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華為“七反對”內部解讀：站在巨人的肩膀上進步，變革是無窮逼近合理

點擊：  作者：夏忠毅編著    來源：華夏基石e洞察微信號  發布時間:2022-09-26 11:43:47

 

 

 

持續改進應該作為企業管理永恒的主題。華為在引進和學習世界領先企業的先進管理體系時，始終堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則。30年的管理變革始終堅持因地制宜，實事求是，從實用的目的出發，達到適用目的的原則。并堅持遵循“七反對”原則，最后不斷取得變革成功。

 

01

世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來

 

世界上唯一不變的就是變化，面對當前的百年未有之大變局，華為公司會否垮掉，完全取決于自己。世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來。因此，安迪·葛洛夫的“只有偏執狂才能生存”的觀點，還應該加上一句話：要善于自我批判，懂得灰度，才能生存。

 

如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果華為想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，時刻保持危機感的公司才能生存下來。

 

華為從小公司發展到今天的大公司，一直是如履薄冰，摸著石頭過河的。能發展到今天，與華為的過去比，進步是很大的，但如果沾沾自喜，滿足于今天的進步，就不會有明天的輝煌。華為公司要不斷地自我批判，不論進步多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定之否定中發展的。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓華為走過了30 多年，還能向前走多遠，取決于華為還能繼續堅持自我批判多久。

 

華為的奮斗實踐，使華為領悟了自我批判對一個公司的發展有多么重要。如果沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。沒有自我批判，就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速變化、競爭激烈的市場環境淘汰；沒有自我批判，面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省、自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會故步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破“游擊隊”的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑、陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策并切實執行。沒有IPD、ISC、IFS、LTC 等這些全流程管理的不斷進步，就不能持續實現為客戶提供低成本、高質量、高增值的產品和服務。

 

華為公司發展到目前的規模和地位，面臨的挑戰只會更大。要么沾沾自喜，停滯不前，逐漸消沉；要么勵精圖治，更上一層樓，在世界一流企業之林中持續占有一席之地。正所謂逆水行舟，不進則退，成功不是走向未來的可靠向導，華為需要的是將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。誰能打敗華為？不是別人，正是華為自己。如果不能適時地調整自己，不去努力提高管理水平、強化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統保持下去，就會被自己打敗。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，才可能永立潮頭。

 

自我批判不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化進步和建設發展而批判，總的目標是公司整體核心競爭力的提升。華為提倡自我批判，不提倡批判，因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，盡管多數人會手下留情，但即使是雞毛撣子，多打幾次也會收到同樣的效果。

 

人類社會是在不斷地總結經驗、有所發明、有所創造中前進的。華為若能不斷地總結成功與失敗的經驗教訓，努力地向別人、向一切先進的東西學習，華為的明天一定會更美好。

 

華為公司到底能活多久？如果從華為公司的現實來看，是一天不改進就會死亡，多改進一天生命就多延長一天，只要不斷改進，生命就會不斷延長。自我批判是無止境的，正所謂“活到老，學到老”，學到老就是自我批判到老。自我批判不是自卑，而是自信，只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。自我批判是一種武器，也是一種精神，是自我批判成就了今天的華為，華為要一直活下去，就要堅持自我批判的精神永不變。

 

02

不斷改良，不斷優化，無窮逼近合理

 

社會在發展，人類在進步，公司也必須不斷與時俱進，才能在日益激烈的競爭環境中生存下去。管理的改進是永無止境的。華為公司只有不斷地管理進步和創新，才能迎接未來的機會與挑戰。

 

華為創立30 多年來，從來沒有停止過變革，一直在進行管理創新、制度創新，以不斷提升公司的核心競爭力及工作效率。但華為不主張大起大落的變革，因為這是要付出生命代價的。公司這么多年的變革都是緩慢的、改良式的，華為員工可能感覺不到公司在變革。不是革命才是變革，不是產生一大批英雄人物叱咤風云就算變革，這樣的話公司就垮了。不能為了一個人的成功，使華為“萬骨枯”了。

 

