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華為貢獻的最經典的管理理論：價值創造、價值評價和價值分配

點擊：21995  作者：胡賽雄    來源：華夏基石e洞察  發布時間:2020-07-29 10:43:09

 

價值創造、價值評價和價值分配好比企業的“任督二脈”，價值創造是企業的督脈，價值評價和價值分配是企業的任脈。只有打通任督二脈，企業各組織單元才能不斷獲得負熵，企業才能充滿活力（見圖5-3）。

 

 

企業賴以生存的負熵可以有多種形式，比如資源、政策、關系、信息不對稱等。毫無疑問，這些因素的確可以讓一些企業獲得暫時的成功，但企業長久生存和生長的土壤一定是客戶價值，企業必須根植于客戶價值才能獲得成長的養分。任何企業如果偏離了為客戶創造價值這一基本假設，必將付出沉痛的代價。

 

01

全力創造價值

 

華為提出要全力創造價值，這里的“全力”是指群體奮斗。群體奮斗并不是否定個體英雄，這要區分具體的情形。

 

1，群體奮斗是管理的主旋律

 

當企業處在機會或挑戰的重要關口，企業必須呼喚英雄。沒有英雄的帶動作用，企業就沒有活力和戰斗力。正是英雄身上那種帶著草莽氣息的“狼性”，構成了企業成功不可或缺的活力元素。可以肯定地說，沒有英雄的企業一定會消亡。

 

但話說回來，遍地英雄的企業也注定難以持久，因為遍地英雄必然導致個人英雄主義泛濫。當英雄的個性不受企業的共性約束時，企業就會走向崩潰。因此，企業一旦度過了特殊發展期，進入穩健經營期后，就需要淡化英雄主義，構建正常的發展秩序。企業的成長是一個在活力與秩序、呼喚英雄與打掉英雄之間不斷交替和螺旋上升的過程。總體而言，群體奮斗永遠是企業管理的主旋律。即便在呼喚英雄的特定時期，企業也只是傾向于認為英雄在創造價值方面發揮的作用更大一些，以期通過這種偶然性去觸發企業的必然性。

 

2，創造價值的關鍵四要素

 

華為把群體奮斗寫入了《華為基本法》，其中有句話非常精辟：“勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。”其精辟之處在于，它厘清了企業價值創造的要素，并試圖更深、更廣地挖掘企業內部價值創造的源泉。

 

一些企業事業停滯不前，組織活力不足，這與它們在這方面的認識水平有很大關系。它們對企業價值是如何被創造出來的，以及不同價值創造要素在創造價值方面的表現差異沒有一個清晰的認識和判斷，以至找不到價值創造的著力點，更不要說如何用價值評價和價值分配的杠桿進一步撬動價值創造了。而勞動、知識、企業家和資本，既厘清了創造企業價值的要素，也對企業奮斗群體進行了總體概括。

 

首先，我們來看勞動創造價值。

 

這里的勞動指的是狹義的勞動，廣義的勞動包括了知識和企業家。《華為基本法》的獨到之處在于，它把知識和企業家從廣義的勞動中分離出來，讓價值創造的要素變得更清晰。狹義的勞動創造價值是有限的，原因是勞動產出與勞動時間正相關。如果一個人的勞動產出與勞動時間呈線性函數，可以肯定地說，這個人一生就不太可能實現財務自由，除非這個人單位時間的產出足夠大。

 

其次，我們看知識創造價值。

 

這里必須要澄清，知識本身不是價值，知識只有附著于實踐，并成功地指導了實踐才有價值，因為實踐才是一切社會成果（包括知識）的來源。尤其是當我們面對未來的不確定性時，往往先要經歷實踐，在試錯中總結教訓，在試對中積累經驗，進而形成知識。神農嘗百草，為天下黎民尋找五谷和草藥，就是先有實踐、后有知識的例證。知識到底如何與實踐相結合，進而創造價值呢？我們不妨通過案例做一個假設：

 

一位華為的工程師通過技術降低成本的手段讓一款手機成本下降了50 元，試問這位工程師的貢獻大不大？從狹義的勞動來看，這位工程師可能只是做了一個小小的改進，其一次性勞動所創造的價值其實不大。但問題是他的勞動經過知識的結晶被嵌入企業的業務流中，經過業務流放大，他所創造的價值理論上可以無限大，其產出基本脫離了個體勞動時間的束縛。

