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　　GE前任CEO杰克·韋爾奇提出的“無邊界行為”，打破GE十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，使GE像“小公司”一樣靈活，它不但不會(huì)和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。現(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特花70%的時(shí)間進(jìn)行溝通，把自己的想法及時(shí)告訴員工，并聆聽員工的想法，這些最終使GE能夠凝聚成一股力量，朝前發(fā)展。
　　
　　如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門、員工之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對(duì)人力資源管理者來說是一個(gè)很重要的任務(wù)。GE同樣十分重視溝通的作用，重視溝通渠道的建設(shè)。
　　
　　杰夫·伊梅爾特(GE董事長兼首席執(zhí)行官)認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。從戰(zhàn)略角度來講，公司最高層認(rèn)為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略最重要的部分之一。杰夫·伊梅爾特被問到剛剛上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅爾特說，他最先想到的就是“溝通”，他要把他的思想、公司的戰(zhàn)略告訴GE全球的員工，員工的想法也可與他溝通，雙方建立相互理解、為了共同目標(biāo)攜手努力的環(huán)境。
　　
　　杰夫·伊梅爾特認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)面臨變革或危機(jī)時(shí)，最重要的事情就是與員工進(jìn)行溝通。杰夫·伊梅爾特花70%的時(shí)間進(jìn)行溝通，把自己的想法及時(shí)告訴員工，并聆聽員工的想法，這些最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量，朝前發(fā)展。
　　
　　而杰夫·伊梅爾特的前任杰克·韋爾奇提出的“無邊界行為”，打破GE十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，使GE像“小公司”一樣靈活，“無邊界行為”已經(jīng)成為GE非常重要的管理價(jià)值觀。GE所有部門的所有員工都已接受了這種工作方式，相互之間有非常好的溝通環(huán)境和團(tuán)隊(duì)合作的氛圍。“無邊界行為”不但不會(huì)和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。
　　
　　溝通是GE文化與用人之道中非常重要的一部分，無論是從下到上、從上到下的縱向溝通，或者是平行的橫向溝通。
　　
　　一、GE的溝通渠道
　　
　　GE有十三個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，加上公司不同的職能部門，如何保證高效的溝通，推動(dòng)公司的變革，推動(dòng)每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，確實(shí)不是一件易事。但對(duì)擁有價(jià)值觀法寶的GE來講，溝通卻快捷而順暢。
　　
　　電子商務(wù)為日常的溝通帶來了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因?yàn)榭萍际侄蔚膭?chuàng)新而落伍，在GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里互相交叉，同時(shí)運(yùn)用。根據(jù)不同的交流內(nèi)容，溝通的渠道也不同。
　　
　　網(wǎng)上交流、電話交流、面對(duì)面交流、便箋式交流……傳統(tǒng)與現(xiàn)代的交流方式在GE共存，目的卻只有一個(gè)，保證信息的暢通，溝通的順暢。
　　
　　圓桌會(huì)議、全體員工會(huì)議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。
　　
　　OpenDoor政策同樣在GE實(shí)施，不流于形式，且得到真正的執(zhí)行，使GE成為奉行OpenDoor政策最堅(jiān)決、最徹底的公司。杰克·韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時(shí)擺出一幅官僚主義、“經(jīng)理架子”的人，他開創(chuàng)了一種風(fēng)氣，堅(jiān)決杜絕那些在公司“擺架子”的人，堅(jiān)決將那些“擺經(jīng)理架子”的人趕出公司。所以，OpenDoor政策得以在GE實(shí)施，成為員工上下級(jí)溝通的有效渠道。
　　
　　二、無邊界
　　
　　GE很大，有十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，一千三百多億美元的營業(yè)額，幾十萬員工。但GE要求員工不要認(rèn)為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。在“無邊界行為”理念下，GE打破十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。按照人力資源、公共關(guān)系、銷售、市場、財(cái)務(wù)等不同職能部門，建立許多松散的組織、協(xié)會(huì)，如人力資源協(xié)會(huì)等。這種職能上的協(xié)會(huì)經(jīng)常橫跨十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)開展相關(guān)的溝通活動(dòng)，比如就激勵(lì)方法進(jìn)行暢談，對(duì)價(jià)值觀的感受進(jìn)行交流。
