這樣的環境有利于原創發明。沒有原創發明，哪有未來的“高通”呢？我們應該認識到，知識產權保護是有利于國家長遠發展的，而不是西方拿來卡我們的借口。因此，我們國家要支持原創、保護原創。有可能今天經濟發展速度會慢一些，但質量就會更好一些，就會出現越來越有競爭力的公司。（2019年1月，華為遭遇美國制裁，任正非接受媒體采訪。）

關于華為的國際化

53.華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘民族主義心態。華為從一開始創建就呈現出全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。（1998-2008年是華為向西方全面學習的10年。華為與全球400多個運營商建立了合作伙伴關系，在多個方向與美、歐、日的10多家咨詢公司開展合作，全面打造和提升適應國際化市場的管理平臺。）

54.不能等到沒有問題才去進攻，而是要在對海外市場的拓展中，熟悉市場、贏得市場、培養和造就干部隊伍……若3～5年建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，華為將坐以待斃。（2002年，華為第一次出現年度營收下降，原因一是押注GSM技術，錯失了CDMA的訂單，二是對“小靈通”前景判斷失誤，錯失了“小靈通”的市場份額，中國的3G牌照到2009年才下發。此時華為的國內業務找不到新的增長突破點，于是把目光投向海外市場，加速國際化。）

55.只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。

56.我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。

57.反壟斷是政府的工作，有利于創新，也有利于社會進步和消費者，但這不是華為的職責，華為也沒有這個實力。（2004年，華為贏了思科起訴案后，微軟總裁鮑爾默拜訪任正非，提議華為不要加入針對微軟的反壟斷陣營中，任正非如此回復。）

58.我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人。何庭波（海思總裁）一聽嚇壞了。但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。（2002年，華為進入美國市場，卻遭遇當時美國市場巨頭思科的訴訟案。任正非決定自研芯片。當年華為員工為3萬人，一年的研發費用是10億美元。）

59.要國際化，首先要換胃，學會吃cheese（奶酪）。

60.一定要遵守所在國的法律、聯合國的法律……同時視美國國內法為國際法。美國太強大，它可以依美國國內法，在任何地方打擊你。中國法制不健全，或者執行太靈活、無規則，使中國一些企業沒有形成嚴格的管理。它們以為在國際市場上，也可以如魚得水，結果使自己陷入困境。

61.哪個地方有人才，我們就在哪個地方建立研發中心，讓他們在自己家門口就可以參加華為工作，而不是希望他們都到中國來。

62.我們要把對內對外的妥協都大張旗鼓地講清楚，華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下。（2013年，華為在歐洲某國代表處與運營商達成協議，搬掉愛立信的基站，升級和部署華為的設備。此事被公司董事會知曉后，代表處和主管運營商BG的負責人受到嚴厲批評，并責成寫檢查在公司內予以通報，同時知會給愛立信高層。）

63.我多數情況下是投降派，我們要把價格提到和愛立信一樣高……歐洲是優質糧倉，不能讓非洲的弟兄們掙血汗錢，去補貼歐洲區，歐洲多賺點，非洲弟兄的壓力就小一點，也平衡了歐洲的商業環境。（2012年前后，歐盟貿易專員多次發起對華為的“雙反”調查，愛立信、諾基亞等歐洲公司卻站出來為華為背書：華為并非低價傾銷。）

關于華為的管理思想

64.開放是公司生存下去的基礎。如果我們公司不開放，最終就要走向死亡。

65.開放要以自己的核心成長為基礎。

66.任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什么要打倒別人，獨自稱霸世界呢？

67.不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者要有競爭，也要有合作，只要有益于我們就行了。

68.西方已經成功了的管理思想、技術，我們為什么要拒絕？先僵化，后優化，再固化，這是華為必須要走的過程。（1997年末，任正非到美國考察，之后全面引入IBM的管理咨詢服務，包括IPD集成產品開發。）

69.我們要學習美國先進的東西，才可能超越美國同行。要把美國少數的政治家與美國人民的偉大區分開來，不能因對個別政客的反感，放棄了向美國學習。

70.我每次都講，蘋果是我們的老師。蘋果永遠賣高價，才能讓低價的公司生存下來。如果我們賣低價，世界上就沒有別的“草”能生存，所以我們不是靠賣低價成功而獲得了歐洲市場，而是靠技術創新和科技創新獲得的。