 

假如這部手機售出了1 000 萬部，那么就意味著這位工程師做出的一個小小的改進為公司帶來5 億元的價值。

 

可見，不是勞動本身創造的價值大，而是勞動成果被業務流不斷復制后創造的價值大。其中，知識的結晶有兩個部分：第一個是把創造或創新轉化為標準化的產品和服務；第二個是把標準化的產品和服務導入企業的業務流，直至形成實踐應用。第一部分的目標是讓內容簡單，第二部分的目標是讓過程可復制。歸納起來，知識創造價值的特點就是“簡單+ 復制”。

 

由此可知，真正能有效指導企業實踐、為企業創造價值的知識，大多不是原理性知識，而是程序性知識。知識創造價值雖然遵從“簡單+復制”的基本原理，但并沒有我們想象的那么容易，它需要從實踐中抽象和模式化，然后再回到實踐，每個環節都是一個艱苦卓絕的價值創造過程。

 

再次，企業家也可以創造價值。

 

如果說勞動和知識在創造價值過程中面對的多是確定性風險，那么企業家創造價值時面對的就是不確定性風險。不確定風險的特點是無法預見和提前進行規避的，一旦風險來臨，企業就別無選擇，只好承擔。

 

因此，真正意義上的企業家都是一群賭性堅強的人。賭對了，就可能賺得盆滿缽滿；賭錯了，有可能血本無歸。為什么不確定性風險可以給企業創造豐厚的利潤呢？因為利潤往往由供求關系決定。確定性的東西完全是買方市場，價格接近價值，企業幾乎無利潤可賺；不確定性的東西，開始往往只有極少數賭性堅強的企業家進入，容易形成賣方市場和創造性壟斷，價格遠高于價值，企業可以淘到第一桶金，相當于進入了無人區。

 

可見，利潤的本質其實是企業的不確定性風險，企業家的努力和企業追求利潤的目標是一致的。

 

最后，我們來看看資本如何創造價值。

 

資本和企業家一樣，通過承擔企業的不確定性風險為企業創造價值。華為在創業初期，注冊資本才幾萬元。很多人可能好奇，華為市場開拓要投入，產品研發要投入，員工激勵也要投入，華為當初是如何解決現金流問題的？要知道即便是現在，民營企業獲得銀行的信貸支持也不是一件容易的事情，可想而知華為創業的艱難程度。

 

華為當初的確如《國際歌》中所唱的那樣：“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造人類的幸福全靠我們自己。”華為解決現金流問題，首先依靠的是原始積累。20 世紀90年代初，通信行業是個不折不扣的暴利行業。由于中國通信工業落后，西方公司的通信設備進入中國后，價格貴得離譜，家庭初裝一部電話，初裝費動輒幾千元，而且還要排隊。也就是說，由于通信設備太貴，運營商不得不轉嫁一部分成本給終端消費者。華為當時通過代理香港一家公司的程控交換機，淘到了第一桶金。

 

其次，華為依靠開發拳頭產品來保證現金流。1991 年到1992年，華為有錢之后便開始自主研發HJD48 用戶交換機和JK1000 交換機。可到了1993 年，JK1000 全面退網，HJD48也日漸難以為繼。為了活下去，華為不得不投入大量的資金研發C&C08 程控交換機。其中，C&C08 的兩個“C”分別代表計算機和通信，符號“&”代表融合，整體意思是20 世紀90 年代出現的先進計算機技術，帶動傳統的通信技術形成質的飛躍。C&C08 程控交換機獲得巨大的市場成功以后，華為又在此基礎上導入先進的光通信技術，形成功能更加強大的C&C08 B 型交換機，可容納數十萬人同時打電話。C&C08 B 型交換機很快成為華為的拳頭產品，幫助華為迅速打開了國內通信市場。

 

即便如此，華為早期偶爾也會出現現金流困難的情況，原因是各方面的投入實在太大，一旦客戶不能及時回款，公司現金流就會隨之緊張。老員工有時開玩笑地說，看到公司發工資的時間延遲了，就想準備離職走人，而人力資源部門的一個重要工作就是安慰他們別走。雖然是玩笑，卻能一窺華為早期創業之不易。