與法國大革命相比，華為更贊成英國的光榮革命。英國光榮革命就像扁鵲長兄治病一樣無聲無息，英國就改革完了。300 多年前，英國爆發了光榮革命，大地主、大資產階級和國王討價還價，要爭取自己的權利，限制國王的權力，就確立了君主立憲、王權虛設、臨朝不臨政的運作機制。

 

英國一個人沒死，就完成了光榮革命，確立了議會制度。資產階級民主帶動英國蓬勃發展，在隨后的100 多年時間里，建立了“日不落帝國”。而法國大革命轟轟烈烈，卻血流成河，只是讓作家找到了興奮點，熱血澎湃，出了好多好作品。人們記住了法國大革命，忽略了英國光榮革命，但法國陷入內斗，而英國發了大財。

 

在管理上，華為從來不主張大幅度的變革，而主張不斷地改良，一小步一小步地改進，一點兒一點兒地進步。任何事情不能急于求成，也不要等到問題成堆才去“ 力挽狂瀾”，而是要不斷地疏導；也不能為了個人的績效和名聲而“大刀闊斧”，這通常是對自己管理能力不自信的表現。

 

華為應該放慢變革的速度，一步一步走，不能好大喜功，不要追求全面勝利。華為公司從來就沒有全面勝利過，組織改革改了許多年，一直在改，還沒有改好。因此，一點點進步是非常重要的，不要急于求成。

 

“小改進，大獎勵”是華為長期堅持的改良方針。公司反對那些空頭建議，沒有本職的實踐經驗，沒有豐富的理論知識，是不可能提出真正的好建議的。應在小改進的基礎上，不斷歸納、分析、總結。要不斷優化非增值流程與增值流程，不斷改良，不斷優化，使之無窮逼近合理。組織的調整與建設也是改良，不是改革，是漸進式的，不是疾風驟雨式的。要有張有弛，把握節奏。要以組織的總貢獻和人均創造的價值為標準，不斷地實踐和驗證探索，逼近合理。

 

改進管理是一個持續的過程，不能太激進。冰凍三尺非一日之寒，管理變革得扎扎實實推進，才能構建美好的未來。即使公司每年只進步0.1%，持續改進下去也是非常了不起的。只要一年比一年進步，總有一天，華為的管理水平會趕上西方公司。

 

任何東西都有繼承性，要緩慢地改變。存在即合理，不要幻想推倒一切徹底重來，那是口號，不是真正的商業模式。公司要變革的量只有5%或者更少，剩下的95% 都應該是規范的、穩定的，不要盲目創新。對于5% 不規范的部分，允許探索與變革，其目的就是促進發展。公司在某個時期會強調這樣，在另一個時期會強調那樣，其實就是在變革那5%。所以，華為公司的目標方向是很清晰的，就是必須發展，不發展就是死亡。但100% 都變了，未必會得到發展。打亂全局的互聯，走向一種新的平衡，這是極其艱難的，而且在混亂中，效益只會低下，不會有提高的。因此通過大刀闊斧變革，期望一下就能變好，基本上是癡人說夢。

 

任何創新都是必須支付變革成本的，總成本大于總貢獻的創新是有害于公司的。而且華為已經積累了這么多管理程序，隨意的創新是對過去投入的浪費。對一個正常的公司來說，常變革，內外秩序就很難保持穩定和延續。因此，已經成熟的管理，不要用隨意的創新去破壞它，而要在使用中不斷優化它、完善它，這種無生命的管理，只會隨時間的推移越來越有水平。一代一代人死去，而無生命的管理在一代一代的優化中越來越成熟。

 

對于過去的規章制度，持“祖宗之法不可變”的態度也是錯誤的，但“變法”一定要保證科學性，要不斷地協調，要先“立”后“破”，這樣才能避免舊的已經廢除，新的還未產生，因制度上的真空地帶引起混亂。要吸取現代科學精髓，但也要重視老方法。公司在流程、組織變革上，要采取“補臺”而非拆臺的政策，贊成改良，不希望“天翻地覆”的改革。

 

03

先僵化，后優化，再固化

 

西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業先進管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。華為公司應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來，站在巨人的肩膀上進步。因此，引進和學習世界領先企業的先進管理體系，華為的方針是“削足適履”，堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則。

 

