符志剛著
中國人民大學出版社
2024年10月出版
目前，中國經濟正處于轉型升級的重要階段，眾多高科技領域的關鍵核心技術無法通過購買獲得，只能依靠自主創新來突破。但自主創新面臨諸多挑戰，包括高昂的投入成本、漫長的研發周期以及高風險性，這要求企業必須保持長期且穩定的投入才能取得成果。然而，現在國內的大多數企業被電商平臺裹挾到價格戰中苦不堪言，利潤空間被大幅壓縮，難以維持對技術研發的持續投資。拼多多是這幾年卷價格戰最兇猛的平臺企業之一。為了達到低價的目的，拼多多在營銷手段上一直較為激進，通過“砍一刀”、“限時秒殺”、“優惠券”、“百億補貼”、“自動跟價”等方式確保低價優勢，進而吸引消費者下單。這些“低價套路”可謂精準擊中了那些價格敏感的用戶，并且屢試不爽。然而，持續的價格戰對于平臺企業自身發展和整個商業生態真的好嗎？一方面，平臺過度強調低價，導致一些商家降低質量追求，還有一些無良商家以次充好，用假冒偽劣產品欺騙消費者，既影響了品牌自身形象，也影響了平臺的口碑和信譽。另一方面，價格戰使平臺上的很多企業利潤低薄，生存空間越來越小。當卷到大家都沒有錢賺的時候，企業也只能在產業鏈的底端苦苦掙扎，談何未來？談何發展？價格戰雖然一時痛快，但是無秩序、無底線、無原則的價格戰只能帶來惡性循環，傷人傷己。對于長期發展而言，企業不能只卷價格戰，而是要有自己的核心競爭力。在中國，華為無疑是擁有核心競爭力和定價話語權的典型代表。殊不知，華為早年也經歷過價格戰。當時華為沒有定價權，只能跟在別人后面賺點小錢來維持公司的生存。但華為很早就意識到低價競爭的危害性，價格戰不僅對華為自身發展不利，還會破壞行業的良性發展。任正非就曾多次表示：“華為決不走低價格、低成本、低質量的道路。如果那樣，將會摧毀我們二十年后的戰略競爭力”。任正非認為：“定價的頂點是價值定價，價值定價的最高歸宿是商業模式設計……價值定價要拉通產品研發、解決方案設計、市場營銷、交付、服務等多個關鍵活動，通過產品定價、上市定價、交易定價相互影響、相互銜接……只有人無我有、人有我優的產品及創新的商業模式，才有可能掌握定價的主動權，也才能做到價值定價。”華為是如何走出價格戰的泥潭，實現價值定價的？華為定價智慧，如何倒逼企業價值升級與商業模式創新？其他企業能學習借鑒華為的價值定價法嗎？
在電信行業，備件如同守護網絡穩定運行的后盾，是電信運營商不可或缺的重要維護資源。以往，為了確保網絡維護的即時需求，運營商不得不持續購置大量備件，同時還需要向設備供應商購買相應級別的硬件維保服務。這些備件的維修、庫存在運營商內部的購置、儲備、管理、配送給運營商帶來了多種直接或隱性成本，除此之外，運營商還不得不投入一定的人力、物力去管理備件倉儲、運輸等事情。面對備件管理上的重重挑戰，某電信運營商遭遇了預算緊張、人力資源匱乏以及備件可用性難以保障的難題。為了幫助該客戶解決備件業務高服務水平和低成本開支之間的矛盾，華為依托其強大的備件管理服務平臺，為該運營商建立了4個備件庫和1個備件分發中心，提供備件存儲、物流管理、版本管理、壞件維修等貼身服務。這一創新型服務模式，大大超越了運營商自行管理的傳統模式：首先，幫運營商將備件總成本降低了18%。華為運用先進的備件計劃方法論和配比工具，對庫存進行精準優化，實現了規模經營效應，不僅減少了運營商的投資成本，還降低了其備件損耗以及人力、物流、倉儲等各項開支。其次，幫運營商釋放了寶貴的人力資源，使其員工能夠投身于核心業務，實現了人員利用效率的飛躍。第三，有效降低了運營商的管理負擔。華為通過統一的受理平臺、標準化的管理流程以及不斷優化的交付流程，提升了運營效率，也讓運營商在管理上無后顧之憂。最后，極大提升了運營商網絡的運行效率和服務質量。華為憑借合理的庫房布局和一流的物流體系，確保了關鍵備件在4小時內、非關鍵備件在2天內迅速送達，為運營商網絡的安全穩定提供了堅實保障，同時也強力助推了運營商網絡KPI的增長。華為的這一創新之舉，不僅體現了定價模式的革新，更推動了備件商業模式的轉變。從單純的備件設備銷售轉變為提供全面的備件管理服務，華為不僅幫助客戶降低了總體擁有成本，還提升了備件產品全生命周期的收入，實現了與客戶的雙贏局面。有人會說，華為畢竟是高科技行業，很多企業還做不到華為這個水平，也沒有資源能力做到。那華為的價值定價法有借鑒價值嗎？下面說說利樂公司的例子。說到利樂這個名字，大家可能感到陌生，但它的客戶卻是家喻戶曉，比如伊利、蒙牛、光明、旺旺等乳制品巨頭的牛奶包裝上，都印有TetraPark的標志，它的中文名就是利樂——一家年銷售額超過百億歐元的包裝公司。