 

如何確保企業發展所需的現金流？華為的股權激勵應該是在當時的大環境下逼出來的一個政策。這種方式大致相當于我們現在的有限合伙公司，工會好比是普通合伙人（GP），員工好比是有限合伙人（LP）。員工分得的股權叫虛擬受限股。虛擬的意思是它并非公司章程意義上的真股票；受限的意思是它不具有表決權，只有分配權，且需按比例分擔公司的經營風險。早期的股權激勵沒有后來規范，員工一般要把自己年收入的大部分拿出來購買公司的股票，當然這完全是自愿行為，員工可以不買。但由于分紅非常可觀，不買股票的員工看到別人分紅那么多，自然會眼紅，漸漸大家膽子就大了起來。到了后來，員工普遍覺得有資格買公司的股票是公司對自己的一種激勵和肯定。

 

華為的股權激勵帶來的積極效應是多方面的：一是在很大程度上緩解了企業的現金流；二是給員工尤其是骨干員工帶上了“金手銬”；三是消滅了員工手上的現金流，員工的思想會更加聚焦在工作上。但話說回來，資本既然要承擔不確定性風險，其回報一定不能低，因為資本總是尋找水草肥美的地方棲息。在華為的歷史上，除了極個別年份，華為員工的資本回報率都大于40%。

 

通過股權激勵，華為把勞動、知識、企業家和資本的貢獻累積起來，像滾雪球一樣，盡可能將它們轉化為風險資本，保證企業長期運作，共擔企業經營風險，有利于全體員工“利出一孔，力出一孔”。企業只有把勞動、知識、企業家、資本這些價值創造的要素全部調動起來，企業的蛋糕才能越做越大。

 

02

正確評價價值

 

行為、結果、勞動態度、知識、技術、技能、工齡……什么才是華為認可的價值？按照華為的說法，“茶壺里的餃子，我們是不認的”。也就是說，華為認可的價值是結果產出。而正確的價值評價就是衡量到底產出了多少價值。

 

評價價值以結果產出為決定性標準每一個企業經營的總目標，都應該是企業價值的增長、利潤的增長和企業經營規模的增長。企業所有活動的展開、進行和評價，也都是為了達到這個總目標。

 

這就像甲、乙兩個人爬山，兩個人同時到達了山頂，從價值評價的角度看，他們的結果是完全一樣的。 這個結果有沒有偶然因素？可能有，但沒關系，華為承認這種偶然性。因為在現實生活中，偶然性無處不在，一旦消滅了偶然性，也就沒有了必然性。另外，偶然性不可能總是降臨到同一個人身上，即使有一次誤差也沒關系。

 

有了結果產出這第一個標準，華為的第二個標準就是看關鍵行為。甲從南坡上山比較平坦容易，乙從北坡上山比較陡峭艱難，兩人同時到達山頂，說明乙的能力可能更強一些，該關鍵行為在干部考察時可作為重點考察項。但行為考察必須以結果為基礎，沒有結果，也就沒有關鍵行為。結果是業績項，是價值分配的依據；關鍵行為是能力項，是機會分配的依據。

 

勞動態度能否作為價值評價的依據？不可以。一個人勞動態度好，天天加班，如果沒有結果產出，那么這種加班就是無效加班，甚至還增加了公司的成本。

 

知識也不是價值，學歷、文憑、考試成績等，只能證明一個人做了相應的勞動準備，但不能依據勞動準備來評價價值。

 

華為甚至認為，技術本身也不是價值。例如把煤洗白是技術，但市場并不需要把煤洗白。工齡就更不是價值了，工齡長未必能力強，很多人到一定年齡后，學習能力和精力都在下降，創造價值的能力也可能隨之下降，華為為此甚至推出了鼓勵員工到了一定工作年限退休的制度。

 

總而言之，評價價值只以結果產出為最終的決定性標準，其他標準只能作為參考，不具有決定性意義。

 

1.考核指標設定要分清結果和過程

 

華為內部堅持以責任結果為導向的考核制度，對達不到考核目標的員工，往往要實行降職、免職處理，嚴重者甚至會被辭退。

 