“削足適履”不是壞事，而是與國際接軌。華為引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳。一時又不知如何把它變成中國布鞋。如果把美國鞋開幾個洞，這樣的管理體系華為也不敢用。因此，在一段時間內必須削足適履。

 

要反對狹隘的民族自尊心，反對狹隘的企業自豪感。一定要真正理解領先公司上百年積累的經驗，先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛剛知道一點點，就發表議論，以為自己很了不起，半罐水響叮當，其實這會妨礙我們向別人學習。

 

“僵化”的意思是在流程及管理體系跑起來的過程中學習和理解，“優化”則是在理解和使用的基礎上改進，“固化”是對使用效果好的流程及管理體系的規范化。必須全面、充分、真實地理解顧問公司提供的西方公司的管理思想，而不是簡單、機械地引進片面、支離破碎的東西。華為要防止在對引進的流程沒有深刻理解就自以為是地優化。在華為公司，很多方面不是在創新，而是在規范，這是向西方學習的一個很痛苦的過程。就像一個小孩，小的時候為生存而奔波，腰都壓彎了，長大以后骨骼定型，改起來很困難。因此，在向西方學習的過程中，要防止自以為是的毛病，否則不可能學習到管理的真諦。

 

世界上有很多非常好的管理，但不能什么都學，什么都學的結果只能是什么都學不到。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來結果為零。所以華為只向一個顧問學習，只學一種模式。華為公司早些年的變革失敗就是因為老有新花樣、新東西，結果一樣都沒有用。因此要踏踏實實，沉下心來，就穿一雙美國鞋。只有虛心向他們學習，華為才能戰勝他們。

 

什么是最先進的管理體系？用得好，能夠解決問題，這才是華為公司最需要的，也才是最先進的。切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優化，還要注意固化。在兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，有適當的改進。

 

從1998年起，華為邀請IBM 等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P（IT 策略與規劃）、IPD、ISC、IFS 和LTC 等管理變革項目，采用先僵化，后優化，再固化的方法，經過20 多年的持續努力，取得了顯著的成效，建立起了一個集中統一的管理平臺和較為完整的管理體系，支撐華為公司進入ICT 領域的領先行列。

 

04

堅持因地制宜、實事求是，防止僵化

 

西方的職業化，是從100 多年的市場變革中總結出來的，即這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非為了好看。學習它，也不是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？華為30 多年來，有自己成功的東西，要善于總結，華為為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法對其進行標準化、基線化。這有利于廣為傳播，使人掌握并善用之，以及培養各級干部適應工作。只有這樣華為才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有靈魂的、管理有效的企業。中國企業學習西方成功的不多，就是因為照搬西方管理模式而“水土不服”。企業管理的靈魂，就是因地制宜，實事求是。

 

學習西方管理，要防止僵化。這個世界沒有最佳，最適合自己的才是最好的。過去的最佳在未來也可能過時或不適用。剛學的時候提倡僵化，是為了深刻理解西方管理的真諦。僵化不是目的，是手段、是過程，最終目的還是為了變成適用、好用的東西。解決僵化問題的唯一方法也是堅持實事求是。只要實事求是了，就不會走錯。追求一個美的東西，看起來沒錯，但是沒有用也就沒有價值。華為要的是看起來不一定很美，但是很實用的東西。要在規范化的基礎上，因地制宜、實事求是地適應業務的發展，拿出適宜的措施和適用的方法，不斷地解決問題，評估效果，不斷改進。

 

05

管理變革要堅持 “七反對”原則

 

不切實際的變革是很難成功的，管理變革要堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。變革的成敗對公司影響深遠，IPD 變革的成功，影響了華為一代人，其思想、理念、方法及形成的文化，今后也會對華為繼續產生影響。因此，在管理變革中，要堅持“ 七反對”原則：堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學，堅決反對盲目創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進入實用。

 

堅決反對完美主義。要及時、準確、優質、低成本地實現交付，反對畫蛇添足，故意增加流程，延誤作業時間，造成高成本。華為公司從創辦到現在，從來不追求完美。在推行各種政策時，只要大的環節想明白就推行，然后在推行過程中慢慢優化。華為一定要實事求是，追求可操作性、可運行性。

 