71.美國科技深度和廣度上還是值得我們學習，很多小公司產品超級尖端，但是在我們的行當上（5G），我們做到了前列，但是整體國家而言，我們和美國比，差距還很大。（2019年，華為遭遇美國的制裁，任正非接受媒體采訪進行回應。）

72.哪一天一把火將華為燒沒了，你們“帶著嫁妝，帶著你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我們就還可以再造一個華為。（1997年-1998年開始，華為用了20年時間系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在IPD、ISC、人力資源管理、財務管理、營銷管理、質量控制等諸多方面，與IBM、普華永道、埃森哲等咨詢公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的流程和管理體系。）

73.你嫌IBM的鞋夾腳，就把你的腳割了。（1998年，華為開始啟動IPD變革，卻遭到內部阻力。）

74.我的管理風格是妥協，不是很強勢的領導，非要按我的意見辦。我的意見會說出來，如果大家反對的話就修正，修正完貫徹執行，這個修正的過程就是妥協，不是堅持，一定固執己見。因為我不懂技術，不懂管理，也不懂財務，所以我能聽得進大家的意見。（2019年任正非接受媒體采訪。）

75.各級干部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。

76.我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明。我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。

77.今天和專家座談，我答不出來你們的問題，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什么呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。

78.“妥協”一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然，妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。（任正非在2009年全球市場工作會議上的講話《開放、妥協與灰度》。）

79.堅持正確的方向，與妥協并不矛盾；相反，妥協是對堅定不移方向的堅持。當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

80.妥協并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協并不是完全放棄原則，而是以避退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。

81.在用人問題上要有妥協的思想。不能總是力排眾議，用人問題更要廣開言路，廣泛聽取不同意見。

82.在奮斗這個問題上我們不容妥協，不奮斗的人、明哲保身的人，該淘汰就堅決淘汰，否則無法保證公司的長治久安。

83.華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精髓。

84.一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。

85.決策的過程是灰色的，所以決策層必須有開放的大腦，妥協的精神，這樣才能集思廣益。但越朝下，越要強調執行。高層決策忌快忌急，慢一些會少出錯；基層卻要講速度，講效率。

86.我們真正的干部政策是灰色一點。干部有些想法或存在一些問題很正常，沒有人沒有問題……我們不是生死敵人，是同一個戰壕中的戰友。同一個戰壕中的戰友，哪里搞臟了一點，洗掉就行了。沒啥了不起。不要那么純潔，至少干部部門不要那么純潔。如果戴著有色眼鏡看人，世界上就沒有好人。你們要反復學習“開放、妥協、灰度”。（2015年，任正非在人力資源委員會干部溝通處的座談會上的演講。）

87.真理越辯越明，要相信員工多數對公司是有責任感的，而允許異見，是戰略儲備。實踐證明，公司的決策越透明，越能夠聽到來自員工的許多好的建議，員工的思想也容易達成統一，總是少數人關起門來決策，遲早會出大問題。

88.只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

89.所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

90.領導者要學會在開放狀態下決策，在約束狀態下決策。面子是次要的，不要怕丟面子。我的要求不會都被滿足，我常常被大家否定。

91.不可否認，個人的力量很重要。當前人類社會知識的發展程度，遠遠超越了任何一個過往的時代，因此，只有依靠集體力量才會有未來。

92.在華為成立之初，我聽任各地“游擊隊長”們自由發揮。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們。

93.我既不懂技術，也不懂管理，也不懂財務。我就提了一桶“糨糊”，把18萬員工黏結在一起，讓他們努力沖鋒。

94.這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。

關于華為的管理制度

95.人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。

96.執行流程的人是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？

97.廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

98.“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。

【員工持股制度】

（任正非是華為創始人，但并非第一大股東。截至2022年12月，任正非的持股比例約0.73%，其余股份全部為員工持有。這是目前全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的一家公司，也是人類商業史上前所未有的公司股權結構。）