有人可能會說：“員工沒有功勞也有苦勞啊，怎么能說降就降、說辭就辭呢？”其實很容易理解，現在市場競爭如此激烈，任何一個企業都不會是常勝將軍。在這種人人自危的情況下，企業哪里還會去袒護內部某個臃腫的組織或不稱職的員工呢？

 

所以，企業在考核時，評價價值一定要分清結果和過程。有績效、有結果，才算是為企業創造了價值；否則，即使你在過程中很努力，沒有結果產出，仍然不能作為考核的目標。

 

我經常出差某省會城市，發現該市有一個奇怪的現象，外面下著傾盆大雨，灑水車卻仍然在給路旁的花草樹木澆水。我想這種現象的產生，一定是業績管理出了偏差。

 

再比如，企業一般設有受理客戶咨詢投訴的客戶服務中心，而實際上企業給這些部門設置的考核指標基本都是受理客戶問題的數量、客戶問題及時閉環率、客戶滿意度之類的過程指標。本質上講，客戶服務中心的獨特價值定位在于客戶保留，按照這一價值定位，其考核指標應該是客戶回頭率或回購率、增值服務收入等價值增值指標。

 

綜上所述，業績管理應從部門或崗位的獨特價值定位出發，考核成果產出而非業務過程，考核價值增值而非價值消耗。一切過程都是價值消耗，過程是用來糾偏的，而不是用來考核的，過程的規律性應由被考核者在實踐中去探索。

 

2，不能體現價值創造，不能反映可分配價值的指標，都不是結果性指標

 

評價價值一定要搞清楚評價的目標，既能引領企業的價值創造，又能為企業的價值分配提供依據。基于這樣的目標，我們在設計評價指標的時候就有了方向，不能體現價值創造，不能反映可分配價值的指標，都不是結果性指標。

 

比如，一家上市公司長期用訂貨額作為區域的業績評價指標，但這家公司與客戶簽訂的合同交付周期往往要四五年，絕大部分收入是在未來幾年分時段發生的。顯而易見，訂貨額不是區域的當期業績，它不過是未來可能的收入而已，訂貨只有轉化為營業收入才能算當期業績。

 

創造價值在先，評價價值在后，這是基本的管理常識。該公司把還沒有發生的價值納入了評價，顯然違背了常識，其帶來的后遺癥就是：區域馬上就可以分到很多獎金；區域可能不再關注合同執行，因為合同執行與個人收益關系不大；客戶若中途終止合同，意味著公司將給區域多支出獎金。

 

那么該公司為什么這么做？他們給出的理由是：區域總經理都有公司股份，如果公司業績不好，股價就上不去，他們的損失就會更大，所以公司認為如此的價值評價不會導致區域不關注合同執行。

 

實際上這個邏輯并不成立，因為當討論到要把訂貨額這一評價指標更改為營業收入時，各區域均表示激烈反對，說明他們心里更看重現實獲利，而不是什么股權收益，畢竟公司股價連年下跌，他們早已見怪不怪了。

 

但話說回來，難道成功簽訂一份合同，真的就不能作為評價價值的依據嗎？當然不是，關鍵看它是否給公司創造了價值。只有創造了價值，才有評價價值的前提。假如我們把拿到首付款作為成功簽訂一份合同的標志，據此評價價值就沒什么問題了，因為首付款就是一種可分配的價值

 

 3，防止出現目標博弈現象

 

價值評價的時候，用目標完成率之類的相對值指標時要特別注意，企業應盡可能使用絕對值指標，這樣就可以防止一些人鉆空子，比如經常出現的目標博弈現象。

 

目標博弈在企業里可以說是普遍現象。一些管理者在面對經營挑戰時，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難向管理層提出調低經營目標的要求。目標一減，壓力似乎是輕了，可企業的負擔有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。所以這種目標博弈就好比鴕鳥把頭埋在沙子里，對企業經營有害無益。

 

放任目標博弈的結果，是企業為此要付出成長的代價。一些人不敢挑戰較高的目標和要求，一個重要原因是他們把眼光停留在資源、能力、條件、風險等障礙因素上，缺乏對機會的洞察和把握。所以，企業的目標應根據外部的市場和機會來定，把業務放到商業大環境中看，而不是根據內部的資源、能力和條件來定。

 