　　
　　每一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)也非常重視與員工的溝通，業(yè)務(wù)集團(tuán)或地區(qū)總部會(huì)經(jīng)常把公司最近的發(fā)展情況做及時(shí)總結(jié)，公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，讓員工及時(shí)了解。
　　
　　三、員工大會(huì)
　　
　　GE定期舉行員工大會(huì)，通過衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進(jìn)行。如網(wǎng)上直播，每隔一兩個(gè)月就進(jìn)行一次，針對(duì)不同的問題，在不同的地區(qū)或在全球范圍進(jìn)行。溝通是互動(dòng)的，在GE內(nèi)部，有各種內(nèi)部媒體，與網(wǎng)絡(luò)一起，構(gòu)成了溝通的平臺(tái)，及時(shí)發(fā)布公司最新信息與管理層動(dòng)態(tài)。這些渠道最終讓GE全球30多萬員工能夠在第一時(shí)間及時(shí)了解GE領(lǐng)導(dǎo)人及高層的想法，了解公司的發(fā)展目標(biāo)與政策調(diào)整的信息。公司的CEO、各級(jí)經(jīng)理也定期與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。
　　
　　除此之外，還經(jīng)常召開不定期的員工大會(huì)。例如，GE全球的CEO或十三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)到中國訪問時(shí)，公司會(huì)特別安排員工與他們進(jìn)行面對(duì)面的交流。這是一種很難得的溝通機(jī)會(huì)，員工可以把自己的想法直接告訴公司的高層。
　　
　　四、CEO民意調(diào)查
　　
　　CEO民意調(diào)查是GECEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進(jìn)行一次，通過第三方專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計(jì)專門的問卷，面向全球員工展開調(diào)查。調(diào)查問卷中包含是否喜歡GE的價(jià)值觀，怎樣看待正在實(shí)施的六個(gè)西格瑪，對(duì)現(xiàn)在的工作是否滿意等問題。
　　
　　CEO民意調(diào)查在不記名的情況下進(jìn)行，所有員工可以毫無顧忌地談出自己的意見與建議。由專業(yè)的調(diào)查咨詢公司對(duì)問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出最后的數(shù)據(jù)結(jié)論。GE根據(jù)這個(gè)客觀的調(diào)查結(jié)果做出專門的報(bào)告，根據(jù)報(bào)告提出解決問題方法。通過這種調(diào)查，公司CEO會(huì)對(duì)全球員工的想法有一個(gè)非常客觀的了解，了解員工對(duì)公司的滿意程度，以及對(duì)公司的中肯建議。
　　
　　五、GE的群策群力
　　
　　杰克·韋爾奇受自己在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式的啟發(fā)，決定在整個(gè)GE推行“群策群力”計(jì)劃。
　　
　　“群策群力”的運(yùn)作方式是員工的一種座談會(huì)，GE邀請(qǐng)內(nèi)部大約幾十到一百不等的員工參加，聘請(qǐng)公司外部的專業(yè)人員，如大學(xué)教授來啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司不在場。
　　
　　在“群策群力”會(huì)議開始時(shí)，經(jīng)理可能到場提出一個(gè)議題或安排一下議程，然后就離開。由外部人員啟發(fā)與引導(dǎo)員工進(jìn)行自由地討論，員工可以把自己的問題列成清單，認(rèn)真地對(duì)這些問題進(jìn)行爭論，然后準(zhǔn)備在經(jīng)理回來時(shí)反饋。外部的專業(yè)人員是經(jīng)過GE高層慎重確定的，在外部專業(yè)人員的幫助下，員工和經(jīng)理之間的這種交流變得容易得多。
　　
　　在“群策群力”會(huì)議上，GE要求經(jīng)理必須對(duì)每一項(xiàng)意見都要當(dāng)場做出決定。大部分問題必須當(dāng)場給予明確的答復(fù)，若有的問題不能當(dāng)場回答，對(duì)該問題的處理也要在約定好的時(shí)間內(nèi)完成。任何經(jīng)理都不能對(duì)員工提出的這些意見或建議置之不理，這對(duì)消除官僚主義起到了巨大的作用。
　　
　　有了“群策群力”會(huì)議，許多技術(shù)與管理上的問題可能會(huì)在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過“群策群力”會(huì)議。GE的一位中年工人評(píng)價(jià)“群策群力”的作用時(shí)說：“二十五年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實(shí)際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢！”