99.我創建公司時設計員工持股制度，通過利益分享，團結員工。那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為大事業。（2011年12月25日，任正非寫了一篇題目為《一江春水向東流》的文章，介紹華為實施輪值CEO制度的由來。）

100.不要把我想得多么高尚。我要是當初選擇做房地產，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什么要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦。越是老一代的創業者和高層領導干部，越要想到自覺奉獻。只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入華為的事業中一起奮斗。

101.真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

102.華為的財富在每個員工的腦袋里，任何人都搶不走，要想員工多給企業創造財富，就要對員工進行激勵；科技公司是有繼承性的，員工今天的技術貢獻，在未來依然發揮作用，不能光發一筆獎金了事，股份的方式能回報員工過往的付出。（2020年，任正非接受媒體采訪談及員工持股制度。）

103.股權不重要，重要的是公司的管理層和員工愿不愿意跟我一起干。

104.財務投資者應該獲得合理回報，但要讓“諾曼底登陸”的人和“挖巴拿馬運河”的人拿更多回報。

105.華為確保奮斗者利益。若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰場呢？但是，若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻帽兒才會去奮斗呢？

106.當有線、無線的帶寬接入，達到一定的帶寬，并覆蓋到一定程度后，網絡技術創新這套馬車就會慢下來。這時候，有很大的市場覆蓋，有優良的管理，能夠提供低成本、優質服務的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前，達到這樣的規模水平，并在這10年中，努力變革自己，謙遜地向西方公司學習管理，提高效率，并制定優異的人力資源機制，促使員工不斷地奮斗，才可能活下來。

【輪值主席制度】

107.輪值CEO制度比將公司的成功系于一人、敗也是這一人的制度要好。輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

108.輪值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

109.在一段時間里，每個輪值者擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的“屁股”，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣，他就將他管轄的部門帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年削平了。

110.華為的接班人是打出來的。誰有本事、服眾、頭腦開放、有胸懷、善于合作、懂得妥協，誰就是未來的領導者。我們是一群人，幾個臭皮匠慢慢就成長為諸葛亮了。（1999年任正非談及華為的接班人。）

【耗散制度】

111.做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。

112.我的研究愿望就不再是天體運動，而是社會延續的動力。如何使人們能持續奮斗，有效地創造財富，這就是我們一直推動的一系列改革的來源。（2012年7月，任正非在內部的一次講話。）

113.我們總是在穩定與不穩定、平衡與不平衡、確定與不確定的時候，交替進行這種（耗散）變革，從而使公司保持活力。

114.每天去跑步健身就是耗散結構。你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。

115.吃了太多牛肉，不去跑步，就成了美國大胖子；吃了很多牛肉，去跑步，你們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區別的。

116.大家說，我們對這個公司非常忠誠，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮斗者、用流程優化來鞏固。

117.奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。

【自我批判】

118.公司最大的風險來自內部。華為多年堅持的自我批判的傳統，是我們戰勝內部危機的一大法寶。

119.一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。（1998年，《華為基本法》定稿，任正非提出在華為新基地的總部門口立一塊石碑寫上這句話。）

120.華為會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。管理能否進步，一是核心價值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判。

121.只有那些善于自我批判的公司才能存活下來。因此，英特爾公司前CEO安迪·格魯夫的“只有偏執狂才能生存”的觀點，還應加上一句話，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。（2004年，任正非在內部的講話《要從必然走向自由》。）

122.自我批判不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

123.不要總是抗拒來自對手的批評，即使說得過頭了點。我們都要認真聽取。他要打贏我，總要找我的軟肋，我們自己總是有盲點。

124.只有加強對個人權威的否定，加強自我否定精神，我們才能建立一個健康的組織，建立一個不依賴任何人的組織。用機器取代人的管理，這樣，當IT建立后，誰走天都塌不了。

125.企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇拜他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。

【鐵三角銷售法】

126.很多人理解鐵三角是三權分立、互相監督。現在我們要再次明確，系統部的鐵三角不是三權分立，是一個利益的統一體，就像拼刺刀一樣，一個人管住120度的角，共同代表客戶來對著華為，對公司進行拉動。