一些企業采用目標完成率之類的指標，無形中就給人提供了鉆空子的機會，因為只要把目標博弈下來了，目標完成率自然就高了。這樣的業績來得太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目標是不能博弈的，可以博弈的只有資源。

 

所以，企業要嚴防出現壞的制度設計，最好用業績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業績衡量指標，以壓縮博弈空間。

 

03

合理分配價值

 

價值分配絕不是分錢那么簡單，這里有兩個概念非常重要：一個是分配方案，一個是分配兌現。

 

分配方案是分配未來，即在價值創造的起點，就未來可能創造的價值以及分配辦法，與各價值創造主體達成一致。分配兌現是分配現在，即價值創造完成后，企業按照事先約定的分配方案，向各價值創造主體兌現分配承諾。

 

1，分配方案要打破平衡，拉開差距

 

企業通過分配方案和分配兌現，實現價值分配的閉環管理。但現實情況卻是，很多企業往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兌現。或者說，它們認為的分配方案其實就是事后的分配兌現方案，很多負面結果都因此而起。

 

第一，這樣不利于導向沖鋒。員工是基于個人利益的計算來決定自己行為的，他們事先如果不清楚自己要做什么貢獻，以及貢獻和回報之間是什么關系，那么他們努力的意愿和動機自然會打折扣。

 

第二，這樣容易導致大鍋飯現象。一般來說，價值產生以后，每個人都希望多分一部分利益，這是人之常情。如果沒有事先約定好分配方案，矛盾沖突就比較大，管理層最后不得不打著公平的旗號做出一些平衡措施，其結果就是大家趨于平均，價值分配最后變成了大鍋飯。平衡次數多了，就會平衡出一堆懶人，企業也就沒有了活力。

 

在這個問題上，華為提出了“打破平衡，拉開差距”的激勵理念。其實這不是人為地拉開差距，而是真實還原各價值創造主體的貢獻差距。當企業事先約定好分配方案后，大家都會積極地去掙獎金，自然也就拉開了差距。

 

因此歸結起來，合理分配價值真正的導向只有一個，就是價值分配以后，各價值創造主體都能保持沖鋒的隊形，努力實現下一輪更大的價值創造，所有的激勵設計必須圍繞這一點來進行。員工的責任貢獻是有層次的，所以分配方案要區分層次，同時匹配相應的激勵手段（見圖5-4）。

 

 

第一個層次：價值交換。

 

不同崗位有不同的責任貢獻要求，工資作為最基本的激勵手段，是與之相對應的。責任基本相同，貢獻有一定差異，可以通過工資帶寬來對應；責任明顯不同，可以通過職級工資分段對應。工資如果與責任貢獻脫鉤，工資就成了保健因素；工資與責任貢獻聯動，動態調整，工資才算是激勵因素。華為在這方面實施的是“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的政策，努力讓工資成為能上能下的激勵因素。

 

第二個層次：價值共享。

 

員工如果完成了定額，就可以獲得工資；如果超出了定額，就可以獲得獎金。所以，獎金一般是用來獎勵驚喜的，沒有驚喜，理論上不應該有獎金。

 

華為的項目獎就是例子。在預算之內，如果按照進度和質量要求完成了一個交付項目，項目組可以領工資；如果節省了預算，項目組可以按比例從節省的部分中提取獎金。這個獎項就充分體現了掙錢的理念，這就是一種價值共享。

 

第三個層次：利益共同體。

 

員工在工作中做出的貢獻，如果能給公司帶來長期收益，員工和企業就成了利益共同體，這就應該讓員工在一定時間窗口內享有長期貢獻獎。長期貢獻獎在研發領域和新市場拓展領域應用比較多。 有一家上市企業，采用的是傳統的“工資+ 獎金”的激勵手段，但這些手段對一些研發人員效果不大，負責新產品研發的部門長期沒有成果產出，該怎么激勵呢？錢給多了，企業覺得虧；錢給少了，人又留不住。針對這種情況，該企業采用了長期貢獻獎，比較好地解決了這個問題。方案要點大致如下：

 

研發項目組必須對賭自己申報的項目，對賭的比例在10%~20% 預算范圍內可選。

在產品試制成功、產品商用成功和產品小批量上市成功這三個關鍵節點，分別設置一定額度的獎勵，鼓勵項目組研發和快速取得進展。

產品規模上市后，按比例分享三年紅利，并在第三年返還對賭金。

若產品研發不成功，則對賭金全部計入產品研發沉沒成本。

 

