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       “第一個悖論是變革與穩(wěn)定。”

      “比如有人說，組織一定要變革、創(chuàng)新，另一個聲音說，必須要穩(wěn)定，一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢，變什么?”
　　

        我們在組織中，常見不同的聲音，面對發(fā)展的瓶頸了，究竟是該變革還是該保持穩(wěn)定?公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。

       在企業(yè)面對變革時，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這么多年都過來了，難道還不應該如此繼續(xù)下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益，他們會抱著多一事不如少一事的心態(tài)，更趨于維持原狀。

            同時，既然要打破原有的規(guī)則，實施變革，風險必然會如影隨形，在變革初期，通常還會導致業(yè)績下滑，甚至團隊的不穩(wěn)定，這些看起來的不利因素，都會動搖決策者變革的決心。

       在很多企業(yè)里，變革最終不了了之，弄的勞民傷財多半是因為不能堅持。

       但堅持必得源于理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大于弊，而且變革成本尚在承受范圍之內(nèi)，才有理由堅定的走下去。

        一個認識的朋友在一家企業(yè)任職總監(jiān)，他們的老板在那個行業(yè)里也算是心態(tài)很開放的了，很多想法都會走在大家前面。

        朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發(fā)展的勢頭很好，于是今年初他們聘請了一位管理專家給他們企業(yè)提供年度學習。

             這位專家在業(yè)界為人低調(diào)，但是口碑相當不錯，朋友公司也是在幾番調(diào)查后才決定聘請該專家的，算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯，但老板還是很能未雨綢繆，在業(yè)績呈上升態(tài)勢的時候，果斷請專家給員工們學習、借此理順管理。

       但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品，從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其他規(guī)范的管理學習課程。

       于是，專家的前期幾輪學習下來，店里的店員們便開始叫苦不迭了。

       原因很簡單，她們以前都是經(jīng)驗管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標準、流程，規(guī)范，她們心里雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執(zhí)行不了。

       好在該公司的老板立場堅定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅決支持專家的要求。

       如今一年過去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規(guī)范化管理的好處，慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。 

       但要知道在這一年里，該企業(yè)的總監(jiān)沒少向自己的老板和這位專家抱怨，因為當她與員工直接交流時，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。

       馮侖在他的這篇文章中，為了論述這個觀點，也描寫了一個實際發(fā)生在他們企業(yè)里的例子。

       正如他所說，“不要輕易肯定否定某個決策，拐大彎必須緩行。要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。”

第二個悖論是“集權和分權

        “集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。”

       “公司內(nèi)部組織上講集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。”

        馮侖的這一席話正驗證了德魯克說的，管理就是實踐。
　　
        在企業(yè)里，其實沒有什么管理理論是絕對的對或者絕對錯的，依據(jù)管理對象，企業(yè)所處發(fā)展階段，企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標準只有一個，那就是績效。

       坐在辦公室里泡著茶，大談特談哪個管理理論是錯的，哪個是對的，實在沒有絲毫意義。

第三個悖論是“個人價值和集體價值

        “知識分子創(chuàng)業(yè)的公司，比較偏重個人價值；制造業(yè)偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。

        究竟該強調(diào)團隊成員的個人價值，還是以集體價值為重，得依不同情況區(qū)別看待。

        我們不能絕對的說，企業(yè)最重視的必須是員工個人價值，必須將尊重每一個員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現(xiàn)實。

        去年我有幸參觀某世界500強在華工廠時，對此便深有體會，相對那些輕公司，這類巨無霸的大型制造企業(yè)無疑更看重企業(yè)的大目標，實難顧及一個個員工的個人價值。

 第四個悖論是“利潤最大化和社會責任”

         “企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利潤最大化是無可厚非的。”

        “承擔社會責任的限度是什么?做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機，出于牟利，出于道德心，還是出于外部壓力。一般情況下道德心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。”

 第五個悖論是“破和立”

        “破和立都有道理，但領導者的目標是不變的，就是要生存得更好。”

         對于企業(yè)來說，滿足客戶的需要，達成企業(yè)的經(jīng)營目標是組織的首要任務。

       變革也好，穩(wěn)定也好，轉(zhuǎn)型也好，發(fā)展也好，目的都只有一個，達成企業(yè)的經(jīng)營目標。而不是沒事找事弄出一些管理新名詞、管理新花招，勞神費力，吃力不討好。

       最后，馮侖用一句話總結了他的“管理的五個悖論”：“五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，在五大極端之間找平衡。”