利樂的核心競爭力在于，它擁有集無菌加工、灌裝包裝技術為一體的生產設備。這種設備可以將牛奶的保質期從幾個小時延長到幾個月，這對于乳制品企業來說具有巨大的價值，因為它極大地擴展了企業的市場半徑。然而，如何銷售這種設備以實現自身和客戶的雙贏，是利樂公司曾經面臨的難題。為此，利樂開創了包裝行業的新定價模式。客戶只需支付20%的設備費，就可以購買灌裝機，然后在接下來的四年中，每年訂購一定數量的利樂包裝紙，就可以抵消剩下的80%設備費。這種模式不僅降低了客戶的初期投資成本，也確保了利樂公司的長期收益。然而，這種模式也存在巨大的風險。如果客戶企業經營不善或者倒閉，利樂公司可能會面臨大量的壞賬。但利樂公司之所以有這樣的底氣，主要有三點原因：首先，利樂公司的技術和優質服務確實能夠給客戶帶來了巨大的收益。只要客戶企業不倒閉，雙方的合作就會非常穩定。其次，利樂公司掌握了所有的核心技術，包括技術的裝配、調試、維修等。這意味著客戶企業只能依賴利樂公司進行設備的維護和升級。此外，客戶企業每個月只能從利樂公司購買大批的包裝紙，因為利樂的包裝材料上印有特殊的標識密碼，只有使用利樂的包裝材料，機器才能正常運行。這種技術鎖定策略確保了利樂公司的長期收益。最后，利樂公司為自己的灌裝機和包裝材料申請了專利，這使得全球的其他企業都不能再采取相同的包裝結構。這種專利保護策略進一步鞏固了利樂公司在市場上的領先地位。利樂的商業模式實際上是一種“放長線釣大魚”的策略。它通過把灌裝設備和包裝紙通過技術手段捆綁成一個整體，把整體的前半部分（灌裝機設備和服務）作為免費的引流產品與企業合作，然后通過后半部分（包裝紙）來賺錢。這種策略不僅降低了客戶的初期投資成本，也確保了利樂公司的長期收益和市場份額。我這本《華為定價法》剛上市沒幾天，拼多多上就有了盜版。跟編輯聊后才知道，傳統出版社被盜版書折磨得不輕。于是，我在我的視頻號“符布施”上錄制了一期短視頻，用華為的價值定價法思路，為傳統出版社提出了一點建議。傳統出版社的商業模式長久以來依賴于紙質書的銷售，其盈利結構相對單一，主要受到銷售量的直接影響。然而，這一模式存在顯著的局限性，尤其是盜版書籍的泛濫，對出版社的銷量和利潤構成了嚴重威脅。盡管出版社采取了諸如防偽技術、提升圖書裝幀設計與印制工藝以及成立打假部門等措施來應對盜版問題，但這些措施大多是在原有商業模式框架內的修修補補，未能從根本上解決問題。隨著數字技術的迅猛發展，紙質書籍等內容產品的數字化已成為不可逆轉的趨勢。這一變革促使越來越多的傳統出版社向數字出版服務商轉型，從傳統的紙質書銷售轉變為向讀者提供持續的電子閱讀服務，實現了從“賣書”到“經營用戶”的轉變。數字出版不僅代表了出版行業的一次產業升級，更是一種全新的商業模式。在數字出版模式下，產品制作更加靈活，與用戶的互動性顯著增強。出版商能夠利用用戶的使用數據來優化內容生產，從而大大降低產品滯銷的風險。此外，產品形態和使用方式也變得更加多元化，如電子書、紙質書、音視頻課程等多種形態，以及使用許可證、身份驗證等多種使用方式。這些變化為出版商提供了更多的商業變現途徑，如內容訂閱、廣告、聯合營銷等。與紙質書相比，電子書的制作成本大幅降低，且盜版難度顯著增加。電子書出版商可以通過數字水印、分段加密、防復制等技術手段，有效增加內容侵權的難度和成本，從而更好地保護自己的知識產權。同時，數字產品上市后的邊際成本極低，用戶的試錯成本和使用門檻也大大降低。這為商業變現提供了更多的想象空間，使得出版社能夠采用更多創新的盈利模式，如訂閱會員模式、付費章節按需付費閱讀模式等。這些模式不僅有助于出版社持續創收，還能激勵其不斷生產優質內容，提供更具性價比的內容權益，從而吸引更多用戶持續續費或購買。當下，國家提倡供給側改革和高質量發展，企業卻因價格戰等現實困境發展受阻。這個現狀需要國家和企業協力改變。一方面，國家應該打擊價格戰，為企業良性競爭創造良好的生態環境；另一方面，企業也應該積極求變，樹立長遠發展觀，在商業模式創新和價值定價上發力。畢竟只有企業先求變，國家的錢才能有地可投、投對地方。祝愿中國企業都像《華為定價法》中所說的那樣，以用戶為中心不斷創新，通過持續打造有競爭力的商業模式，制定合理的價位，設計有競爭力的價格來確保企業經營目標的達成，從而擁有更強韌的競爭力。希望中國少一些拼多多，多一些華為；少一些卷價格戰的企業，多一些追求定價話語權的企業！
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