這個方案的獨特之處就在于激勵機制中加入了對賭，抬高了研發人員在項目不成功情況下的個人成本壁壘，并增加了研發人員在項目成功后的收益預期，從而讓員工和企業在一定程度上形成了風險共擔、收益共享的利益共同體，員工的職業心態和使命必達的意愿也得到了強化。

 

第四個層次：事業共同體。

 

一些骨干員工是在用使命感工作，他們把個人的成長和企業的成長聯系在一起。對于這些人，企業應該用股權激勵把他們團結起來，以激發他們的企業家精神，鼓勵他們長期艱苦奮斗。

 

華為就是把有使命感的員工全部納入企業家的分配范疇，每年根據業績貢獻和使命感識別這樣的員工，賦予他們更多的股權激勵，與他們共享公司成長的收益，共擔公司經營的風險。員工的責任層次基本上決定了其貢獻的層次。其中，高層聚焦公司的是長期利益、戰略性思考及創造股東價值，因此他們的股權激勵收益大于工資、獎金的收益；中高層聚焦的是短期績效和長期目標的平衡，因此他們的工資、獎金、股權激勵收益相對比較均衡；中基層聚焦的是年度工作任務和最終實現運營結果，因此他們以工資、獎金收益為主，同時輔以一定的股權激勵收益，以保留新生代人才；基層作業人員聚焦的是做好本職工作和持續改進，因此他們理論上只能獲得工資和獎金收益。

 

2，價值分配向企業需要的方向傾斜

 

價值分配不光承擔了還原價值貢獻的目的，關鍵還要導向沖鋒，因此價值分配必須形成一定的價值坡度，向企業需要的方向傾斜。在華為，由于崗位職級承載了很多價值分配差異化的功能，通過崗位職級稱重，可以達到一部分傾斜的目的。第一，崗位職級向作戰單元傾斜。同一業務單元內，支撐平臺崗位的職位職級應低于主要作戰崗位的職位職級。第二，崗位職級向一線和海外崗位傾斜。同等條件下，國內崗位的職位職級低于海外崗位的職位職級，機關崗位的職位職級低于一線崗位的職位職級。第三，降低機關崗位的吸引力，適度拉大機關崗位垂直級差，適度縮小一線崗位垂直級差。

 

華為還把一些福利政策也盡可能地設計成了達成傾斜的激勵手段，比如愿意派駐海外的，享受駐外補貼；愿意去艱苦地區的，享受艱苦補貼；等等。這些傾斜措施，說白了就是利益牽引，讓員工自覺自愿地流向公司需要沖鋒的崗位。

 

但是，如果我們認為做好了以上這些價值分配就萬事大吉，那就錯了。價值分配導向沖鋒，其實既不體現在員工得到多少，也不體現在員工失去多少，而體現在員工一直抱有一種“怕失去”的心理狀態。這就好比談戀愛，對方如果答應你的追求，你可能就放松了心情；對方如果回絕了你的請求，你也就放棄了念想。最讓人處于高度激活的狀態是：人家既沒有答應你也沒有回絕你，所以你就得小心翼翼、處心積慮，思考下一步如何表現。抱有這種“怕失去”的心理狀態，好處是有利于員工自覺克服消極的自我暗示，持續保持積極的心態。這就是價值分配過程中的人性考量。

 

華為價值分配的靈魂就準確地詮釋了“怕失去”這三個字：每個人前面都懸著很多誘惑，只要好好干，就有機會升職、加薪、分配股權、享有分紅等；如果掉隊了，等著你的就可能是降職降薪、不勝任淘汰、獎金減少等。對不努力的人來說，每天聽到的都是周邊人的好消息，在這種文化氛圍下，員工哪怕還剩一點點上進心也都會不甘示弱，愿意舍命一搏。華為永遠不給人駐足停留的時間。 特別強調的是，價值分配絕對不是少數人的盛宴，價值分配必須激活各價值創造主體，實現群體奮斗。

 

文 / 胡賽雄，華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術服務部干部部部長、華為管理名著《以奮斗者為本》核心編委會成員

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）