久久99国产精品尤物-国产高清色播视频免费看-男生肌肌往女人桶爽视频-精品国产-91PORNY九色|www.jqdstudio.net

華為公司在選拔干部的時候，從來不搞民主推薦、競爭上崗那一套，而是通過成熟的制度，嚴格的標準來選擇干部。干部一旦通過華為公司嚴格的認證，便會公示半個月，讓全體員工提意見，接下來是干部的適應期。在適應期，華為公司還會給新干部安排導師。適應期結束，有關部門和導師公認此人合格，這個干部才會轉正。

干部轉正后，就需要去第一線，到能聽到炮火聲的地方展開工作。工作過一段時間后，華為會按照標準，繼續考察合格的干部，凡是責任結果好，干出了成績，品德也好的干部，都會得到提拔，反之，責任結果不好，品德也不好的干部，就會被清退。

中國有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。這句話來形容“輪崗制”是再合適不過了。輪崗制是消除企業沉淀層、培養企業多面手、挖掘人才潛力、激勵人才成長、消除內部腐敗等的重要手段。經過實踐證明，華為有許多高層干部，就是通過輪崗得到了鍛煉，最后成為了華為核心的管理人才。

任正非在華為大學干部高級研討班上這樣說：“我認為最好的干部是什么樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好干部，一天盯著做事的干部才是好干部，才是我們要挖掘出來的優秀干部，而不是那種會“做人”的干部。所以我們在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人……總之一句話，吃得苦中苦，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。”

華為的管理模式，非常有自己的特色。一開始的時候，它近乎是小作坊似的粗放管理，隨著華為公司的擴大，管理就出現了滯后的現象，任正非這時候請進來了一位“洋師父”，他不惜截趾適履，學習這位“洋師父”的管理方法，而且他還發表講話，說：“這套管理方法，五年之內不許變。”

華為公司一開始的時候是一家名不見經傳的小公司。公司一開始運作的時候，確實缺少指導思想。任正非是軍人出身，他喜歡研讀《毛澤東選集》，他不僅對毛主席的“農村包圍城市”的戰略非常欣賞，而且在華為公司的發展歷程中，也得到了靈活的運用。

華為的銷售人員不去城市去鄉鎮，他們避實就虛，專挑那些跨國公司看不上眼的偏遠地區去賣電信產品。華為公司那時的管理基本上是處在“華為是一群從青紗賬里出來的土八路，還習慣于埋個地雷，端個炮樓的工作方法”！華為這種農民加手工作坊的創業方式，已經嚴重制約了華為公司的由小變大的第二次發展。

華為公司早期用的是粗放的管理，任正非無非做對了三件事情，即：大搞研發、營銷為重、降低成本。可是公司到了一定規模后，卻出現了增產不征收的現象，任正非心里充滿了困惑，華為公司的出路究竟在何方？

華為公司由大變強，當它以“雄赳赳、氣昂昂”的姿態奔赴海外開拓市場，參與國際化的競爭后，華為的管理體制必須要因勢而變，努力與世界一流的企業接軌，否則華為公司無法形成一股強大的核心競爭力，沒有強大的競爭力，又如何參與國際博弈，最終取得更大的勝利？
任正非在《華為公司十大管理要點》中，這樣寫道：

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面干得再好，后面發不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。

比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現？創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。

1993年，北京中關村的大街上。任正非去中關村辦事，他身旁的同行者問他：“您怎么評價方正公司？”

任正非答：“有技術，無管理。”

方正公司是由北京大學于1986年投資創辦，其電子排版系統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術，是詮釋“創新”理念的典范企業之一。

同行者又問：“聯想呢？”

任正非答：“有管理，無技術。”

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化科技公司。

同行者繼續問：“你怎么評價華為呢？”

任正非脫口答道：“既無技術，又無管理。”

任正非雖然有自謙的成分在里面，但華為公司的研發、銷售、生產等部門，確實存在著諸如浪費、效率不高和資金利用率低等諸多問題。

華為公司既然要向國外的大公司學習管理，那就應該向IBM學習，因為IBM不僅是“百年老店”，而且它是世界上除了政府之外，最復雜的機構之一。IBM歷經歲月的洗禮和市場殘酷的競爭，顯示它不僅管理異常嚴謹，而且是全球化運作最為成熟的公司。

來源：吟游歷史足記今日頭條號