　　
　　“群策群力”計(jì)劃為GE高層再次證實(shí)了他們的認(rèn)識(shí)：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”計(jì)劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過這種溝通，每一名GE員工的想法都能得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用；而經(jīng)理通過對(duì)員工教練式的指導(dǎo)，也最終取得了良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。“群策群力”計(jì)劃還有一個(gè)非常直接的作用不容忽視，那就是，通過“群策群力”計(jì)劃，那些有官僚主義作風(fēng)與傾向的人將無容身之地——而這一點(diǎn)對(duì)GE至關(guān)重要！
　　
　　六、GE自上而下的溝通
　　
　　來自CEO的E-mail。
　　
　　CEO的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，GE的CEO，前任是杰克·韋爾奇，現(xiàn)任是杰夫·伊梅爾特，他們都會(huì)經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴全球員工公司業(yè)務(wù)的變化等情況，與員工分享他們的體驗(yàn)。
　　
　　而GE的員工一點(diǎn)也不會(huì)感到與CEO之間有距離，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)與CEO進(jìn)行沒有任何阻隔的交流。每位GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會(huì)習(xí)慣，因?yàn)椋珻EO會(huì)經(jīng)常把他對(duì)公司的看法直接告訴GE的員工。
　　
　　在GE扁平化的公司架構(gòu)中，有了這種開放式的管理與溝通方式，使得距離已經(jīng)縮小到讓CEO可以直接和普通員工交流溝通的程度。在沒有E-mail的年代，對(duì)海外員工，杰克·韋爾奇便條式管理通過傳真來實(shí)現(xiàn)，在GE中國一位員工的辦公室里，有杰克·韋爾奇親筆簽名的一張傳真便條被復(fù)印后珍藏在墻上。
　　
　　人們?cè)?jīng)一遍又一遍地問杰克·韋爾奇：“你是如何把GE的價(jià)值觀移植到別處的?”杰克·韋爾奇告訴他們：“我們之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗鼈儽旧矶际菢O簡單的價(jià)值觀，那就是人的尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)。”
　　
　　在GE，這種尊嚴(yán)包含了被重視、被關(guān)注、被在乎，而這一切來自他們的CEO。
　　
　　這在中國暫時(shí)是做不到的，讓國有企業(yè)或民營企業(yè)的CEO寫一張便簽給普通員工，或讓他們經(jīng)常發(fā)E-mail給公司屬下，他們會(huì)有許多疑惑，會(huì)問：“我為什么要給員工寫信？”
　　
　　“好，就算作為一名重視人才的老總應(yīng)該關(guān)心員工，那么我作為老總的權(quán)威是否會(huì)大打折扣？”“我給誰寫信？”“我給他們寫什么？”“對(duì)方如果是年輕女性，她是否會(huì)因此誤解而投懷送抱？”……
　　
　　收到CEO郵件的員工大概也會(huì)納悶：“老總吃錯(cuò)藥了嗎？”“老總有事要讓我去做了？”“年輕女性員工會(huì)想-老總看上我了？”……
　　
　　雙方都有很多疑問。
　　
　　但在GE，員工會(huì)認(rèn)為“我在我們CEO心目中有地位，CEO看重我！”
　　
　　事實(shí)上，這正是中國企業(yè)與GE等全球一流公司的差距，差距往往就表現(xiàn)在了這種細(xì)節(jié)之中。中國的企業(yè)家需要勇氣，在企業(yè)經(jīng)營過程中與員工交流，而且，切忌“裝樣子”、“搞形式”，你必須真正鼓起變革的勇氣，你所實(shí)施的這些交流手段必須能夠真正為公司的人力資源帶來活力，或營造尊重人的氛圍，或提高溝通效率，或融洽員工關(guān)系，否則，都將流于形式。
　　
　　從杰克·韋爾奇決定再造克勞頓村時(shí)，他就把CEO為員工上課看作一種絕佳的溝通方式。二十年間，在克勞頓村舉行的這種培訓(xùn)，共有280次，他只錯(cuò)過了一次，而當(dāng)時(shí)他正在做心臟搭橋手術(shù)。
　　
　　杰克·韋爾奇再任期間，幾乎每個(gè)月要去克勞頓村一兩次，在二十一年的時(shí)間里，他得以與GE一萬八千名經(jīng)理進(jìn)行了直接面對(duì)面的溝通。杰克·韋爾奇不喜歡發(fā)表演講，而更愿意與員工進(jìn)行公開、廣泛的交流。與參加培訓(xùn)的員工交流之前，杰克·韋爾奇習(xí)慣提前將一份手寫的便箋交給學(xué)員，上面寫著準(zhǔn)備討論的一些問題，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否給你提供幫助？”“你希望看到GE哪些方面發(fā)生變化？”“如果你被任命為GE的CEO，你將做些什么？……”
　　
　　在培訓(xùn)的初級(jí)班上，杰克·韋爾奇會(huì)先讓班上的學(xué)員做自我介紹，而他盡量多了解一些他們的個(gè)人信息。之后，杰克·韋爾奇會(huì)傾聽學(xué)員對(duì)GE的各種看法，對(duì)什么地方不滿意，以及若他們處在CEO的位置上會(huì)怎樣改變這些情況。