堅決反對繁瑣哲學。反對把公司流程做得很復雜，復雜無非是為了顯示自己的能力，但這會消耗公司的生命。要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中，一定要實事求是，不要形左實右：表面看上去做得很正確，其實效率是很低的。

 

堅決反對管理上的盲目創新。創新只是手段，不是目的。不能為了創新而創新，為了表明自己能干就改一下，一改卻帶來流程運行的高成本。

 

公司進入穩定發展時期后，那種管理上的“大膽探索”不能提倡，一個穩定的體系，才能保證良好的運作和低成本。

 

堅決反對沒有全局效益提升的局部優化。這樣的優化對最終產出沒有貢獻，甚至可能產生負效益。局部管理的創新，應看它是否有利于全局的進步，局部最優并不一定能帶來全局最優。存在的就是相對合理的，千萬不要在自認為最優的盲目沖動下，胡亂推行變革。即使真能產生最優方案，也不能停止正在進行的逐步優化的活動。

 

堅決反對沒有全局觀的干部主導變革。這樣的人主導變革工作，會使流程改來改去，越改越糟。胡亂指揮，是拿公司的生命開玩笑。公司在選拔主管變革的干部時，要先看能不能管理全局變革。

 

堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革。不懂得自己從事的業務，怎么會有變革經驗？讓這些沒有實踐經驗的人來做變革，只會使業務越變越亂。

 

堅決反對沒有經過充分論證的流程進入實用。任何變革項目的立項，必須要求使用這個流程的有關領導及部門參與立項的評議與審批。設計或優化的流程方案必須經過試點認證，評估效果好，并得到使用部門的評議，表決通過后才允許進入試用狀態。使用也要采取逐漸推廣的策略：不斷評估、優化、推廣，再評估、優化直到固化。

 

不要有變革亢奮癥。這種亢奮癥會讓公司變革的速度過快，什么都沒有準備好，在他們的興奮下，就推動飛機起飛了，飛機到了天上沒有油了怎么辦？華為公司的員工大多數是很年輕的，現在有了變革這艘大船，他們好不容易上來了，坐到了這個位置，著急得很，希望能在一個晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領袖，這是很可怕的。

 

任何一次變革，最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有的。因此任何一次變革的目的，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于能否落地，能否發揮切實的作用。

 

變革要推拉結合，要和一線業務結合，一線要有變革的動力，讓一線認識到變革對自身業務改進的價值。面向客戶做生意的業務流變革包括了多個項目，這些變革項目在一線落地時，要根據業務流的總體方案進行適當的組合與打包，別九龍治水，各推行各的。例如，代表處是火車站，要讓鐵路、公路都通到這個火車站?？梢赃x擇一兩個代表處進行綜合變革，將各變革項目的落地在這個代表處進行綜合，關注整體效果，培養各方面的力量，積累綜合變革的經驗。

 

變革要扎扎實實，推進不能急躁。變革中雖然會遇到困難，但要堅定不移地把變革進行到底，因為這是華為走向國際化、規范化的根本保證。

 

變革不會一蹴而就，收益不是很快能體現的，短期內甚至可能下降，關鍵是要堅持，只要逐漸體現出進步就行。對于變革目標的設定，要有現實主義精神，不要追求理想主義。應該圍繞一個近期目標來變革，這個目標就是今天比昨天進步了，同時，橫向來看，比別人還先進一點。現實的標準是在變化的，變革沒有一個絕對的成功標準。

 

在變革中，任何非黑即白的觀點都是很容易鼓動人心的，而華為恰恰不需要黑的或白的，華為需要的是灰度。要堅持戰略與現實的平衡，擴張與控制的平衡，技術領先與客戶需求優先的平衡，質量與成本的平衡，干部責任結果導向與關鍵行為過程考核的平衡，寬松的工作環境與嚴格的監控管理的平衡……過多強調矛盾對立而忽略矛盾統一，是不利于企業發展的。因此，在推行變革的過程中，切忌簡單、粗暴、激進。

 

編著 / 夏忠毅，華為企業架構專家、華為研發領域“藍血十杰”、《以客戶為中心》主要編委

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

 

本文摘編自《為客戶服務是華為存在的唯一理由》（夏忠毅編著；中信出版集團）