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據華為公布的股權結構，任正非占股深圳市華為投資控股有限公司不到1%。很多人很好奇，任正非占股這么少，他是怎樣確保他對華為的控制權？讓我們從一張圖開始了解華為的員工持股計劃！

創業期的華為一方面由于市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

1990年華為開始嘗試員工持股制度。華為公司員工開始以每股1元的價格購入公司股票，此外，華為與各地電信、行業客戶成立的合資公司員工，也享有認購資格。當時每個持股員工手中都有華為新發的股權證書，并蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。

每股1元的價格相當誘人，1993年，華為公司每股凈資產為5.83元，1994年每股凈資產為4.59元。1995年每股每股凈資產為3.91元。但每股1元的認購價格一直延續到2001年。在獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這種內部融資的方式渡過了難關。

02 第二階段：（1997-2001年）

以激勵為主要目的

至1994年，為了規范各公司各種形式的員工持股計劃，深圳市出臺《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》。但由于一些地方出現了內部職工股權證的非法交易，1993年、1994年國務院和原國家體改委兩次發文，要求“立即停止內部職工股的審批和發行”。

1997年6月，華為公司對股權結構進行了改制，使其看起來相對簡單。

改制前，華為公司的注冊資本為7005萬元，其中688名華為公司員工總計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制之后，華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

同時，華為公司股東會議決定，兩家公司員工所持的股份分別由兩家公司工會集中托管，并代行股東表決權。

2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由于受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。

(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；

(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

這一階段又分為三個階段：

2001，華為公司延聘人力資源公司韜睿顧問設計了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。如此前的歷次改制一樣，這一計劃得到了深圳市體改辦批復同意。

推出虛擬受限股之后，華為公司員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉化成虛擬股，原本就不具實質意義的實體股明確變為虛擬股。

虛擬股的體系當中，明確了持股人沒有所有權、表決權，且這種股票不必經過證券行業監督管理部門繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也避免了公開市場所帶來的股價的波動影響。

通過虛實之間的悄然轉換，華為在治理結構上已經從一家號稱全員持股公司變成由兩家實體股東所控制的公司。

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

在2003年，華為經歷了2003年訴訟。事情的大致經過是這樣的：

2001年，深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內部員工持股規定》，員工持股的股票的回購價格是上年的每股凈資產價格。

但華為公司的持股運作并不完全如上。，華為公司因為長期實行1元每股的認購價格，因而也長期實行了每股1元回購的做法。這給華為帶來一場訴訟。

2003年，華為公司的兩位資深員工――劉平和黃燦，將其告上法庭。原因之一就是，華為公司是根據雙方合同中約定的以每股1元的價格，而不是以每股凈資產價格回購股票。兩位員工還認為，華為所用做增資的應付紅利中也應有自己的利益，他們應按照同股同權的原則享有股權的增值。

華為員工與華為公司所簽署的《參股承諾書》中明確規定，員工辭職或因違反公司的規章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時，需要將所持股份以原值退回公司。這一規定有違于公司法規定的同股同權原則。

最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴。

有專家指出：劉平黃燦案的認定意味著，華為員工與公司之間只是合同關系，而非股東與公司的關系。在華為公司股票誕生起，華為員工手中的股票與法律定義的股權就不相同，員工不是股東，而工會才是股東，員工享有的只是某種意義上的合同利益或者權益，而非股權。此時的“員工持股制度”更近乎于一種分紅激勵和融資手段。

2003年，成立深圳市華為投資控股有限公司(下稱華為控股)成立，任正非持股1.0708%，華為公司工會持有余下的股份，成立同時，華為公司工會就將所持股份全部轉給了華為控股有限公司。

此時，華為公司股東就由原來的該公司工會持股98.92%，任正非持股1.07%，變更為華為控股持股99.98%，華為創業元老副總裁紀平持股0.01%。一年之后，華為技術有限公司的股東再變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。此后至今，歷次增資后，華為技術有限公司、華為控股、華為工會、任正非繁復的股權關系比例小有調整，但框架未再有大的變更。

而在華為控股成立的同時，華為公司原有的內部員工持股制度、期權激勵計劃也被平移至華為控股的平臺。

對于華為公司的員工持股管理，其年報稱：持股員工通過選舉產生股東代表，通過股東代表大會行使其應有的權利。而華為控股的公司章程也明確：公司最高權力機構為股東會，并具體寫明關于召集股東會議的方式與步驟。

但事實上，虛擬股制度下，持股員工的權利僅限于分紅和股價增值收益，不涉及產權，而掌握實際權力的是華為控股股東會。在涉及華為控股增資擴股、分紅和人事任免等問題時，其股東會議歷次只有兩人參加――任正非和孫亞芳，他們才是華為控股真正的兩家股東的代表。

與當年聯想控股等公司的持股會最大的不同是，聯想持股最終將公司產權落實到了每個個人身上，而華為員工所持股票事實上只有分紅權，實體股東只有任正非一名，其他員工整體以社團法人存在，而社團法人體系下，相互維系的關鍵并非股權，而是勞動合同。

2010年銀監會發布《個人貸款管理辦法》和《流動資金貸款管理暫行辦法》

在頒布辦法之前，在2010年管理辦法頒布之前，華為員工可以向銀行申請貸款購買企業的虛擬股票，相當于加杠桿買虛擬股票。通過加杠桿的作用，華為內部融資，使華為保持高速的增長。

華為公司每年度發行股票數額，均由兩個實體股東按當年每股凈資產購買，然后，控股工會再發行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們。2004年至今，華為員工以購買虛擬股的形式通過華為工會增資超過260億元。

反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A股上市以來累計募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。

資深律師認為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權股權激勵更具效果。上市公司股權激勵，只能發行新股，或者既有股東出讓老股，資源有限，而且要經過股東大會批準，操作起來成本很高。虛擬股則可以無限增加，股票來源不是問題。另外，內部發行，幾乎沒有監管成本。

但在2010年之后，因兩個管理辦法的實行，員工只能自己籌錢購買虛擬股票。華為的融資規模力度降低。

2008年，由于美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

眾所周知，華為的高薪水、高福利、股權分紅讓一大波員工實現了財務自由。企業內部出現了”懶惰“”怠工“的員人。為繼續保持華為的奮斗文化，激勵員工去前線打拼，華為出臺了這一員工股權激勵計劃。

實行保持實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司新員工們。

而且提高勞動的回報比例，避免出現持有大額股票的員工”躺著賺錢“。

技術和管理屬于兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨干時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”；“我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。”，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利于員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權的重要原因。

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

對于一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平并不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰斗力，實現跳躍式發展。對于一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利于穩住員工，增加競爭優勢。

但是對于一些未來前景很好，只是目前經營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

對于一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，同時也使得企業的人才結構更加穩定。

在經濟危機時期，很多企業的人才流失并非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那么，對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

對于高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利于企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監督的績效考核不利于發展良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個月的考察對于現有的高科技企業來說，是值得學習的。