　　
　　不但杰克·韋爾奇自己這樣做，受百事可樂羅杰·恩里科的啟發(fā)，他決定讓GE領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員都要為員工上課。1995年，杰克·韋爾奇在《財(cái)富》雜志上讀到一篇文章，講述了百事可樂羅杰·恩里科帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)如何向公司的管理人員教授領(lǐng)導(dǎo)技能。杰克·韋爾奇決定在GE推廣這種做法。
　　
　　現(xiàn)在，在GE克勞頓村的授課教師中大約有85%的GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)證明，這不僅為GE的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)員之間的溝通提供了絕佳機(jī)會(huì)，也為學(xué)員樹立了成功的榜樣，起到了明顯的激勵(lì)作用。事實(shí)上，在克勞頓村的培訓(xùn)課程上，授課的教師85%是GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，克勞頓村成為GE員工進(jìn)行思想交流的大舞臺(tái)，成為溝通信息、激發(fā)激情與活力的中心。
　　
　　這種溝通方式在GE已經(jīng)成為傳統(tǒng)，杰夫·伊梅爾特也繼續(xù)與員工溝通，每個(gè)地區(qū)的CEO，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的CEO，他們同樣頻繁地參加新員工的見面、員工培訓(xùn)、員工大會(huì)等活動(dòng)，GE充分利用一切可以利用的機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行溝通與交流。
　　
　　七、新領(lǐng)導(dǎo)人的交流藝術(shù)
　　
　　這里展示了杰夫•伊梅爾特寫給GE員工的信，信中強(qiáng)調(diào)了溝通與交流的重要性。并且，這封信本身也是GE領(lǐng)導(dǎo)人與員工溝通的重要方式之一。
　　
　　我從來沒有從取代杰克·韋爾奇的角度來考慮我的工作。我的工作是領(lǐng)導(dǎo)GE，我考慮的是時(shí)間、任期和業(yè)績。但是杰克·韋爾奇已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)GE二十年，每位員工都習(xí)慣認(rèn)為自己在為杰克·韋爾奇工作，每個(gè)客戶都認(rèn)為他們?cè)趶慕芸?middot;韋爾奇手里買東西，投資者也都習(xí)慣于認(rèn)為他們?cè)谙蚪芸?middot;韋爾奇投資。所以我要拋頭露面，讓大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的關(guān)系接過來，而且要一步一步來，不能一蹴而就。
　　
　　這個(gè)轉(zhuǎn)變最容易的地方是在公司內(nèi)部，因?yàn)槲沂煜に械念I(lǐng)導(dǎo)層人員，我在GE一半部門工作過，經(jīng)歷相當(dāng)豐富。當(dāng)然也有一些員工不喜歡我，或認(rèn)為其他人應(yīng)該得到這個(gè)職位，但是員工擁有GE8%的股票，領(lǐng)導(dǎo)層成員也都是大股東，大家為了共同的利益，還是齊心協(xié)力，維持股價(jià)上揚(yáng)。這也是杰克·韋爾奇的偉大之處，能將公司凝聚在共同的利益之下。現(xiàn)在公司內(nèi)部的過渡已經(jīng)結(jié)束，重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到鞏固外部關(guān)系上。
　　
　　我認(rèn)為目前最重要的是到基層去，讓大家能看到，多和大家進(jìn)行交流，與客戶多進(jìn)行接觸，不要擔(dān)心別人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏懼。
　　
　　放心你的員工，照顧你的員工，我認(rèn)為這是目前最重要的。我加入GE的隊(duì)伍是因?yàn)槲蚁Ｍ麑?shí)踐我的領(lǐng)導(dǎo)才能，我想成為一名商人，這是我有今日這一切的原因所在。我不會(huì)在這個(gè)位子上心情沮喪、一籌莫展。我對(duì)GE現(xiàn)在的股價(jià)感到遺憾，但我充滿樂觀，在某些方面我們的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前進(jìn)。
　　
　　自“9·11”事件以后，我發(fā)現(xiàn)員工對(duì)交流的要求更高了。以前大家交流更多的是創(chuàng)意和業(yè)績，現(xiàn)在他們想從公司得到更多心靈和富有人情味的溝通，他們想從公司得到更多。賺錢當(dāng)然很重要，我們也會(huì)推動(dòng)股價(jià)上揚(yáng)，但是對(duì)于他們來說，更重要的是他們能接觸他們的領(lǐng)導(dǎo)人，感受到公司人性化的一面。這和以前有所不同，這意味著你要到基層去，你要告訴大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人進(jìn)行接觸。
　　
　　……
　　
　　說到與員工的溝通，我認(rèn)為應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式。我們有一個(gè)大培訓(xùn)中心，我每月在那里上三、四次課，這是一個(gè)很好的與員工交流的方式。我在GE的生涯始于銷售，所以我喜歡花很多時(shí)間去和現(xiàn)場的客戶交流，嘗試從外面的角度來審視公司。這是另外一種交流方式。