127.“鐵三角“是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

128.讓聽見炮聲的人來決策。

129.以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組。

130.一線作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰。

關于華為的企業文化

131.“以客戶為中心”是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑；“以奮斗者為本”是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。（2012年，任正非給歐洲某大型電信企業的高管們上課，題目是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。）

132.為客戶服務是華為存在的唯一理由。華為命中注定是為客戶而存在的。（2001年7月，任正非審稿內刊《華為人》上的一篇文章。）

133.我們的文化就只有那么一點，以客戶為中心、以奮斗者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務。

134.其實華為沒有哲學，我本人也不學哲學，我認為華為所有的哲學就是“以客戶為中心”，“為客戶創造價值”。

135.企業就是要發展一批“狼”。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭取市場先機。

136.華為20年的“煉獄”，只有我們自己和家人才能體會。這不是每周工作40小時就能完成的。華為初創時期，我每天工作16小時以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節假日，想想這是十幾萬人20年的奮斗啊！不僅僅是在職員工，也包括離職員工的創造。怎么可能會在很短的時間，每周只工作40小時，輕輕松松地就完成產業轉換和產業升級呢？

137.（2022年）今年各個業務的獎金一定要拉開差距，絕不允許平均，逼迫大家實現搶糧食的短期目標。（2022年8月，任正非在華為內部講話《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。）

138.不讓雷鋒吃虧。不遷就有功但落后的員工。

139.外界說我強大，實際上我還是啥也不懂。將來我們的手機、系統設備等也是“一桶漿糊”，我們把日本的技術、法國的數學，全社會先進的東西粘在一起，集成的產品就是最有競爭力的，賺了錢大家一起分，這就是分享制。

關于人生感想

140.我一個山溝里出來的秀才，20年前哪有什么放眼中國、放眼世界？無非是敢于試錯，錯了從頭再來。

141.做什么事都很認真，無論哪件事都可以做好。如果我考不上大學，養豬、做面條……也可能是狀元，因為我認真。后來，我走上華為這條路完全是偶然，不是必然。

142.這輩子最對不起的就是孩子。我創業時太忙，與她們（家里人）溝通時間少，我年輕時公司處于生存的垂死掙扎中，經常幾個月很少與小孩有往來，我虧欠她們。

143.一個人沒有欲望反而更加有能耐。我就是沒有欲望，也不想拿錢多，所以我只有一點點股票。

144.敢于用一杯咖啡，與世界上的大人物碰撞思想。

145.年輕人在生命非常旺盛的歷史時期要勇敢走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益匪淺。

146.44歲創建華為的時候，我是沒有任何經驗，是盲目下水的……如果說創業之前有什么經驗，那就是年齡，總比年輕二十多歲的孩子經歷的風浪多一些。

147.一個人文憑如何并不重要，重要的是要努力提高自己的基礎知識和技能。

148.對一個國家來說，這個時代重心是要發展教育，而且主要是基礎教育，特別是農村的基礎教育。沒有良好的基礎教育，就難有有作為的基礎研究。給農村教師多發一點錢，讓優秀人才愿意去當教師，優秀的孩子愿意進入師范學校，就如我們老一代革命家毛澤東、粟裕、黃克誠、許光達、惲代英……都出身于師范學校一樣，我們就可以實現“用最優秀的人培養更優秀的人”。

149.英雄要善于找到自己身上的閃光點，為什么一定要別人承認呢？人生最大的激勵是自己激勵自己。

150.我希望人們忘掉我，別想我。大家想我的時候望望天空就行了。

參考資料：

1.《下一個倒下的會不會是華為》，田濤、吳春波

2.《以奮斗者為本》，華為人力資源部

3.《華為智慧：轉型與關鍵時刻的戰略抉擇》，蘭濤

4.《華為的冬天》《一江春水向東流》《要從必然走向自由》，任正非

5.任正非在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上的講話

6.任正非在華為內部講話《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》，2022年8月

7.2022年8月任正非在華為內部講話《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》

8.任正非在2009年全球市場工作會議上的講話《開放、妥協與灰度》

9.《30000字詳解任正非的管理思想》，施煒，華夏基石e洞察